Очевидно, что заказчика интересуют в первую очередь потребительские качества модели – что может и что дает модель, и в гораздо меньшей степени – как это реализовано. На наш взгляд, это может быть оправдано далеко не во всех ситуациях. Заказчик должен понимать и задавать общие контуры проектных решений, поскольку именно в них кроятся возможности и проблемы использования и развития модели.

Существует ряд ключевых методологических моментов при проектировании модели бизнес-архитектуры, которые могут быть интуитивно понятны (либо объяснены) заказчику, имеющему самые общие представления о моделировании, и контроль которых на начальных стадиях проекта позволит избежать в дальнейшем ошибок и разочарований в получаемых результатах.

Несомненно, подходы к проектированию бизнес-архитектуры определяются целевыми задачами, которые ставятся соответствующим заказчиком, и имеют свою специфику. Таких целей может существовать много не только в рамках охватываемого поля заказчиков (как организации), но и внутри самого заказчика. Вместе с тем можно выделить ряд общих моментов, которые так или иначе должны быть реализованы.

Одним из таких обязательных условий для успешности проекта является поддержка возможности наблюдения и анализа объекта изучения с различных точек зрения. Помимо того что «потребительские» качества модели очень сильно зависят от того, насколько полно отражены интересующие свойства бизнес-процесса для конкретной группы пользователей, в общеметодологическом плане выстраивание целостной картины невозможно в рамках одностороннего рассмотрения.

Вторым значимым моментом является синтез (интеграция) моделей локальных компонент в единую модель бизнес-архитектуры с возможностью различных вариантов ее представления, исходя из постановок задач. Многогранность «синтетических» моделей определяет качество и универсальность использования разработанной архитектуры бизнес-процессов.

Основное внимание при разработке бизнес-архитектуры должно уделяться картине в целом, поэтому рекомендуется начать с построения высокоуровневых моделей бизнес-процессов предприятия. Выскоуровневые модели, включенные в бизнес-архитектуру, должны давать необходимый минимум сведений о ключевых функциях, процессах, бизнес-событиях и потоках информации, достаточный для процесса принятия решений, поиска новых возможностей для инноваций. Из 10–20 основных процессов в первую очередь необходимо сосредоточиться на тех процессах, которые будут подвергнуты изменениям.

Основные шаги, которые требуется выполнить для построения высокоуровневых моделей, следующие.

1. Идентификация критически важных для предприятия процессов (обычно не более восьми). Чаще всего это те ключевые процессы, которые:

¦ максимально влияют на способности организации реализовывать свою миссию, достигать цели, выполнять основные функции;

¦ открывают новые возможности;

¦ в настоящее время выполняются плохо и являются источниками неудовлетворенности клиентов, имеют возможности для оптимизации затрат.

2. Прослеживание связи между этими процессами и бизнес-стратегией, движущими силами и критически важными факторами успеха.

3. Построение модели высокого уровня для ключевых бизнес-процессов.

4. Определение для каждого шага процесса ответственных за выполнение шага. Это могут быть как внешние организации, так и подразделения компании.

5. Идентифицирование и документирование основных категорий информационных объектов.

Построение таких моделей и понимание их связей с ключевыми факторами позволяет понять в целом деятельность организации. Последующее углубление в тщательно отобранные ключевые процессы и информационные потоки возможно с использованием основных инструментов, таких как:

¦ декомпозиция функций/процессов;

¦ анализ бизнес-событий.

Декомпозиция бизнес-процессов позволяет преодолеть сложность описываемой предметной области, представить объекты модели верхнего уровня в виде другой модели, раскрывающей то или иное внутреннее содержание данного объекта. Основные вопросы, на которые необходимо ответить при осуществлении декомпозиции бизнес-процессов:

1) каковы основные функции организации?

2) какие функции не несут в себе ценности?

3) какие функции пересекаются с другими бизнес-функциями?

Посредством декомпозиции и анализа бизнес-процессов должны быть получены следующие результаты:

¦ основные подпроцессы выбранных ключевых процессов (критически важных для бизнеса);

¦ границы основных организационных единиц;

¦ вклад каждой функции в цепочку создания добавочной стоимости;

¦ пересечения и излишние функции/процессы;

¦ возможные требования к прикладным системам и информации.

Анализ бизнес-событий позволяет понять, как инициируются бизнес-события и какие связанные с ними процессы происходят в цепочке создания добавочной стоимости предприятия. При этом берется конкретное событие, документируется текущий процесс его обработки и оцениваются возможности по его совершенствованию. Основные вопросы, на которые необходимо ответить при таком анализе:

1) кто является инициатором бизнес-события?

2) кто является основными участниками события?

3) как событие обрабатывается в рамках «расширенного» предприятия (партнеры и прочее)?

4) возможны ли инновации, которые связаны с событием и требуются бизнесом?

Посредством анализа бизнес-событий должны быть получены следующие результаты:

¦ основные инициаторы и участники бизнес-событий;

¦ партнеры;

¦ критически важные результаты, создающиеся и используемые позже в процессе обработки события;

¦ возможные новые формы ведения бизнеса.

Для построения в дальнейшем технологической архитектуры необходимо понимание того, где выполняются функции и процессы, а для построения архитектуры информации и архитектуры прикладных систем необходимо понимание ключевых внутренних и внешних точек интеграции, основных информационных потоков между участниками бизнес-процессов. Поэтому важно рассмотреть еще два аспекта:

¦ моделирование местоположений выполнения функций/процессов;

¦ модель интеграции функций/процессов.

Модель местоположений обеспечивает логистический взгляд на функции, выполняемые организацией, и идентифицирует в географическом плане то место, где они выполняются. Основные вопросы, на которые необходимо ответить при моделировании местоположений:

1) где выполняются основные функции?

2) какие функции связаны между собой?

3) существуют ли возможности по консолидации и рационализации? В результате мы должны получить:

¦ распределение функций по местоположениям;

¦ связи между бизнес-функциями;

¦ возможные требования к технологической архитектуре и архитектуре прикладных систем;

¦ возможные требования к организационным изменениям.

Модель интеграции отражает высокоуровневые требования к интерфейсам между процессами и бизнес-событиями, требования к информации для новых бизнес-процессов, временные требования.

Результатами ее построения являются:

¦ ключевые внутренние и внешние точки интеграции;

¦ критичные информационные потоки между различными точками соединения моделей бизнес-событий;

¦ возможные требования к технологической архитектуре, архитектуре приложений и информации;

¦ возможные требования к организационным изменениям.

Основополагающим требованием при построении модели бизнес-архитектуры является обеспечение ее адекватности, то есть достижение разумного баланса между детальностью и потребительскими качествами модели.

В условиях, когда определены (заданы) цели моделирования, то есть получены ответы на вопрос «для чего нужна модель», когда отобраны ключевые процессы для моделирования, следующим входным условием для старта проектирования является согласование между заказчиком и исполнителем понимания по вопросам, определяющим границы моделирования, а именно:

1) на что реагирует модель?

2) как реагирует модель?

Ответ на вопрос «На что реагирует модель?» предусматривает конкретизацию входных условий, которые признаются значимыми и являются инициирующими для моделируемых бизнес-процессов. Очевидно, что далеко не все внутренние и внешние инициирующие бизнес-события являются одинаково важными применительно к анализируемой проблеме. Поэтому для целей минимизации работ и выполнения требования по обеспечению адекватности модели необходимо сформировать реально востребованный набор входных условий, который будет определять чувствительность проектируемой бизнес-модели. Конкретизация входных условий может делаться либо «административным», либо «эмпирическим», либо расчетным способом на основе построения различных вспомогательных (в том числе математических и статистических) моделей, определяющих значимость (влияние) на исследуемый бизнес-процесс.

Очень важным является выявление наличия зависимости/независимости между входными условиями, поскольку это определяет условия по корректности задания их различных сочетаний при инициализации модели.

Ответ на вопрос «Лак реагирует модель?» предусматривает определение вариантов отклика элементов модели на изменение входных условий. Принципиально все варианты отклика основываются на различных сочетаниях изменений в составляющих общей модели:

¦ изменяется состав подпроцессов (функций, операций), входящих в модель;

¦ изменяется логическая последовательность исполнения подпроцессов (функций, операций), входящих в модель;

¦ изменяется окружение подпроцессов (функций, операций), входящих в модель, в части используемых данных, документов, технологических ресурсов, кадровых ресурсов.

После определения входных условий, на которые должна реагировать модель, и способов (форм) реакции следующим важным шагом является определение методов (подходов) реализации этих ключевых начальных требований в проектируемой модели, а именно ответ на вопрос «Как (каким способом) будет строиться модель?».

В самом общем виде любой способ построения модели состоит в установлении соответствия между уникальным сочетанием параметров входных условий и конкретной реализацией бизнес-процесса, в которой зафиксирована реакция составных элементов модели бизнес-процесса.

При всем многообразии способов установления такого соответствия существуют два принципиально различающихся решения.

1. Прямое перечисление всех возможных входных ситуаций, формирование базы (набора) готовых моделей, каждая из которых в рамках прямого указания соответствует «своей» входной ситуации, – решение на основе прямого перебора (перечисления).

2. Каждая модель, соответствующая заданной входной ситуации, является составной и формируется из некоторого созданного набора базовых моделей более низкого уровня. Сборка составной модели производится на основе правил выбора и интеграции базовых моделей, исходя из конкретных значений входных условий, – структурное решение (на основе системы правил).

В качестве наглядного примера, поясняющего смысловое различие между решением на основе перебора и структурным подходом, можно привести следующий факт из области синтаксического анализа и компиляции.

Количество арифметических выражений различной длины бесконечно. «Вручную» перечислить все количество выражений можно лишь при условии разумного ограничения длины данного выражения. Очевидно, что для задачи массовой генерации и анализа правильности задания описания данного выражения такой подход является труднореализуемым.

Вместе с тем существует методологически и программно реализуемое решение, которое позволяет формировать и анализировать сколько угодно сложные арифметические выражения. Данное решение очень «компактно» и предусматривает специализированным образом задание всего лишь общих пяти правил, распространяемых на формирование любого по длине и виду арифметического выражения, а также алгоритма анализа выражений в соответствии с вышеуказанными пятью правилами [13].

Возвращаясь к сравнению двух вышеперечисленных подходов, следует отметить, что первое решение существенно проще второго с точки зрения начального проектирования общей модели. Это связано с тем, что структурное решение требует проведения дополнительного нетривиального анализа логики бизнес-процессов и выявления общих закономерностей реакции бизнес-модели на входные условия. Кроме того, требуются дополнительные усилия по проектированию общей базы для модели.

