Основные термины и определения

Примеры прикладного кода на Sax Basic

Типовое техническое задание на разработку модели бизнес-архитектуры

1. Введение

Реализация проекта по оптимизации бизнес-процессов позволит полностью проанализировать все ключевые бизнес-процессы организации, выявить процессы, негативно влияющие на функционирование организации, и обеспечить их соответствующую модернизацию. Переработанные в результате выполнения проекта бизнес-процессы обеспечат сохранение и повышение качественных и количественных показателей функционирования организации с учетом растущей конкуренции и развивающихся технологий.

2. Название и назначение

2.1. Название

Полное название проекта: «Оптимизация и разработка бизнес-процессов организации».

2.2. Назначение

Назначением настоящей работы являются формализация и описание процедур, действий, документооборота и информационного взаимодействия, происходящего в организации при выполнении ее бизнес-задач. Результаты данной работы будут являться основой для стандартизации выполнения процедур и действий сотрудниками организации в процессе ее функционирования.

3. Цель и задачи

Целью настоящего технического задания является обеспечение условий для развития бизнеса организации, а также минимизации временных и материальных затрат, связанных с ее функционированием.

Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи.

1. Построение полнофункциональных моделей процедур функционирования организации с использованием инструментальных средств описания моделей бизнес-процессов как есть и как должно быть в случае их оптимизации.

2. Внедрение основанного на применении инструментальных средств описания моделей бизнес-процессов механизма разработки технологических схем, инструкций для сотрудников организации, а также описания проектов (экспериментов), направленных на оптимизацию выполнения процедур функционирования организации.

3. Обеспечение условий для разработки методологического и информационного обеспечения бизнес-процессов организации, в том числе в целях создания и внедрения информационной составляющей в бизнес-процессы.

4. Ожидаемый эффект

В результате выполнения работ ожидается обеспечить:

¦ систематизацию знаний об организации выполнения бизнес-процессов;

¦ систематизацию знаний о принципах автоматизации бизнес-процессов, с учетом в том числе мировой практики;

¦ системный и аргументированный подход к формализации бизнес-процессов организации;

¦ механизм оптимизации и разработки бизнес-технологий;

¦ условия для оптимизации бизнес-процессов организации, а также их автоматизации;

¦ механизм разработки технологических схем, инструкций для сотрудников организации, а также описания проектов (экспериментов), направленных на оптимизацию выполнения процедур функционирования организации;

¦ условия для оптимального распределения имеющихся ресурсов организации на наиболее важных и приоритетных направлениях бизнеса.

5. Требования к разработке

5.1. Общие требования

В настоящей работе должны быть учтены опыт разработки моделей бизнес-процессов в государственных органах и иных организациях, а также передовой опыт зарубежных стран в данной области.

5.2. Функциональные требования

Работа по реализации задания должна затронуть функции, связанные с деятельностью организации.

При моделировании процессов должны быть описаны функции и действия сотрудников, осуществляемые в процессе функционирования организации, взаимодействие структурных подразделений, документооборот, информационный оборот, а также контрольные и учетные меры. Модели выполнения операций должны быть описаны на уровне детализации действий сотрудников организации.

Модель процессов организации как есть (as is) должна отражать применяемые процедуры, операции, функции и действия сотрудников организации в соответствии с действующими в организации нормативными правовыми документами.

Модель процессов организации как будет (as to be) должна отражать применение основных операций, функции и действия сотрудников организации в случае их максимального взаимного согласования между собой, а также их оптимизации по временным, материальным, контрольным показателям. Данная модель может предполагать внесение соответствующих изменений в нормативные правовые акты, действующие в организации. При этом не должны быть пересмотрены основные функции организации, а также основные принципы ее функционирования.

5.3. Общие требования к разработке модели и формализованному описанию процессов

Под моделью понимается представление существующих процессов организации с целью описания их ключевых характеристик. Объектом моделирования (предметной областью) являются организационная структура, цели и функции, материальные и информационные потоки, технология бизнес-процессов организации, данные и знания сотрудников организации, необходимые для их выполнения, а также существующие в организации интегрированная телекоммуникационная сеть и программное обеспечение.