Преимущества для структурного решения проявляются на этапах использования и развития модели в части расширения зоны чувствительности (количества отрабатываемых входных ситуаций). Поскольку система обеспечивает автоматизированную сборку уникальной реализации бизнес-модели под любое из допустимых сочетаний входных параметров, то ни пользователю, ни службе поддержки не требуется самостоятельно формировать соответствующие модели реализации. Кроме того, следует ожидать существенной экономии ресурсов на хранение построенной модели.

На выбор варианта построения существенное влияние оказывает количество возможных входных ситуаций (с учетом количества сочетаний значений входных параметров), которые должны отрабатываться моделью, и, соответственно, количество уникальных реализаций модели, связанных с ее реакцией на входную ситуацию.

Очевидно, что при текущем или потенциальном требовании к отражению значительного количества уникальных реализаций модели необходимо ориентироваться на структурное решение. Также очевидно, что при незначительном (разумной перечислимости) количестве вариантов уникальной реакции модели на бизнес-процессы вполне допустимо использование достаточно быстрого и простого в реализации первого решения на основе прямого перебора.

К сожалению, вопрос о том, какое количество вариаций входных параметров существует и какое должно быть количество ожидаемых уникальных реакций модели, зачастую либо забывается, либо умалчивается разработчиками. А этот вопрос является принципиально важным для этапа практического использования модели, поскольку от него зависит:

¦ какие технические и организационные ресурсы необходимы для поддержки модели бизнес-архитектуры в рамках инструментальной среды;

¦ какие временные, стоимостные и организационные ресурсы потребуются для расширения чувствительности модели в рамках инструментальной среды.

При всей «дружественности» к пользователю современной инструментальной среды моделирования формирование новых моделей и связанное с этим администрирование не является простой задачей. Поэтому минимизация потенциального пользовательского «вмешательства» в единую базу моделей существенно важна для экономии либо затрат на обучение пользователей, либо создания среды технической поддержки, ориентированной на высокую активность запросов на ее услуги.

Очевидно, что при ожидаемой значительной объемности и сложности разрабатываемой модели бизнес-архитектуры минимизация затрат на поддержку и развитие модели может быть реализована при условии использования структурного подхода.

Не подняв и не обсудив с заказчиком вопросы масштабности модели (в части количества ее возможных реакций на варианты входной ситуации), разработчик в большинстве случаев «негласно» реализует «переборный» вариант построения модели, являющийся наиболее простым для начальной стадии проектирования.

Игнорирование разработчиком последующих сложностей, которые могут возникнуть с использованием и развитием моделей, зачастую связано с тем, что проект позиционируется как «пилотный» и более «тяжелые» решения должны быть реализованы на более поздних этапах, когда заказчик может обеспечить долгосрочные проекты с большими объемами финансирования.

К сожалению, такая позиция порождает замкнутый круг, когда заказчик при минимальном расширении пилотных возможностей модели сталкивается с трудностями ее использования, поддержки и развития и «невнятными» пояснениями исполнителей, почему так произошло. В результате у заказчика появляется разочарование в возможности и целесообразности моделирования бизнес-процессов в целом, равно как и искаженное представление о возможностях современных средств моделирования и рынка консалтинговых услуг в данной области.

Применительно к «переборному» и «структурному» подходу построения модели можно определить следующие общие характерные последовательности шагов (табл. 2).

Очень важной задачей, которую обязательно необходимо решить и для переборного, и для структурного подходов, является систематизация входных условий для инициализации моделей бизнес-процессов. В данном случае в первую очередь необходимо обеспечить формирование (задание) допустимых (разрешенных) с точки зрения логики бизнес-процесса сочетаний значений параметров, определяющих входные условия. Это позволит избежать дополнительных работ с созданием «нереальных» моделей для реакции бизнес-процессов на «неправдоподобные» входные условия, равно как и предупредить «некомпетентность» пользователя при задании некорректных требований.

Процесс построения моделей существенно упрощается, если удается сгруппировать входные параметры (сочетание параметров) на независимые множества. Данное упрощение касается и систематизации входных условий, и собственно проектирования всей архитектуры бизнес-модели. В том случае, если не удается сформировать независимые группировки входных параметров, необходимо явное задание их связей с соответствующим учетом данных связей для допустимых областей входных параметров и проектных решений по компонентам базы моделей.

Еще одним ключевым вопросом, определяющим реализацию ожиданий заказчика в отношении модели бизнес-процессов, является явное фиксирование типа проектируемой модели, а именно статическое, или динамическое, и соответственно функциональное наполнение этих моделей.

Статические модели представляют некоторое фиксированное во времени отображение бизнес-процесса, включая его отдельные компоненты и взаимосвязи между ними. Как правило, данные модели полезны на этапе систематизации знаний об организации деятельности предприятия.

Динамическая модель позволяет осуществлять интерактивный режим работы, инициировать модель бизнес-процесса через задание входных условий и оценивать временные, стоимостные и другие параметры процессов. Динамические модели позволяют отвечать на вопрос «а что, если?» и по этой причине главным образом реализуются на этапе поиска путей оптимизации деятельности организации.

Статические и динамические модели, безусловно, имеют в своей основе различные методы разработки и проектные решения. Вместе с тем четкое понимание общих целей моделирования бизнес-архитектуры предприятия и этапности ее построения позволяет в случае необходимости использования заказчиком статических и динамических моделей в перспективе обеспечить максимальное их согласование по общесистемной базе моделирования: системе классификации и кодирования, проектным решениям по отдельным компонентам модели (информационной, организационной, функциональной) и т. д.

К сожалению, во многих случаях общий «долгосрочный» план развития модели отсутствует, и как результат ее построение происходит спонтанно и мозаично. Поэтому вполне возможна такая ситуация, когда после проведения исполнителем большой работы по сбору, анализу, интерпретации исходных данных и формализации их в виде описательных (статических) моделей заказчик спрашивает, чем эта модель отличается от рисунков в редакторе Word или слайдов в PowerPoint? И в том случае, если исполнитель сосредоточился в основном на графической составляющей модели, а не на прикладных средствах ее анализа, то ответ на этот вопрос бывает подобрать трудно.

В силу того, что функционал анализа для динамических моделей существенно отличается от возможностей стандартных редакторов, то вопросов, которые адресуются обычно к описательным моделям, обычно не возникает. Проблемы для динамических моделей имеют несколько другую природу. Суть их заключается в том, что зачастую разработчиком не проводятся работы по уяснению специфических постановок задач, актуальных для заказчика, и как следствие не осуществляется специализированная настройка инструментальной среды для построения и анализа динамических моделей, а по сути, «навязывается» стандартный функционал.

Понимание, зачем и почему в тех или иных случаях используются статические или динамические модели, наилучшим образом достигается, если показывается четкая увязка решаемых задач по анализу и оптимизации бизнес-процессов с технологическими возможностями, предоставляемыми статическими и динамическими моделями.

Задачи по анализу и оптимизации (включая методы их решения) группируются по двум основным направлениям – объектный подход и процессный подход.

Общая логика порядка использования данных подходов для анализа бизнес-процессов заключается в выполнении следующих основных шагов:

¦ определение характеристик (требований) к основным компонентам модели (организационной, информационной), при которых обеспечивается оптимизация всего бизнес-процесса;

¦ в рамках заданных (зафиксированных) характеристик (требований) к компонентам модели определение вариантов ее оптимизации структуры (внутренних показателей).

То есть, исходя из общих задач оптимизации единого процесса, необходимо определить влияние и участие каждого из составных компонент процесса и соответственно зафиксировать требования к компонентам, при которых может быть обеспечено достижение целевых показателей для бизнес-процесса. В результате происходит, с одной стороны, определение интегральных характеристик оптимизированного бизнес-процесса, а с другой – определение «внешних» интегральных требований к основным компонентам модели бизнес-процесса без раскрытия того, какая им должна соответствовать архитектура (структура) компоненты. Этот этап решает общую оптимизационную задачу для бизнес-процесса, которую можно назвать «глобальной» оптимизационной задачей.

Следующее действие предполагает решение частных (по отношению ко всему бизнес-процессу) оптимизационных задач, направленных на проработку внутренней структуры компонент модели при жестко заданных внешних ограничениях на ее интегральные характеристики, продиктованные целями (параметрами) оптимизации всего бизнес-процесса. Этот этап можно назвать «локальной» оптимизационной задачей.

«Глобальная» оптимизация решается на основе процессного подхода, а «локальная» – на основе объектного.

В качестве гипотетического примера, поясняющего механизм совместного использования процессного и объектного подходов, можно привести следующую постановку задачи и порядок ее решения.

Есть некоторый бизнес-процесс, представленный в рамках модели в виде логически взаимосвязанных процедур (функций), которые поддерживаются соответствующими людскими и техническими ресурсами. Исходя из заданных показателей качества бизнес-процесса (например, время, стоимость и количество обрабатываемых транзакций), на основе процессного подхода определены значения интегральных оптимизационных параметров (характеристик). Интегральные оптимизационные параметры (характеристики) бизнес-процесса трансформируются в фиксированные требования к производительности каждой из процедур (функций), которая определяется качественно-количественным составом задействуемого персонала и технических систем.

Имея требования к производительности процедур, составу исполнителей и технических средств организации, необходимо определить распределение и загрузку персонала и технических систем между составными этапами (процедурами и функциями) бизнес-процесса. Для этого на основе объектного подхода осуществляются детальный анализ текущей загрузки персонала, распределение ролевых (должностных) обязанностей в рамках участия в бизнес-процессах, технические возможности и распределение между пользователями технических средств.

Объектный анализ в основном используется в рамках статических описательных моделей в виде различных форм выдачи отчетов, возможностей навигации по базе моделей, а также визуализации компонент модели. Типичным примером практически значимого отчета, получаемого на основе статистической модели средствами объектового анализа, является формирование должностных инструкций применительно к заданной роли (или должности с закрепленными ролями).

Исходя из постановок оптимизационных задач и специфики моделируемых бизнес-процессов, выбирается соответствующая архитектура базы моделей. Принципиально важно изначально заложить возможность учета наибольшего количества связей между различными компонентами модели. Желательно реализовать вариант «каждый со всеми», что позволит анализировать компоненты модели с разных сторон. Например, необходимо, чтобы элементы организационной модели имели связи с информационными системами, операционными и нормативными документами, функциями (процедурами) основного бизнес-процесса. Элементы модели, касающиеся информационных систем, должны иметь связь с пользователями (подразделениями), местами установки, функциями (процедурами) основного бизнес-процесса, хранимыми документами (сведениями) и т. д.