Построение полнофункциональной модели описания процессов организации предназначено для:

а) отражения текущего состояния процессов организации (как есть) в целях:

– выявления и локализации существующих проблем;

– оценки организационных, функциональных, информационных и экономических параметров;

– автоматизации процессов;

– структурирования и формализации знаний организации;

– создания условий для оптимизации выполнения основных процедур;

б) моделирования изменений состояния процессов организации в целях:

– оценки организационных, функциональных, информационных и экономических параметров планируемых изменений;

– поддержки принятия решений руководством организации;

в) создания системы оценки процессов организации в целях:

– формирования методического и нормативного документационного обеспечения деятельности организации;

– контроля соответствия документации и реального состояния процессов организации.

Для однозначной интерпретации модели должны применяться единые принципы структурирования и хранения информации, а также размещения и именования моделируемых объектов.

Основными принципами моделирования должны являться следующие:

¦ процессы организации должны быть смоделированы в модели «как есть» и проанализированы;

¦ критические изменения в процессах или структуре организации должны быть предварительно промоделированы и оценены;

¦ версии моделей должны храниться в архиве моделей для анализа истории и выявления тенденций внутреннего развития организации;

¦ моделирование выполняется на основе процессного подхода;

¦ основными источниками информации для построения модели являются внутренние нормативные правовые документы организации;

¦ построение критических по значимости моделей оформляется в форме отдельного проекта.

При этом под процессом должен пониматься набор связанных по входу функций, производящих законченный продукт (результат).

Приоритеты моделирования расставляются в соответствии с типами процессов:

¦ основные процессы;

¦ вспомогательные (автоматизация, контроль, правовое обеспечение и т. д.) процессы, обеспечивающие нормальное выполнение основных процедур и изменять в зависимости от изменения состава и технологии основных процессов;

¦ обеспечивающие процессы, процессы внешнего взаимодействия и процессы развития (см. главу 2).

В модели должны быть выделены пять представлений:

¦ представление организационной структуры исполнителей процессов;

¦ представление действий, участвующих в процессах;

¦ представление функций процессов;

¦ представление информационного взаимодействия;

¦ представление информационных данных процессов.

Каждое представление должно содержать диаграммы для моделирования деятельности организации (модель деятельности) и диаграммы для моделирования автоматизации деятельности (модель автоматизации деятельности).

Под комплексной моделью должна пониматься совокупность согласованных диаграмм, отражающих ключевые характеристики процессов организации. Все диаграммы хранятся в единой базе, обеспечивая целостность модели. По базе модели возможно построение производных моделей и различных настраиваемых отчетов, в том числе и в формате официальных документов.

Авторские соглашения должны определять:

¦ правила именования объектов модели;

¦ представления и диаграммы комплексной модели;

¦ структуру представления процессов;

¦ использование атрибутов диаграммы;

¦ использование атрибутов функций;

¦ использование атрибутов событий;

¦ использование атрибутов документов;

¦ использование атрибутов организационных единиц.

Под метамоделью структуры должна пониматься карта комплексной модели, обеспечивающая независимость от структуры физических папок базы модели. Метамодель должна определять необходимое число уровней вертикальной детализации комплексной модели в соответствии со структурой организации: уровень целей и задач, уровень технологических процессов, уровень бизнес-процедур, уровень технологических операций. На уровне должностей должны выделяться подуровни должностных (что?) и рабочих (как?) инструкций с указанием элементарных операций.

Формализованное описание процессов организации должно отражать:

¦ условия, порождающие выполнение процесса в целом и отдельных его шагов (подпроцессов);

¦ результаты выполнения процесса и критерии оценки качества процесса;

¦ структуру процесса (от четырех до восьми подпроцессов на один процесс верхнего уровня);

¦ состав участников процесса (привязка шагов процесса к звеньям организационной структуры / должностным лицам);

¦ используемые ресурсы;

¦ информационные и материальные потоки;

¦ используемые хранилища данных, в том числе нормативно-справочной информации (содержательное наименование, без детализации структуры);

¦ точки контроля и принятия решений.

Модель и ее оценки должны являться формализованной основой для принятия своевременных и адекватных решений на любом уровне ответственности. Должны оцениватьтся как модель текущей деятельности, так и планируемые изменения. Изменения могут быть вызваны как внутренними причинами, так и внешними.

При оформлении документ модели должен состоять из диаграмм, расположенных в одной папке дерева комплексной модели, отчетов по модели и листа утверждения.