Процессный анализ используется в основном в рамках динамических моделей. В целом он ориентирован на получение временных, стоимостных и других ресурсных оценок протекания бизнес-процесса с последующим выявлением «узких» мест и выдачей рекомендаций. Характерными особенностями проектирования среды для динамического моделирования и процессного анализа являются:

¦ обязательная «оцифровка» процедур (функций) по потребляемым ресурсам (организационным, информационным, техническим) в ходе бизнес-процесса;

¦ механизмы учета состояния (доступности, расхода) ресурсов (организационных, информационных, технических) в ходе реализации соответствующих этапов бизнес-процесса;

¦ механизмы задания входных условий и инициализации бизнес-процесса.

Типичным примером практически значимого отчета, получаемого на основе динамической модели средствами процессного анализа, являются:

¦ временные и стоимостные затраты на реализацию бизнес-процесса под заданные входные условия;

¦ карта временной загрузки персонала под заданные входные условия;

¦ оценка предельной «пропускной» способности организационно-технологической структуры предприятия по обработке входного потока «бизнес-событий»;

¦ формирование технологической карты применительно к заданной роли (или должности с закрепленными ролями) и заданными входными условиями для протекания бизнес-процесса и т. д.

Под технологической картой понимается регламентный порядок действий должностного лица применительно к конкретной входной ситуации с явным указанием процедур (функций) бизнес-процесса, в котором он задействован, принимаемыми решениями, используемыми входными (выходными) операционными и нормативными правовыми документами.

Очень важным вопросом является решение по этапности создания модели. В данном случае речь идет о приоритетности охвата областей моделирования, а также об уровне детализации. Нахождение заказчиком и исполнителем оптимума в данном вопросе может существенно снизить риски проекта в части несвоевременного получения исходных данных, нехватки консультационных ресурсов, согласования и интеграции проектных решений параллельно разрабатываемых компонент модели и т. д.

При самом общем подходе бизнес-процессы любой организации предусматривают участие не только собственных организационных единиц (персонала и технических систем), но и соответствующих организационных единиц внешней среды. Без моделирования изменений взаимодействующих (оказывающих влияние) компонентов внешней среды невозможно оценить состояние и разработать изменения во внутренних бизнес-процессах организации. Соответственно, моделирование и последующий поиск оптимизационных решений требуют отображения в процессе «внешнего» участника бизнес-процесса.

Признавая безусловную необходимость учета в модели всех ключевых участников процесса, лучше всего разделить во времени процессы создания «внутренней» и «внешней» компоненты комплексной модели бизнес-архитектуры. В первую очередь сосредоточиться на моделировании внутренней деятельности организации (включая персонал и технические системы), а влияние «внешней» среды на бизнес-процесс учесть в виде соответствующего перечня бизнес-событий и интерфейсов. Такое «абстрагирование» от всех привходящих внешних факторов позволяет избежать начальной множественности проблематики и «сдвинуть» с мертвой точки начало проектирования модели, равно как и упростить процесс разработки.

После того как построена внутренняя структура модели бизнес-архитектуры, через точки интерфейса с внешней средой осуществляется требуемая детализация взаимодействующих компонент внешней среды, оказывающих значимое влияние.

Подобная методика поэтапного «наращивания» модели и учета новых составляющих процесса применяется как для внутренней, так и для внешней компоненты модели. Применительно к внутренней составляющей модели, после того как описаны основные процессы бизнес-архитектуры, а обеспечивающие процессы представлены фрагментно (на уровне указания интерфейсной точки и наименования компоненты), на последующих этапах производится их раскрытие. Аналогично и для «внешней» компоненты модели производится поступательное движение от начального описания только основных процессов до полного охвата всех значимых составляющих – обеспечивающих процессов.

Помимо расширения количества значимых составляющих, в моделируемом бизнес-процессе повышение полноты модели бизнес-архитектуры обеспечивается в рамках детализации каждой составляющей (компоненты). Равно как и в вышеописанном случае, использование поэтапного развития модели путем приоритетного выбора для моделирования системообразующих компонент и последующего дополнения их через интерфейсные точки другими компонентами, детализация также должна использовать стратегию поэтапной реализации.

Поэтапная детализация каждой из компонент модели имеет своей целью:

¦ избежать одновременной работы с большими объемами информации, которая изначально не систематизирована под задачу моделирования;

¦ получить «промежуточные» версии модели бизнес-архитектуры, на которых можно проверить принципиальную работоспособность (либо внести коррективы) выбранных проектных решений, равно как и осуществить предварительное тестирование.

Применительно к различным моделям общей бизнес-архитектуры предприятия можно дать следующие рекомендации по этапности детализации.

Для отражения участия информационных систем в обеспечении бизнес-процессов можно предложить следующую последовательность уточнения их роли и места:

¦ указание наименования используемой информационной системы/подсистемы на уровне подпроцесса (процедуры);

¦ указание компоненты информационной системы/подсистемы (наименование модуля) на уровне поддерживаемой функции, реализуемой в рамках бизнес-процесса;

¦ детализация информационной системы/подсистемы как источника информации для документов и данных, используемых в бизнес-процессе.

Для описания информационных потоков, циркулирующих в рамках бизнес-процесса, этапность детализации может быть следующей:

¦ описание информационных потоков на уровне используемых операционных документов (наименование документа) и нормативных правых актов (регистрационные номера приказа);

¦ описание информационных потоков на уровне используемых операционных сведений (данных);

¦ описание операционных документов в контексте источника информации для операционных сведений (данных);

¦ описание использования нормативной правовой базы в бизнес-процессе на уровне статей либо тестовых выдержек (пунктов приказов и инструкций), регламентирующих процедуры/функции бизнес-процесса.

Для описания организационной компоненты (персонала), задействуемой для участия в процессе, можно предложить следующую этапность детализации:

¦ указывается наименование подразделения/подразделений, задействуемого для выполнения подпроцесса/процедуры;

¦ указывается должностное лицо/лица, задействуемое для выполнения функции;

¦ указывается ролевая функция должностного лица/лиц, используемая для выполнения функции;

¦ устанавливается таблица соответствий между должностными лицами и ролевыми функциями, реализуемыми при выполнении бизнес-процесса на уровне функций.

Детализация модели выходов может быть осуществлена в рамках такой последовательности шагов:

¦ описание результатов выходов процессов на уровне документов, продуктов, услуг;

¦ описание результатов выходов процессов на уровне данных/сведений, компонент продуктов/услуг.

Детализация функциональной компоненты синхронизируется с этапностью детализации вышеперечисленных информационной, организационной моделей и модели выходов и может иметь следующую «укрупненную» последовательность:

¦ отражение в рамках процесса окружения функции на уровне наименования информационной системы, операционного (входного/выходного) и правового документа, подразделения-исполнителя;

¦ отражение в рамках процесса окружения функции на уровне наименования модуля информационной системы, операционных данных (входных/выходных сведений) и положений («выдержек») правового документа, должностного лица (ролевой функции).

Детализация модели управления в целом повторяет логику и этапность детализации функциональной компоненты и дополнительно еще включает такие стадии, как:

¦ разработка общих возможных сценариев протекания процессов;

¦ углубленное моделирование составных частей сценариев (этапов процессов, вариантов протекания);

¦ повышение чувствительности модели бизнес-процесса за счет большей детализации входных ситуаций, связанных с бизнес-событиями.

Помимо ряда особенностей, касающихся поэтапного наращивания полноты и детализации модели, можно высказать ряд предложений и рекомендаций по проектированию базовых моделей бизнес-архитектуры предприятия. В различных изданиях достаточно подробно описаны возможные средства формализации и представления вышеуказанных компонент. По этой причине хотелось бы отметить только те особенности, которые не имеют столь широкого освещения и по этой причине могут быть не учтены в ходе проектирования компонент модели.

Одним из общих проблемных вопросов, который должен быть решен применительно к каждой из моделей, является вопрос классификации и кодирования. Данная проблематика разделяется на две составляющие:

¦ степень соответствия между системой классификации и кодирования, которая будет реализовываться в модели, и существующей системой классификации и кодирования;

¦ определение оптимальной для задачи моделирования бизнес-процесса системы классификации и кодирования для каждой из компонент модели.

Вопрос соответствия (возможности сопряжения) систем классификации и кодирования является крайне важным для возможностей активного использования, снижения затрат на поддержку и развитие разработанной модели бизнес-архитектуры. Природа возникновения данной проблемы связана с тем, что в большинстве случаев система классификации и кодирования, ранее созданная в организации, не ориентировалась на процессную поддержку деятельности организации. Как правило, эта система создавалась спонтанно под частные задачи, которые не связаны друг с другом и с процессом в целом. Ситуация усложняется еще и тем, что на основе подобных внутрикорпоративных систем реализованы многие информационные системы, разработана документация и т. д.

Исходя из изложенного, становится понятным, что в ранее созданную систему классификации и кодирования вложены значительные инвестиции, с которыми безусловно необходимо считаться. Поэтому при создании аналогичной системы для модели бизнес-архитектуры необходимо предусмотреть соответствующие модули сопряжения, которые обеспечивают однозначную идентификацию по-разному классифицируемых объектов и таким образом исключают конфликтность модели и действующих систем. Использование модулей сопряжения создает методологическую и технологическую базу для поэтапной «безболезненной» замены в перспективе устаревшей системы классификации и кодирования.

Проблематика оптимальности выбора системы классификации и кодирования для основных компонент модели вытекает из изначальной конфликтности процессного и объектного подхода. То, что удобно для процесса, не всегда удобно для объекта, и наоборот. Кроме того, даже в рамках объектного подхода каждая из заинтересованных сторон хочет видеть в своем («монопольном») ракурсе тот или иной объект. При этом каждой точке зрения, по сути дела, должна соответствовать «удобная» система классификации и кодирования.

Выход из подобных сложных ситуаций, связанных с разработкой систем классификации и кодирования основных компонент модели, состоит в выполнении трех ключевых моментов:

¦ формирование «первичного» классификатора, отражающего смысловую природу объекта, не связанную с задачей процессного отображения бизнеса;

¦ формирование перечня «вторичных» классификаторов, ориентированных на решение задач:

а) моделирования процессов;

б) специализированного анализа по задачам пользователей;

¦ введение ряда специализированных атрибутов и связей, через которые есть возможность путем генерации отчетов реализовать различные «пользовательские» классификаторы.

Одной из первых компонент модели бизнес-архитектуры организации, которая должна быть проанализирована, является информационная составляющая. Можно выделить следующие основные компоненты информационной модели:

¦ правовые документы – нормативная и правовая база;

¦ операционные документы;

¦ операционные сведения (данные).

Значимость данной компоненты трудно переоценить. Именно в ней содержится документированный порядок основных регламентов деятельности организации. В случаях если это не так, исполнитель совместно с заказчиком должен в обязательном порядке до начала процесса моделирования восполнить данный пробел и в традиционной форме (приказ, инструкция и т. д.) задокументировать реально действующий регламент на предприятии.

При проектировании информационной модели необходимо учитывать целевые задачи, которые должны быть достигнуты в рамках оптимизации деятельности организации. В рамках данной модели наиболее часто встречаемыми являются такие проблемные вопросы, как:

1) актуализация и обеспечение непротиворечивости и полноты нормативной правовой базы;

2) устранение избыточности в операционных документах;

3) устранение избыточности в операционных данных и существенное сокращение операций по идентификации и проверке их достоверности.

Применительно к задаче улучшения качества нормативной правовой базы необходимо обеспечить:

¦ построение классификаторов и кодификаторов для нормативных правовых документов, ориентированных на решение задачи «сквозной» регламентации всего бизнес-процесса;

¦ в рамках проектирования структуры для объекта «нормативный правовой» документ предусмотреть состав атрибутов и связей, которые позволяют:

– отразить точки использования в бизнес-процессе каждого документа (в том числе на уровне отдельных его разделов);

– отразить связь документа с составом объектов, которые подпадают под его регламентацию (например, операционные документы, сведения, информационные системы и т. д.);

– отразить связь с другими правовыми документами.

Благодаря такой форме описания правовой базы появляется возможность точно ответить на вопросы:

¦ насколько активно и где используется конкретный документ (либо отдельные его положения);

¦ как должны учитываться изменения при редакции, отмене конкретного документа, с точки зрения возможной передачи под юрисдикцию другим нормативным документам ранее регламентируемых им объектов;

¦ как правовые документы опосредованно связаны друг с другом через регламентируемые процессы;

¦ какие процессно-значимые моменты должны быть учтены при разработке нормативных правовых документов;

¦ есть ли логические противоречия в регламентируемом порядке деятельности организации (в первую очередь действий должностных лиц);

¦ какие правовые акты устарели и в реальности не используются и т. д.

Кроме того, такая формализация представления нормативной правовой базы позволяет осуществить упорядочивание и повышение качества процесса развития и поддержки нормативной правовой базы за счет четкого отслеживания «поля» действия каждого нормативного правового документа и его взаимосвязи с другими правовыми документами.

Проблема устранения избыточности и обеспечения непротиворечивости в используемых операционных документах и сведений (данных) является одним из основных резервов оптимизации бизнес-процессов. Ее решение связано с реализацией принципа обеспечения единого источника информации данных (сведений), которые в дальнейшем используются либо в документах, либо в информационных системах. При этом необходимо отметить, что элементарной единицей операционного информационного потока могут быть либо конкретные данные (сведения), либо документ.

В контексте данного подхода тот или иной операционный документ может рассматриваться либо как первичный источник определенных сведений, либо как вторичный источник, то есть получатель (носитель) данных, поступивших из первичного источника (источников), например первичных документов или информационных (технических) систем, либо как самостоятельная элементарная единица операционного информационного потока.

Поэтому при проектировании компоненты информационной модели, касающейся операционных информационных потоков, необходимо предусмотреть обязательное выполнение следующих шагов:

¦ инвентаризация всех операционных данных (сведений), задействуемых в операционном процессе;

¦ установление источников по каждому данному (сведению) без категорирования источников на первичные и вторичные;

¦ категорирование источников по каждому данному (сведению);

¦ создание отдельных категорий объектов в информационной модели – источник, носитель (вторичный источник), информационная единица операционного информационного потока (данные либо документ), сведения (данные) с соответствующим набором атрибутов, позволяющих установить взаимные связи;

¦ установление связей операционных данных и документов с фрагментами бизнес-процесса;

¦ установление связей информационных источников, операционных данных и документов с нормативной правовой базой.

Благодаря такой систематизации операционного информационного потока и проектированию элементов его модели появляется возможность решить следующие вопросы, значимые для последующей оптимизации:

¦ наиболее часто используемые в бизнес-процессе операционные данные и документы;

¦ неиспользуемые и редко используемые в бизнес-процессе операционные данные и документы;

¦ количество вхождений одних и тех же операционных данных в разные операционные документы;

¦ конфликтные ситуации, связанные с идентификацией точных значений данных (сведений) при их расхождении в разных источниках.

В контексте данного изложения под организационной компонентой будут пониматься человеческие и технические ресурсы. Вопросы проектирования организационной компоненты в рамках построения модели архитектуры бизнес-модели предприятия крайне важны. Организационный ресурс является одной из ключевых составляющих оптимизации (реинжиниринга) деятельности предприятия.

Общая направленность используемой методологии проектирования организационной компоненты связана с приоритетным обеспечением эффективных способов отражения ее влияния на реализуемый бизнес-процесс и последующим поиском решений такого ее построения, при котором обеспечиваются наиболее значимые результаты в оптимизации деятельности предприятия.

При построении организационной модели необходимо обеспечить возможность отражения следующей основной информации о ресурсах:

¦ временное (по этапам реализации бизнес-процесса), географическое (по месту реализации бизнес-процесса), стоимостное (по стоимости ресурса для выполнения бизнес-процесса) распределение ресурса в рамках реализуемого бизнес-процесса;

¦ динамическое состояние ресурса – текущая доступность и текущий остаток.

В конечном итоге получаемая информация должна позволить сделать выводы и подготовить предложения по:

¦ унификации и стандартизации ресурсов, используемых в деятельности предприятия;

¦ изменению структуры и характеристик ресурсов;

¦ перераспределению ресурсов, исходя из принимаемых решений по оптимизации (реинжинирингу) бизнес-процессов.

Разумеется, что для каждого из вышеперечисленных видов ресурсов – человеческого и технического – существует своя специфика в построении и использовании компонент модели. Во многих случаях данная специфика достаточно подробно изучена и представлена в ряде общепринятых и хорошо отработанных методик. По этой причине при изложении предложений по проектированию «кадровой» и «технической» компоненты организационной модели в ряде случаев будет даваться ссылочная информация на рекомендуемые подходы.

Качественный учет человеческого фактора в моделировании бизнес-процессов является одним из основных условий адекватности и практической ценности создаваемой модели. Основные параметры описания кадровой составляющей должны предусматривать указание:

¦ организационно-штатной структуры предприятия на уровне структуры подразделений;

¦ состава должностей;

¦ бизнес-роли;

¦ функциональных обязанностей должностных лиц в рамках реализуемых бизнес-процессов;

¦ временных и стоимостных затрат на выполнение бизнес-функции в рамках бизнес-процесса;

¦ временных и стоимостных ограничений на порядок задействования персонала в бизнес-процессах.

Учитывая высокую динамику изменений наименований должностей и перераспределения должностных лиц, участвующих в бизнес-процессах, целесообразно в модели использовать и поддерживать описание бизнес-ролей.

Выбранная система атрибутов и подходы по проектированию для описания кадровой компоненты организационной модели должны обеспечить ответы на следующие вопросы, необходимые для последующей оптимизации бизнес-процесса:

¦ какие функциональные задачи закреплены за конкретной организационно-штатной структурой (подразделением) в бизнес-процессах;

¦ какие временные и стоимостные нагрузки (затраты) сопровождают участие конкретной организационно-штатной структуры (подразделения) в бизнес-процессах;

¦ какие функциональные задачи закреплены за конкретным должностным лицом в бизнес-процессах;

¦ какие временные и стоимостные нагрузки (затраты) сопровождают участие конкретного должностного лица в бизнес-процессах.

Для крупных корпоративных предприятий характерным является наличие значительных особенностей в организационной структуре и техническом обеспечении региональных филиалов. Во многих случаях это связано с необходимостью учета региональной специфики бизнеса, а также «нецентрализованным» процессом информационно-технического оснащения, при котором привлекаются различные разработчики и используются различные программно-технические платформы.

В том случае если реализуемая логика бизнес-процессов региональных офисов является типовой, а отличия связаны с распределением кадровых ресурсов и составом используемого программного и технического обеспечения, то целесообразно создавать отдельную библиотеку настроек под региональные филиалы. За счет этого будут минимизированы «вмешательства» в смоделированную стандартную бизнес-логику при сохранении возможности обеспечения на уровне пользователя «тонкой» настройки бизнес-модели под специфику конкретной филиальной организационно-штатной структуры.

Другой важнейшей составляющей организационной модели являются технические системы (в том числе автоматизированные информационные системы). Необходимо отметить, что в современных условиях технические системы являются одним из наиболее крупных центров затрат и одним из наиболее существенных факторов оптимизации.

По данным Министерства экономического развития и торговли России, опубликованным в августе 2004 года, объем всего рынка ИТ, включая государственный, корпоративный и частный секторы, в 2003 году составил $6–7 млрд и вырос по сравнению с предыдущим годом на 23 %, а к 2007 году объем рынка ИТ составит $11,5 млрд. Близкие оценки давали аналитики CNews и IDC. Наибольшие объемы затрат на ИТ в России сейчас сосредоточены в правительственном, транспортном и добывающем секторах.

А общемировой рост расходов на ИТ в 2004–2008 годах, по оценкам IDC, будет находиться в пределах от 5,2 % до 6,6 %, опережая рост валового национального продукта.

Достаточно репрезентативным является зависимость капитальных расходов на ИТ, отнесенных к общим капитальным расходам компании. Эта зависимость имеет явную тенденцию к увеличению, так что прогнозируемая доля расходов на ИТ достигнет к 2015 году почти половины совокупных капитальных затрат, как показано на рис. 5.

Проектирование данной компоненты организационной модели связано с учетом специфики проблематики и использования характерных подходов для оценки и оптимизации технических систем. Учитывая наиболее распространенный характер АИС в бизнес-процессах и наличие общих для технических систем проблемных вопросов, в дальнейшем будем рассматривать именно эти системы.