В ходе разработки модели важным моментом является определение в работе организации недостатков, которые могут привести к коррупционным явлениям. Исполнитель должен указать возможные пути уменьшения или устранения влияния выявленных недостатков, а также наиболее приемлемые индикаторы состояния системы, позволяющие определить в дальнейшем, является ли процесс достаточным и эффективным.

5.4. Требования к информационному обеспечению процессов

Описание информационных объектов формализованной модели процессов организации должно содержать, как минимум, следующие элементы:

¦ наименование объекта;

¦ назначение;

¦ направление деятельности, в рамках которого происходит использование;

¦ атрибутный состав объекта;

¦ исполнителя каждого атрибута;

¦ на основании какой информации заполняется каждый атрибут.

5.5. Требования к организационному обеспечению

В рамках создания формализованного описания процессов необходимо подготовить материалы для разработки создания автоматизированной системы – организационного обеспечения этих процессов. Такие материалы должны включать:

¦ перечень подразделений, участвующих в процессах;

¦ таблицу распределения функций подразделений в рамках этих процессов;

¦ таблицу входящих и исходящих информационных объектов (документов) по подразделениям.

5.6. Требования к нормативно-законодательному обеспечению

В рамках оптимизации процессов может быть выявлена необходимость внесения изменений и дополнений во внутренние нормативные правовые документы организации. Отчет об аналитическом обследовании должен включать предложения по внесению таких изменений.

5.7. Требования к интеграции

Результаты настоящей работы станут основой для организации иных работ, связанных с совершенствованием бизнес-процессов организации. Для интеграции проводимых работ необходимо обеспечить тесное взаимодействие заказчика и исполнителя. Для этого будет создана координационная группа, возглавляемая представителем заказчика. Исполнитель по настоящему заданию обязан принимать участие в работе координационной группы, в том числе:

¦ участвовать в планировании совместных/взаимосвязанных работ;

¦ своевременно предоставлять промежуточные материалы и информировать о ходе выполнения работ.

5.8. Требования по обеспечению непрерывности рабочих процессов

При разработке процедур необходимо составить перечень внештатных ситуаций, которые могут привести к невозможности выполнения этих процедур по стандартному сценарию. Для этих ситуаций должны быть разработаны резервные сценарии, обеспечивающие непрерывность выполнения функций, связанных с функционированием организации.

6. Требования к составу работ

Состав работ в рамках настоящего задания включает следующие работы.

1. Анализ внутренних нормативных правовых документов организации.

2. Разработка моделей процессов организации в разрезе «как есть».

3. Разработка моделей процессов организации в разрезе «как будет».

4. Консультационные услуги при внедрении инструментальных средств для описания моделей процессов организации.

5. Разработка предложений по новым внутренним нормативным правовым документам организации.

6. Разработка методики (инструкций) по новому порядку осуществления процедур организации.

7. Разработка программы и проведение обучения сотрудников организации новым процедурам.

8. Обучение сотрудников в рамках внедрения инструментальных средств для описания моделей процессов организации.

7. Требования к отчетным материалам

В результате проведенной работы должны быть подготовлены следующие отчетные материалы:

¦ формализованные модели, отражающие функциональный, информационный, организационный и нормативно-законодательный аспекты процессов организации;

¦ предложения по сокращению количества документов организации и предотвращению дублирования содержащейся в них информации;

¦ материалы и программа, обеспечивающие механизм разработки модели выполнения процедур, основанный на применении инструментальных средств описываемых моделей;

¦ предложения, в том числе проекты внутренних нормативных правовых документов и иных документов для обеспечения модернизированных процессов, совершенствования и оптимизации, в том числе за счет автоматизации процессов, перехода на электронный документооборот в практической деятельности организации;

¦ после завершения выполнения каждой из работ, поименованной в параграфе 6 этого раздела, консультант должен подготовить соответствующий промежуточный отчет и акт приема-передачи работ, одобренный заказчиком. Указанные документы будут использоваться в процессе осуществления платежей;

¦ подготовка презентационных материалов по моделям процессов организации в разрезе «как есть» и «как должно быть».

Все программное обеспечение, оборудование и обучающие программы, используемые исполнителем для подготовки бизнес-моделей, передаются заказчику по окончании работ.