Наиболее часто встречаемая проблематика использования АИС, которая значима для последующей оптимизации бизнес-процесса и которая должна отображаться в рамках выбранных проектных решений по архитектуре организационной модели, связана со следующими обстоятельствами:

¦ одна и та же автоматизированная функция поддерживается различными информационными системами;

¦ одни и те же данные хранятся в разных информационных системах;

¦ информационные системы, поддерживающие частично пересекающийся функционал, не являются взаимозаменяемыми по составу решаемых задач;

¦ при наличии избыточности в составе автоматизируемых функций существование большого количества «не покрываемых» автоматизацией значимых бизнес-функций;

¦ отсутствие достоверной информации о том, насколько активно и в каких бизнес-процессах используется АИС (либо отдельная ее подсистема);

¦ отсутствие достоверной информации по стоимостным и временным показателям задействования АИС (либо отдельной ее подсистеме, поддерживаемой автоматизированной функцией) в бизнес-процессах.

Как правило, перечисленные проблемы относятся к информационным системам, находящимся в стадии текущей эксплуатации. Но практически аналогичные вопросы могут относиться к системам, которые предлагается внедрить:

¦ есть ли в создаваемой системе функции, которые ранее уже были реализованы в других системах;

¦ насколько экономически и организационно выгоднее использование новой системы по сравнению с существующими системами;

¦ какие новые функциональные задачи будут покрываться системой;

¦ временные и стоимостные показатели использования перспективной АИС (отдельных ее подсистем) в рамках бизнес-процесса предприятия.

С учетом вышеизложенного исходными данными для разработки процессно-ориентированной модели АИС может служить табл. 3.

По своей сути процессы информационно-технологической поддержки являются обеспечивающими по отношению к целевому бизнес-процессу предприятия. Исходя из этого, для целей моделирования бизнес-процессов интерес в первую очередь представляют прикладные аспекты АИС в контексте того, как они влияют на конкретный бизнес-процесс (подпроцесс, процедуру, функцию). При этом для целей получения общих оценок эффективности бизнес-процесса и путей его оптимизации достаточно отображать влияние АИС в виде «привносимых» в бизнес-процесс временных и стоимостных затрат.

Очень важным при проектировании модели АИС, ориентированной на единый бизнес-процесс предприятия, является формирование специализированной системы классификации и кодирования, которая бы обеспечивала простой механизм установления связей между автоматизированными функциями и поддерживаемыми бизнес-процессами, бизнес-процедурами и функциями.

При таком подходе общесистемные аспекты АИС (интересные для разработчиков АИС и ИТ-служб) для бизнес-архитектуры являются «черным ящиком» и соответственно могут быть свернуты и аккумулированы во временные и стоимостные показатели прикладных автоматизированных функций.

Расчеты этих временных и стоимостных затрат по участию АИС в бизнес-процессе могут осуществляться на основе специализированных методик, а именно ТСО (Total cost of Ownership).

ТСО – оценка совокупной стоимости владения ИТ организации – является ключевым количественным показателем эффективности процессов автоматизации компании, так как позволяет оценить совокупные затраты на ИТ: оборудование, инструментальные средства ПО, процессы сопровождения информационных систем, а также действия конечных пользователей, анализировать их и соответственно управлять ИТ-затратами, бюджетом для достижения наилучшей отдачи от ИТ в организации. ТСО представляет собой не просто отдельный интегральный показатель, но целую систему показателей, соответствующих различным статьям расходов.

Побочным положительным прикладным эффектом от формирования подобной архитектуры организационной компоненты модели бизнес-архитектуры является возможность формирования технических заданий (технических требований) на создание и модернизацию информационных систем. В целом «проецирование» модели АИС на задачи бизнес-процессов позволяет провести «инвентаризацию» ее ценности для бизнес-процессов, выявить слабые места и в целом обеспечить «разумное» распределение ИТ-бюджетов, исходя из целей деятельности предприятия.

Функциональная модель по своей сути является первичным «чувствительным» элементом в общей модели бизнес-архитектуры. Именно на этом уровне производятся начальный сбор реакций модели бизнес-процесса на входные события и последующее формирование интегральных оценок. По этой причине при проектировании функциональной компоненты необходимо предусмотреть задания такого перечня параметра и атрибутов, при котором будут обеспечены:

¦ отражение взаимосвязи со всеми компонентами модели, являющимися чувствительными к обрабатываемым бизнес-событиям (например, изменения в составе входных/выходных документов, составе используемых АИС, составе должностных лиц и т. д.) в рамках формирования «окружения» функции;

¦ порядок учета основных компонент модели (люди, системы) на временные и стоимостные затраты реализации бизнес-функции;

¦ отражение временных и стоимостных затрат на выполнение бизнес-функции;

¦ пространственно-временное «положение» функции в общем бизнес-процессе – в рамках какого бизнес-подпроцесса/бизнес-процедуры находится бизнес-функция, отношения последовательного/параллельного предшествования с другими бизнес-функциями.

Очень важным моментом является формализация механизма учета влияния ключевых ресурсов на сроки и стоимость выполнения бизнес-функции. Очевидно, что в зависимости от того, какая используется техническая система (какой уровень автоматизации обеспечивается), сколько и какого качества задействуются компетенции, будут существенно зависеть стоимостные и временные показатели выполнения функции.

При проектировании механизма расчета времени и стоимости выполнения бизнес-функции целесообразно придерживаться следующей этапности и логики:

¦ задание начальных временных и стоимостных характеристик бизнес-функции;

¦ разработка перечня специализированных алгоритмов для учета влияния качественно-количественного состава персонала, определяющего коэффициенты пересчета начальных (текущих) значений стоимости и времени выполнения бизнес-функции;

¦ разработка перечня специализированных алгоритмов для учета влияния качественно-количественного состава АИС, определяющих коэффициенты пересчета начальных (текущих) значений стоимости и времени выполнения бизнес-функции.

Учитывая возможность использования различных логик и алгоритмов для расчета влияния людских и технических ресурсов на выполнение бизнес-функций, целесообразно создавать библиотеку модулей расчета временных и стоимостных затрат с учетом задаваемого окружения функций. Такой подход повышает модульность и общую гибкость модели архитектуры бизнес-модели. Фактически появляется возможность постоянного наращивания вариантов расчета стоимостных и временных характеристик бизнес-функций без необходимости «захода» внутрь смоделированной бизнес-логики процесса.

Обязательным этапом проектирования функциональной модели является систематизация бизнес-функций. В рамках этого этапа необходимо провести тщательный анализ бизнес-функций на предмет выявления фактов их дублирования и избыточности в текущей версии бизнес-процесса. По результатам анализа должен быть сформирован безызбыточный базисный набор бизнес-функций, который позволяет осуществить описание бизнес-процесса, со степенью детализации, достаточной для решения оптимизационной задачи.

Необходимо обеспечить глобальное использование и идентификацию в рамках всех подпроцессов и процедур общей модели архитектуры бизнес-процессов. Для этого необходимо формирование процессно-ориентированной системы классификации и кодирования бизнес-функций.

На этапе формирования модели «как есть», равно как и на этапе формирования модели «как должно быть», необходимо поддерживать строгую административную политику в отношения вновь вводимых (вновь определяемых) функций. В каждом случае введение новой или переопределение существующей бизнес-функции в базисном наборе должно носить «вынужденный» характер и иметь веские основания. Следует отдавать отчет, что инвентаризация и пересмотр существующего (заявляемого) состава бизнес-функций, также их последующая стандартизация и унификация являются одними из первых и достаточно эффективных шагов по оптимизации и реинжинирингу бизнес-организации.

По аналогии с другими компонентами модели необходимо определить процессно-ориентированную классификацию выходных результатов. Особенно важным является установить и формализовать иерархию конечных и промежуточных результатов.

Проектные решения по модели должны охватывать не только выходные (производственные) результаты, но и целевые (стратегические) установки организации, равно как и критерии оценки их достижения. В этом смысле архитектура модели должна предусматривать две компоненты:

¦ тактическую, определяющую результаты операционной деятельности;

¦ стратегическую, определяющую обобщенные цели и показатели.

В рамках проектирования общей модели результатов необходимо обеспечить взаимосвязь всех ее составляющих:

¦ целевых установок различного уровня;

¦ выходных результатов процессов;

¦ критериев оценки качества бизнес-процесса.

Применительно к проектированию тактической компоненты модели можно высказать следующие рекомендации по проектированию. По своей сути бизнес-процесс направлен на получение определенных выходных результатов. Все оценки качества бизнес-процесса, равно как и планируемые изменения по улучшению его характеристик, должны так или иначе проецироваться на выходные результаты.

По этой причине нужно четко установить и формализовать то, какое – прямое или опосредованное – влияние оказывают процессы, подпроцессы и процедуры на выходные результаты соответствующего уровня. Для этого в модели должно быть предусмотрено формирование определенного окружения и атрибутов выходных результатов, в рамках которых может быть установлено:

¦ в рамках каких процессов, подпроцессов и процедур обеспечивается получение конкретного выходного результата;

¦ какие ресурсы (организационные, информационные и технологические) необходимы для их получения;

¦ какова обобщенная временная и стоимостная оценка получения выходного результата;

¦ какова структура выходного результата, то есть какой состав промежуточных результатов он включает;

¦ частью какого более высокого уровня выходного результата является моделируемый промежуточный результат.

Применительно к выходным документам целесообразно использовать следующее категорирование по мере движения по процессной цепочке:

¦ шаблон;

¦ новый документ;

¦ изменен (вариант: в разработке);

¦ согласован (вариант: завизирован);

¦ утвержден;

¦ зарегистрирован;

¦ передан в архив.

Каждый статус указывает на текущее состояние документа в бизнес-процессе. Смена статуса документа происходит при выполнении определенных действий с документом и характеризует прохождение этим документом определенного этапа документооборота. В любом случае, конкретный список статусов выходных документов и их смысл определяются при решении конкретной задачи.

Например: при работе с договором у него могут быть дополнительные статусы, такие как «частично оплачен», «оплачен», при работе с платежными документами через систему Интернет-клиент возможно использование дополнительных статусов, таких как «отправлен в банк», «получен банком», «отказан банком» и т. п.

Применительно к стратегической компоненте модели выходных результатов проектные решения должны быть направлены на отражение иерархии объектов целеполагания организации. Каждый из объектов должен иметь перечень атрибутов и соответствующее окружение, при которых могут быть определены:

¦ отношения вхождения (включения) между объектами целеполагания;

¦ процедуры (алгоритмы) оценки их достижения;

¦ качественно-количественные показатели;

¦ основные параметры, влияющие на значение качественно-количественных показателей;

¦ связи с бизнес-процессами на согласованном уровне.

Учитывая многопользовательский характер разрабатываемой модели бизнес-архитектуры, при формировании перечня объектов целеполагания необходимо учитывать и отражать интересы различных участников: производственников, правовиков, финансистов, кадровиков, информационщиков и т. д.

В условиях большого количества объектов целеполагания, заинтересованных лиц, производящих оценку их достижения, следует ожидать большого количества методических подходов и соответственно программных решений по оценке эффективности. При этом в современных условиях динамичного изменения внешней среды функционирования организации следует предполагать аналогичную высокую динамику в развитии методики оценки эффективности бизнес-процессов. Для этого целесообразно предусмотреть в рамках проектных решений создание специальной библиотеки процедур по расчету качественно-количественных показателей достижения целей организаций.

Необходимо себе отдавать отчет, что на этом этапе целеполагания по сути дела закладывается масштабность модели и соответственно затраты на ее создание, равно как определяются базовые требования к функционалу, который должен быть ей реализован.

Также необходимо осознавать, что методологические и проектные ошибки в определении взаимосвязи процессных и объектных компонент бизнес-модели с выходными результатами могут свести на нет качественную работу по всем предыдущим этапам, поскольку будут предоставлять необъективную информацию в отношении текущих и прогнозных оценок по состоянию и улучшению бизнес-процесса.

В рамках проектирования данной компоненты необходимо обеспечить эффективную взаимосвязь всех «автономных» составляющих модели бизнес-архитектуры в единый процесс, который в дальнейшем может быть соответствующим образом оценен, «обсчитан» и оптимизирован.

В ходе проектирования должна быть обеспечена возможность устранения фрагментарности отдельных «самостоятельных» бизнес-процессов (подпроцессов) за счет:

¦ использования общей базы составных моделей (информационной, организационной, функциональной);

¦ определения интерфейсов для взаимосвязи;

¦ определения механизма учета «вклада» в общие интегральные показатели эффективности бизнес-процесса.

Особенно решение данной задачи актуально при формализации качественно-количественного взаимоотношения основных и обеспечивающих процессов. Модель должна давать аргументированные ответы на вопросы, каковы роль и место конкретного бизнес-процесса в рамках целевого функционирования предприятия, какой вклад вносится подпроцессом в достижение целевых показателей (задач) организации, то есть решение «глобальной» задачи оптимизации.

При этом необходимо отметить сохранение актуальности проблематики «локальной» оптимизации, когда рассматриваемый отдельный процесс, подпроцесс (процедура) являются самостоятельной целью оптимизации. Такая ситуация возникает, когда при зафиксированных требованиях к основному бизнес-процессу (в рамках фиксированных интегральных требований к оптимальной архитектуре) необходимо понизить иерархический уровень оптимизации и провести его на уровне (внутри) составных компонент основного процесса.

Ответы на вопросы о роли и месте претендующих на самостоятельное значение подпроцессов и процедур в общем бизнес-процессе должны носить как качественный, так и количественный характер. В рамках создаваемых проектных решений по процессной модели качественный характер оценок должен проявляться в:

¦ наглядном отображении на общей модели соответствующих самостоятельных фрагментов и «точек» входа в основные модели;

¦ создании специализированных атрибутов и технологий отображения, отражающих окружение связей процесса/подпроцесса/процедуры с другими процессами/подпроцессами/процедурами.

Проектные решения по получению количественных оценок процесса/ подпроцесса/процедуры во многом являются аналогичными тем решениям, которые предлагались для оценки временных и стоимостных затрат для бизнес-функции.

Несмотря на то что моделирование бизнес-архитектуры предприятия происходит по определенным критериям систематизации бизнес-процессов, реализуемых в рамках деятельности предприятия, получение какой-либо одной жесткой структуры (иерархической, сетевой, графовой и т. д.) является не всегда достижимым и целесообразным. Разумеется, это не исключает поиска и реализации оптимального классификатора и кодификатора для бизнес-процессов, который может снять основной пласт проблем, связанных с отсутствием либо плохой оптимизацией процессов.

Разумным дополнением базового классификатора бизнес-процессов могут быть следующие поддерживаемые моделью управления (и соответствующими классификаторами) группировки бизнес-процессов:

¦ по основным сценариям;

¦ по основным этапам прохождения «стержневых» бизнес-процессов;

¦ по основным типам входных условий (бизнес-событий).

Сценарий – это один из возможных вариантов реализации бизнес-процесса в зависимости от определенных условий, причем в большей степени связанных с возможными объектами выполнения. Учитывая высокоуровневый характер систематизации группировки (систематизации) бизнес-процессов/подпроцессов/процедур по этапам и входным условиям, данное мероприятие должно осуществляться в основном на основе экспертных рекомендаций.

Одним из следующих важных этапов после определения проектных решений, касающихся составных компонент модели, является разработка прикладных приложений поддержки работы пользователя с моделями и связанных с ней общесистемных сервисов.

Общим требованием к «прикладной» функциональности является необходимость реализации принятых подходов по формализации, анализу и оптимизации бизнес-процессов. Подходы к формализации во многом базируются на стандартных средствах инструментальной среды и фиксируются в соглашении о моделировании. Что касается реализуемых в рамках функционала подходов по анализу и оптимизации, то их с определенной долей условности можно разделить на два основных направления: экспертные и расчетные.

Экспертные методы анализа и оптимизации основываются на визуальном изучении специалистами представленного в удобном графическом виде бизнес-процесса и проведении по своим методикам качественно-количественных оценок. Характерной особенностью экспертного подхода является сложность формализации знаний и опыта эксперта и соответственно их «отторжения» для обезличенного использования широким кругом пользователей, не имеющих столь высокой, как у эксперта, компетенции. Экспертные методы особенно важны, а в отдельных случаях являются единственно возможными при высокой новизне и соответственно неопределенности в решаемой оптимизационной задаче.

Существует расхожее утверждение, что зачастую у эксперта сложно или вообще невозможно получить объяснение по интуитивно полученным им оценкам. Поэтому при экспертном подходе необходимо выводы и рекомендации эксперта воспринимать как некоторую данность. При экспертном подходе прикладная функциональность модели в первую очередь ориентируется на обеспечение удобной для эксперта формы визуализации информации.

Расчетные, в том числе аналитические, методы предусматривают программную реализацию в виде готовых модулей различных алгоритмов качественной и количественной оценки модели бизнес-процессов и ее компонент. Значительная часть функциональных возможностей для численных расчетов временных и стоимостных затрат процессов реализуется в рамках стандартных возможностей инструментальной среды, а дополнительные специализированные методы расчета могут быть осуществлены на основе заказной разработки.

Следует отметить, что многие проектные решения, разработанные для функциональной модели, вполне могут быть применимы и для модели управления (процессной модели). Это касается в том числе задания состава атрибутов для описания объекта «процесс» и перечня значимых связей.

Не останавливаясь на подробном описании всех пользовательских приложений, которые стандартны в большинстве инструментальных средств моделирования, целесообразно указать следующие практически значимые функциональные возможности, которые должны быть представлены в системе «Модель бизнес-архитектуры» предприятия.

1. Интерактивный режим прохождения по модели бизнес-процесса с учетом заданных параметров входных условий и принятия бизнес-решений. Данный функционал необходим для выделения из всего множества спроектированных моделей процессов только той, которая требуется для рассмотрения и последующего анализа либо для протоколирования действий сотрудников в той или иной ситуации. Пользователь в диалоговом режиме определяет те значения из типового набора входных параметров, которые будут влиять на формирование специфичной под данный выбор итоговой модели процесса. В процессе обхода модели/моделей пользователь также должен иметь возможность произвести осознанный выбор альтернатив обхода в «точках принятия решения».

2. Цветовое выделение «маршрута» на фоне общей модели и его сохранение. При прохождении по модели рекомендуется маркировать получаемый «уникальный» маршрут посредством цветового выделения объектов модели, чтобы визуально зафиксировать этот путь и затем иметь возможность заново пройти по нему.

3. Интерактивный режим навигации по сохраненной модели маршрута. Для целей углубленного анализа, экспертизы, контроля правильности принятия решений необходима организация интерактивной работы в режиме пошагового повторного обхода помеченной цветом модели/моделей.

4. Построение технологической карты процесса. Технологическая карта будет являться документальным подтверждением пройденного маршрута, построенного на основе заданных входных данных и принятых в процессе прохождения бизнес-решений. Она должна содержать состав входных данных, список итоговых операций, используемых и получаемых при выполнении этих операций документов (операционных, нормативно-справочных), бизнес-роли, возможные информационные системы и другие данные.

Пример:

5. Получение должностных инструкций. Под построением должностной инструкции понимается формирование отчета, в котором выбранной должности ставятся в соответствие определенные роли и составляется полный список всех функций, выполняемых должностным лицом безотносительно к какому-либо процессу, в котором оно (лицо) участвует в конкретный момент.

Пример:

6. Получение отчета по загрузке (доступности) ресурсов.

7. Анализ пропускной способности организационно-технологической архитектуры предприятия.

Общим концептуальным требованием к проектированию общесистемных сервисов («общесистемной» функциональности) является минимизация обязанности пользователя:

¦ по «прониканию» внутрь общесистемной платформы модели и тем более ее корректировке;

¦ по вниканию в общесистемные настройки;

¦ по вниканию в разветвленный стандартный «некастомизированный» функционал в рамках поиска нужного приложения.

Поэтому общим направлением проектирования общесистемных сервисов является максимальный вынос всех пользовательских настроек – задание условий работы модели в интерфейсную часть. К числу пользовательских настроек, которые целесообразно вынести «наружу» в интерфейсную часть, следует отнести:

¦ задание входных условий – бизнес-событий, которые должны инициализировать анализируемый бизнес-процесс, в рамках предварительно сформированного набора (меню) возможных параметров;

¦ выбор организационных и технических ресурсов для исполнения бизнес-процесса в рамках предварительно сформированной библиотеки настроек под различные конфигурации организационно-технологической структуры;

¦ разработка штатного расписания и распределение ролей подразделения, состава информационных систем и т. д.

Помимо поддержки прикладных сервисов, связанных с анализом бизнес-процессов, общесистемная архитектура может проектироваться с перспективой более широкого использования. В частности, разрабатываемая модель бизнес-архитектуры может стать составной частью либо «workflow», либо автоматизированной системы управления предприятия. Потенциально модель может не только «иллюстративно» показывать задействование персонала и информационных систем в рамках формализации бизнес-регламента деятельности предприятия, но и формировать соответствующие управляющие сигналы для реально работающих информационных (технических) систем и должностных лиц. Для реализации такой потенциальной возможности необходимо предусмотреть в проектных решениях:

¦ возможность многопользовательской работы;

¦ возможность выгрузки управляющих сигналов по задействованию информационных систем и персонала в соответствующие форматы обмена, поддерживаемыми прикладными приложениями.