Структура типового Соглашения о моделировании

Список рисунков Список таблиц

Перечень сокращений, условных обозначений, терминов

1. Введение (о назначении документа)

2. Общие положения

Цели, задачи и область моделирования

Используемые инструментальные средства моделирования

Общие принципы и подходы к моделированию

Ограничения и допущения

Уровни моделирования

Классификаторы

3. Организация хранения моделей в базе ARIS

4. Синтаксические и семантические правила создания моделей

5. Визуализация моделей в инструментальной среде ARIS Стартовая модель

Модели бизнес-процессов Модели данных и документов Модели знаний и полномочий Организационные модели Программные системы Технические ресурсы Функциональные модели Модели продуктов и услуг

6. Настройки среды моделирования Настройка языка базы данных Настройка фильтра моделей

Настройка внешнего вида модели (стрелок, сетки, используемого шаблона, размещения текста в объекте)

Настройка объектов (размера, цвета)

Настройка шрифтов текстовых атрибутов объектов

Настройка пользовательских наименований атрибутов

Базовые определения уровня зрелости предприятия на основе процессного подхода

В соответствии с методикой оценки уровня зрелости управления процессами на предприятии выделяют два измерения эталонной модели: измерение «процесс» и измерение «зрелость».

В модели имеется шесть уровней зрелости, включающих девять атрибутов процессов.

Уровень 0: Неполный (Incomplete). В целом процесс не соответствует своему назначению. Рабочие продукты и итог процесса отсутствуют, или их невозможно выявить.

Уровень 1: Выполняемый (Performed). Процесс в целом соответствует своему назначению. Его выполнение не может быть строго запланировано и отслежено. Сотрудники организации знают, что мероприятие должно быть осуществлено, и существует общее соглашение, что это мероприятие осуществляется как и когда следует. Существуют выявляемые рабочие продукты процесса, и это свидетельствует о достижении результата.

Уровень 2: Управляемый (Managed). Процесс дает рабочие продукты в соответствии с определенными процедурами, а также планируется и отслеживается. Рабочие продукты соответствуют определенным требованиям и стандартам. Основное отличие от уровня 1 состоит в том, что теперь процесс дает рабочие продукты, которые соответствуют явным требованиям к качеству, при заданных ограничениях по времени и ресурсам.

Уровень 3: Устоявшийся (Established). Процесс осуществляется и управляется с использованием определенного процесса на основе надлежащих принципов разработки программных средств. Индивидуальные реализации процесса используют для получения заданного результата процесса принятые и адаптированные к конкретной ситуации версии стандартного, полностью документированного процесса. Также наличествуют ресурсы, необходимые для определения процессов. Основное отличие от уровня 2 состоит в том, что процесс уровня 3 использует заданный процесс, способный достичь определенных для него результатов.

Уровень 4: Предсказуемый (Predictable). Заданный процесс на практике осуществляется в предписанных рамках для достижения определенных целей процесса. Собираются и анализируются детализированные результаты измерений производительности. Это ведет к количественному пониманию возможностей процесса и повышенной способности к предсказанию производительности и управлению ею. Количественно известно качество продукта. Основное отличие от уровня 3 состоит в том, что заданный процесс осуществляется в предписанных рамках для достижения результатов процесса.

Уровень 5: Оптимизируемый (Optimizing). Производительность процесса оптимизируется для соответствия текущим и будущим бизнес-потребностям, и процесс регулярно достигает определенных для него бизнес-целей. Устанавливаются количественные ориентиры (цели) по эффективности выполнения процесса в соответствии с бизнес-целями организации. Постоянный мониторинг продвижения процесса к этим целям основывается на количественной обратной связи, а его усовершенствование основывается на анализе его результатов. Оптимизация процесса включает апробирование инновационных идей и технологий и изменение неэффективных процессов для приведения в соответствие с заданными целями и ориентирами. Основное отличие от уровня 4 состоит в том, что процесс определенный и стандартный, претерпевает постоянные уточнения и улучшения для соответствия текущим и будущим бизнес-целям.

1. Appel W. Enterprise Architecture: An In-Depth Study. 2003 // www.eacommunity.com.

2. Stack С. Managing Enterprise Architecture Artifacts and Assets, презентация на Enterprise Architect Summit, June, 2004. www.ftponline.com/ea/

3. Материалы 4-й Международной практической конференции «Эффективный документооборот в управлении бизнесом», 11–12 декабря 2006 г., Москва.