Очень важными самостоятельными компонентами общесистемных сервисов являются средства тестирования моделей. Многие промышленно поддерживаемые инструментальные средства имеют стандартные модули проверки корректности созданных моделей. Вместе с тем, как правило, они не могут учесть в полной мере как специфику области моделирования, так и разработанные проектные решения тех или иных компонент модели.

Наиболее «узким» местом является полная обкатка модели, включая разработанные программные модули анализа, по максимальному количеству вариантов задания исходных данных для инициирующих бизнес-событий. Очевидно, что при количестве вариантов свыше нескольких десятков вероятность, что они все будут пройдены даже при условии формирования большой группы «тестировщиков», мала.

По этой причине актуальным является формирование механизмов автоматизированного тестирования, в рамках которого генерируются случайным образом (либо по заданному порядку) внешние и внутренние события бизнес-процессов:

¦ входные события для модели (внешняя среда);

¦ выборы по принимаемым решениям в точках ветвления бизнес-процесса (внутренняя среда).

В качестве ядра механизма генерации различных сочетаний событий могут использоваться стандартные процедуры для датчиков случайных чисел.

В целом необходимо отметить, что тестирование модели, подобно тестированию любой другой информационной системы, должно осуществляется в соответствии с хорошо зарекомендовавшими себя практиками и стандартами [17].

Обязательным этапом, предваряющим реализацию проектных решений построения модели бизнес-архитектуры, является разработка Соглашения о моделировании – свода единых правил моделирования.

Соглашение о моделировании предназначено как для специалистов исполнителя, знающих принципы моделирования и интерфейс пользователя инструментальной системы, так и для сотрудников заказчика, проводящих экспертизу качества построенных моделей в рамках установленных границ проекта.

В рамках данного документа должны быть зафиксированы цели и задачи проекта, методические и технологические подходы по моделированию бизнес-процессов описываемой предметной области. Соглашение формирует единый язык общения внутри команды проекта и внутри организации заказчика при дальнейшем самостоятельном проектировании бизнес-процессов. Кроме того, позволяет настроить инструментальное средство моделирования для эффективной работы пользователей и последующей корректной генерации отчетов.

В рамках Соглашения целесообразно «зафиксировать» следующие основные вопросы проектирования модели.

¦ Концепция проекта. В данном разделе необходимо отобразить общую концепцию проекта, а именно указать цели и задачи проекта моделирования, используемые инструментальные средства поддержки, методологические подходы к построению бизнес-архитектуры, возможные ограничения при этом.

¦ Определение уровней моделирования. При определении уровней моделирования необходимо исходить из принципа разумной достаточности, то есть решение не должно быть слишком сложным по сравнению с самой решаемой задачей.

¦ Определение чувствительности моделей. В данном разделе уточняется, на что и каким образом будет реагировать создаваемая модель, то есть определяется набор входных параметров (параметров различий) модели и предлагаемый вариант реализации учета этих различий (чувствительности) моделей.

¦ Структура хранения моделей в базе данных. Элементы проекта, такие как модели и объекты (активности), желательно структурировать в определенные папки проекта в инструментальной среде.

При создании иерархии папок возможно использование нескольких критериев:

¦ согласно этапам проведения проекта;

¦ согласно процессно-ориентированной структуре;

¦ согласно функциональной структуре компании;

¦ согласно описываемым предметным областям;

¦ комбинации указанных выше критериев.

В данном разделе указываются выбранные критерии построения и непосредственно общая структура папок.

¦ Выбор моделей, используемых в проекте. Для обеспечения единой идеологии моделирования в рамках каждого проекта необходимо определиться с используемыми типами моделей. Выбор моделей напрямую зависит от целей проекта и ожидаемого результата, так как типы моделей представляют собой различные методы моделирования, они могут как дополнять друг друга, так и являться альтернативой друг другу.

¦ Спецификация типов объектов и используемых символов. Для обеспечения единой идеологии моделирования также необходимо определиться с используемыми типами объектов выбранных моделей. Данный выбор объектов осуществляется на основе поставленных целей моделирования и знаний таких основ, как:

– каждый тип объекта несет свое определенное значение в методологии и имеет специфические характеристики, определяющие конкретный объект данного типа;

– каждый тип объекта может использоваться в одном или нескольких типах моделей;

– каждый тип объекта может быть представлен одним или несколькими символами.

Также необходимо указать, на какие типы моделей могут быть детализированы те или иные типы объектов.

¦ Спецификация используемых типов связей. Типы связей определяют возможные взаимоотношения между объектами. В данном разделе необходимо указать, какие типы связей и между какими объектами будут использоваться в проекте.

Данный выбор типов связей осуществляется на основе поставленных целей моделирования и знаний таких основ, как:

– один и тот же тип связей между типами объектов может присутствовать в нескольких типах моделей;

– между двумя объектами может быть проведено несколько связей различного типа.

¦ Спецификация поддерживаемых типов атрибутов. Выбор типов атрибутов зависит от решаемых в рамках проекта задач, например для проекта по оптимизации продолжительности выполнения процессов необходимо задавать значения времени выполнения отдельных функций, а для других проектов этот атрибут использовать не имеет смысла. Участник проекта должен видеть только те атрибуты, которые он обязан задать, однако при этом некоторые из атрибутов могут быть необязательными, что и оговаривается в принимаемых Соглашениях о моделировании по проекту.

Выбор типов атрибутов основывается на знании того, что:

– каждый тип модели, объекта или связи обладает специфичным набором атрибутов;

– есть набор атрибутов, существующий у каждого типа модели, объекта или связи, например: Имя, Полное имя, Описание, Автор и др.;

– другие атрибуты могут существовать только для определенных типов модели, объекта или связи, например «Количество сотрудников» для объекта Подразделение.

¦ Определение соглашений по присвоению имен. В рамках проекта объекты зачастую идентифицируются при помощи их имен. Строгие правила присвоения имен объектам повышают целостность проекта, увеличивают удобство чтения моделей, облегчают поиск объектов в базе. Правила именования должны стать стандартом проекта и быть доведены до сведения каждого участника. Правила именования должны быть определены для каждого используемого типа объектов. Различают синтаксический и семантический аспекты задания правил именования.

Пример синтаксического аспекта наименования функции: «Проверка документов» – имя должно состоять из двух обязательных частей – отглагольного существительного, описывающего выполняемую функцию, и существительного, показывающего объект, над которым она выполняется.

Сам по себе синтаксический аспект именования не может гарантировать единства названий в проводимом проекте. Одно и то же действие может быть названо несколькими способами с использованием слов, близких по смыслу. Например, «Создать договор» и «Составить договор». Для решения данной проблемы целесообразно составить глоссарий терминов, которые должны быть использованы при задании имен объектам.

¦ Определение соглашений по графике. В данном разделе могут быть заданы правила взаимного расположения объектов на модели. Например, для иерархических моделей определяется, начиная с какого уровня иерархии происходит переход с горизонтального расположения объектов на вертикальное. Для моделей процессов определяется расположение графа – горизонтально или вертикально. Помимо этого, для удобства восприятия создаваемых моделей, возможно, потребуется установить ряд правил графического расположения определенных типов объектов и связей. Например:

– расположение последовательности событий и функций сверху вниз, то есть входящие стрелки в функцию должны быть расположены сверху, а исходящие стрелки из функции – снизу;

– потоки данных отображаются слева от функции, где входные документы (данные), обрабатываемые или используемые функцией, изображаются слева от функции входной стрелкой, а исходящие документы (данные), генерируемые функцией, изображаются слева от функции исходящей стрелкой;

– оргединицы и роли отображаются справа от функции.

Для повышения информативности модели определяется набор атрибутов объектов, значения которых выносятся непосредственно на графику моделей.

Например, в проектах, связанных с динамическим моделированием, статистика моделирования по каждой функции может быть представлена непосредственно на графике модели.

Кроме того, определяется ориентировочное количество объектов, которые должна содержать диаграмма, для того чтобы она легко читалась при ее распечатке на листе формата А4 или A3. Также определяется внешний вид элементов используемой нотации (цвет, форма, толщина линий, размеры объекта, формат и наклон текста).

¦ Определение правил целостности моделей. Под целостностью моделей понимается свойство моделей, означающее, что модели бизнес-процессов содержат полную и непротиворечивую информацию, необходимую для корректного отображения выбранной предметной области, и имеют заранее определенные вид и качество. Определяется набор параметров проверки целостности моделей с соответствующим каждому параметру методом оценки модели. Например, могут использоваться такие параметры, как:

1) адекватность модели – соответствие модели моделируемому объекту или процессу. Модель адекватна, если все ее элементы (объекты и связи) имеют прообраз в моделируемой предметной области. Если в модели отображены не все нужные объекты, а «лишних» элементов нет, то считаем, что модель адекватна, но не полна;

2) корректность модели – соответствие исполнения модели бизнес-процесса установленным для конкретной методологии или нотации семантическим и синтаксическим правилам. Модель корректна, если создана в соответствии с правилами оформления, установленными методологией моделирования и другими требованиями;

3) полнота модели – присутствие в модели всех необходимых объектов и связей предметной области (выделенного бизнес-процесса). Модель полна, если она содержит все допустимые заданной методологией элементы предметной области, которые должны быть отображены для достижения целей моделирования и т. д.

¦ Описание создаваемой документации (отчеты). В данном разделе стоит указать требуемый заказчиком состав отчетов, их форму и содержание, которые должны быть получены по результатам проекта.

¦ Определение методики управления базой данных. В данном разделе необходимо указать общие принципы централизованного управления базой данных (физическое размещение БД, поддержка версионности БД, периодичность архивации, принципы и периодичность объединения нескольких локальных баз в одну и т. д.) и организации доступа к ней групп различных пользователей.

После определения целей, задач и основных соглашений по моделированию дальнейшая последовательность шагов по проектированию моделей бизнес-процесса состоит в следующем.

1. Систематизация и нормализация входных параметров для формирования областей допустимых значений.

2. Проектирование компонент модели (организационной, информационной, функциональной, модели выходов) с учетом обеспечения формы реакции на входные условия:

а) классификация и кодирование;

б) детализация;

в) взаимосвязь с входными условиями.

3. Проектирование описательной процессной модели (модели управления).

4. Проектирование форм отчетов.

5. Проектирование интерактивной модели.

6. Проектирование имитационной модели.

7. Тестирование разработанной модели

Общая методология построения бизнес-моделей требует рассмотрения трех промежутков времени:

¦ текущего (модели «как есть»);

¦ ближайшего будущего на среднесрочную перспективу (модели «как должно быть» – вариант 1);

¦ отдаленного будущего на долгосрочную перспективу (модели «как должно быть» – вариант 2).

Под среднесрочной перспективой компания Gartner рекомендует рассматривать временной горизонт от 9 до 18 месяцев, а под долгосрочной перспективой – в 30 месяцев. Такие сроки обусловлены влиянием глобального ускорения бизнес-процессов и постоянного развития информационных технологий.

Gartner рекомендует 15 % усилий и внимания уделять существующей сегодня в организации бизнес-архитектуре, 70 % – бизнес-архитектуре, которую предполагается реализовать в ближайшем будущем, и еще 15 % усилий – бизнес-архитектуре, как она видится в отдаленной перспективе.

Работы по моделированию текущих процессов, связанные с анализом и документированием текущей бизнес-архитектуры, имеют важное значение с точки зрения каталогизации существующих связей, но их ценность не очень велика с точки зрения обеспечения гибкости и динамичности организации. Наиболее ценно построение бизнес-архитектуры «завтрашнего дня», так как принятие правильных решений на уровне непосредственных ближайших шагов гораздо важнее, чем определение конечной цели.

Если говорить про распределение усилий на различных фазах построения бизнес-архитектуры, то 40 % всей усилий должны занимать управление и надзор над процессом создания, порядка 30 % усилий – собственно разработка моделей, решений и их документирование. И примерно по 15 % усилий рекомендуется сосредоточить на обеспечении восприятия предложенных решений со стороны руководства и бизнес-подразделений и на проведении оценки и сравнительного анализа с лучшими мировыми практиками или доступными аналогами.

Как правило, построение модели бизнес-архитектуры преследует задачу оптимизации текущей деятельности организации. Для этого осуществляются поиск и отображение будущего оптимального состояния, которое определяется моделью «как должно быть».

Для формирования модели «бизнес-архитектуры» для состояния «как должно быть» может быть использована следующая типовая последовательность шагов.

1. Проведение мониторинга существующих тенденций в области деятельности организации и тенденций в области развития технологий, обеспечивающих поддержку ее деятельности.

2. Анализ движущих сил, которые влияют на организационно-технологическую структуру организации с точки зрения основных функций и бизнеса организации.

3. На основе этого анализа формулируются в самом общем виде требования к организационной, функциональной и технологической компонентам.

Данные шаги сопровождаются формированием (в случае отсутствия) методологической основы проектирования, а именно: принимаются общие для организации стандарты и понятия о том, что такое бизнес-архитектура предприятия, включая определение принципов, общих методов описания архитектуры и ее разделы, стандарты, конкретные продукты и технологии.

Результаты вышеперечисленных этапов являются основой для выполнения Gap-анализа, то есть выявления расхождений и различий между существующей и оптимизированной бизнес-архитектурой предприятия.

Gap-анализ является существенным элементом процесса создания бизнес-архитектуры предприятия. Он охватывает как бизнес-архитектуры предприятия в целом, так и ее отдельные домены. Этот анализ является критически важным с точки зрения определения ключевых шагов и необходимых изменений в направлении целевой архитектуры.

На этапе Gap-анализа осуществляются:

¦ идентификация и категорирование несоответствий между текущим и целевым состояниями;

¦ сбор и совместное обобщение требований к организационной, функциональной, информационной и технологическим компонентам модели бизнес-архитектуры;

¦ планирование мероприятий по переходу из текущего (состояние «как есть») в целевое (состояние «как должно быть»).

Выявляемые в рамках Gap-анализа несоответствия могут быть связаны с вопросами культуры организации, структурными проблемами, функциональными или же процедурными вопросами [14].

Под структурными несоответствиями понимаются несоответствия между существующим и целевым состояниями, связанные с вопросами организационно-технологической инфраструктуры. Предметом анализа при выявлении такого рода несоответствий являются реализуемые принципы построения архитектуры и архитектура отдельных компонует бизнес-модели.

Функциональные несоответствия в бизнес-архитектуре связаны с потребностями по поддержке новых бизнес-процессов, которые необходимы для реализации новых бизнес-стратегий. Мероприятия по устранению данных несоответствий направлены на соответствующие изменения в соответствующих компонентах бизнес-архитектуры (бизнес-логике, организационной структуре, технологической структуре и т. д.).

Культурные несоответствия связаны с текущим уровнем навыков и компетенцией организационной структуры и требуемыми навыками, компетенциями организационной структуры, которые необходимы для целевого состояния.

В обобщенном виде процесс Gap-анализа предусматривает выполнение следующих шагов [4].

1. Идентификация различий между существующей и целевой бизнес-архитектурами.

2. Формирование перечня идентифицированных несоответствий с разбивкой по категориям (в том числе компонентам бизнес-архитектуры) и определение состава требуемых изменений.

3. Идентификация уже имеющихся возможностей организационно-технологической архитектуры, которые могут быть использованы для решения идентифицированных проблемных мест, и обновление списка несоответствий с учетом этого фактора.

4. Группировка идентифицированных несоответствий по типу их влияния на деятельность предприятия (уровень предприятия в целом, уровень нескольких подразделений и функций, уровень отдельного подразделения и функции, особые случаи).

Для категоризации несоответствий можно, в частности, использовать матрицу, показанную в табл. 4.

Могут существовать различные ситуации, связанные с количеством выявленных несоответствий между текущим и целевым состояниями. Одной из причин незначительного количества найденных несоответствий может быть недостаточный уровень детализации состояний. Обратная ситуация с «неожиданно» большим количеством различий может быть обусловлена избыточным уровнем детализации целевого состояния на отдаленную перспективу и «пропуском» промежуточных целевых состояний, через которые должен осуществляться переход.

Наиболее «естественной» выглядит такая ситуация, когда происходит постепенное наращивание общего количества выявленных несоответствий по мере повышения уровня детализации описаний состояний бизнес-архитектуры и поэтапного движения по временной шкале сравниваемых состояний.

Результаты Gap-анализа ложатся в основу Плана миграции (модернизация) организационно-технологической архитектуры предприятия по всем ключевым компонентам:

¦ информационным потокам;

¦ функциям;

¦ организационной структуре;

¦ ИТ и производственным технологиям и т. д.

На этом этапе осуществляются детализация постановок задач по проектам и мероприятиям, связанным с достижением целевого состояния бизнес-архитектуры предприятия, определение стратегии модернизации, в том числе в части выделения критичных (приоритетных) бизнес-процессов и технологий.

При разработке бизнес-архитектуры можно выделить следующие базовые подходы: «снизу вверх», «снизу вверх» и гибридный.

Подход «снизу вверх» предусматривает глобальный охват проблемы, формирование единого формализованного процесса создания модели бизнес-архитектуры (включая разработку соответствующих методик и определение необходимых стандартов), системный сбор исходной информации для формирования типовых проектных решений.

Положительные черты данного подхода связаны с тем, что с самого начала создается ясное видение существующей ситуации (проблематики) в целом, в обобщенном виде формулируются актуальные бизнес-потребности и проблемы, задаются широкие рамки процесса для возможности эффективной модели бизнес-архитектуры всеми заинтересованными бизнес-подразделениями предприятия, определяется единая методологическая и инструментальная база среды разработки, формируются соответствующие организационные структуры для поддержки процесса разработки и управления. На начальных этапах решается вопрос поддержки проекта топ-менеджментом предприятия практического использования, что упрощает решение вопросов финансирования и взаимодействия с потенциально заинтересованными бизнес-подразделениями предприятия.

Отрицательные стороны использования метода «сверху вниз» связаны с тем, что на начальном этапе требуется проведение большого количества «инфраструктурных» работ, которые должны сформировать методологическую и инструментальную базу для разработки всего предполагаемого множества моделей конкретных бизнес-процессов и их компонент. Данные работы достаточно длительны и формальны, что требует от заказчика дополнительной терпеливости и терпимости в ожидании и понимании того, что же делается по проекту. На фоне такого «напряженного» ожидания вполне возможно, что по ходу проекта может потребоваться от заказчика дополнительное финансирование на обучение персонала по использованию ряда формальных методов, которые необходимы в будущем для разработки моделей конкретных бизнес-процессов.

Характерной особенностью подхода «снизу вверх» является движение от отдельных бизнес-процессов и компонент модели к общей оптимизационной всей модели бизнес-архитектуры.

Данный подход нашел широкое распространение в силу того, что он дает быструю финансовую отдачу, поскольку обеспечивает «старт» с наиболее актуальных проблемных точек. Быстрые успехи повышают авторитет проектной группы и общее доверие к процессу. К положительным моментам метода следует отнести большие возможности по масштабированию и управлению процессом. Это касается и формирования команды проекта, и выбора направлений по бизнес-процессам. По ходу получения результатов для модели оптимизированной бизнес-архитектуры возможно проведение организационных мероприятий по ее претворению в жизнь.

Организации, которым нужно решить с помощью бизнес-архитектуры существенные проблемы, связанные с неэффективностью или большим количеством излишних бизнес-процессов или с наличием перегруженного персонала, технологий, и которым требуется получение видимых результатов от разработки бизнес-архитектуры в кратчайшие сроки, безусловно, должны использовать подход «снизу вверх».

Отрицательные моменты, связанные с использованием подхода «снизу вверх», обусловлены его изначальной ориентированностью на конкретные бизнес-процессы и соответствующие им компоненты. Это существенно понижает уровень универсальности и методологических, и проектных решений при использовании на других направлениях бизнес-процессов, равно как и порождает потенциально сложные и организационные, и технологические проблемы по интегрированию различных моделей бизнес-процессов в единую модель бизнес-архитектуры.

Кроме того, появляется проблема очереди в ожидании бизнес-процессов, не попавших в число приоритетных, по созданию соответствующей среды их проектирования. Существуют высокие риски в отношении того, что формируемая «по ходу» от частных практических задач методология может иметь неоптимальную, если не сказать противоречивую структуру.

Применительно к оперативному и стратегическому решению задач по оптимизации конкретных бизнес-процессов может использоваться гибридный подход, предусматривающий частичное использование как подхода «снизу вверх», так и подхода «сверху вниз». В любом случае, выбранная стратегия моделирования должна отвечать конкретным текущим и перспективным потребностям организации и включать понимание того, что создание модели бизнес-архитектуры – это долговременный процесс изменений.