4. Данилин А., Слюсаренко А. Архитектура и стратегия. «Инь» и «ян» информационных технологий предприятия. Серия «Архитектор информационных систем» // Интернет-университет информационных технологий, www.intuit.ru. М., 2005.

5. Агсhitecting Bisness Process From Models To Real Flows. – Gartner, 2003.

6. A Framework for Assessing and Improving Enterprise Architecture Management (Version 1.1), GA0-03-584G.

7. Стратегия развития и использования информационных и коммуникационных технологий в Российской Федерации.

8. Business Models: The Architecture That Pays for Itself. – Gartner, 2002.

9. GAO. Information technology. Enterprise Architecture Use across the Federal Government Can Be Improved. 2002, February.

10. The Pillars of Enterprise Architecture Terminology, Giga, 2002.

11. Downes L., Mui C. Unleashing the Killer App: Digital Strategies for Market Dominance – Harvard Business School Press.

12. Enterprise Architecture: The Business Issues and Drivers. – Gartner, 2002.

13. Ахо А., Ульман Дж. Теория синтаксического анализа, перевода и компиляции. Синтаксический анализ. – М.: Мир, 1986. Т. 1.

14. МЕТА Group. Enterprise Architecture Desk Reference, 2002.

15. Schulman J. Defining «Good Enough» Architecture // Gartner Research Note COM-20-2743.

16. Malan, Ruth and Bredemeyer Dana. Less is More with Minimalist Architecture. IEEE Computer Society. IT Professional.

17. Obtaining management Buy-In for Enterprise Architecture. – Gartner, 2002.

18. Брауде Дж. Э. Технология разработки программного обеспечения. – СПб.: Питер, 2004.

19. Манифест (Чемен).

20. Книга по проектному офису (взять у Зуевой). УТОЧНИТЬ!!!!!!

21. ISO 15704.

22. ISO 15288.

23. ISO 12207.

24. ISO 14258.

25. ИСО 9000:2000.

26. Материалы 4-й Международной практической конференции «Эффективный документооборот в управлении бизнесом», 11–12 декабря 2006 г., Москва.

27. Абутидзе З. С. и др. Управление качеством и реинжиниринг организаций. – М.: Логос, 2003.

28. Ален Пол Х. Реинжиниринг банка. Программа выживания и успеха. – М.: Альпина Паблишер, 2002.

29. Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. Прогнозирование. Реинжиниринг. Бенчмаркинг. – СПб.: Питер, 2001.

30. Гританс Я. М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты: практическое пособие по управленческому и финансовому консультированию. – М.: Волтерс Клувер, 2005.

31. Кутелев П. В., Мишурова И. В. Технология реинжиниринга бизнеса. – М.: МарТ, 2003.

32. Медынский В. Г., Ильдеменов С. В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства. – М.: Юнити, 1999.

33. Николенко Н. П. Реинжиниринг во имя клиента. – М.: Страховое Ревю, 2003.

34. Оболенски Н. Практический реинжиниринг бизнеса. – М.: Лори, 2004.

35. Оголева Л. Н., Чернецова Е. В., Радиковский В. М. Реинжиниринг производства. – М.: КноРус, 2005.

36. Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса. – М.: Финансы и статистика, 1997.

37. Робсон М. Реинжиниринг бизнес-процессов: практическое руководство. – М.: Юнити, 2003.

38. Сгибнев А. В. Информационные технологии и реинжиниринг бизнес-процессов в российских условиях. – М.: КомКнига, 2005.

39. Сусуму С., Хиромицу К. Реинжиниринг окружающей среды. – М.: Бизнес-пресса, 2002.

40. Тельнов Ю. Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: Финансы и статистика, 2005.

41. Тютюнник А. В. Реинжиниринг кредитных организаций. Управленческая аналитическая разработка. – М.: БДЦ-пресс, 2003.

42. Уткин Э. А. Бизнес-реинжиниринг. – М.: Экмос, 1998.

43. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. – Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2006.

44. Черемных О. С., Черемных С. В. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом. – М.: Финансы и статистика, 2005.

45. Щенников С. Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов. Экспертное моделирование, управление, планирование и оценка. – М.: Ось-89, 2004.

46. Шеер А. В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. – Весть – Метатехнология, 1999.

47. Каменнова М., Громов А., Ферапонтов М., Шматалюк А. Моделирование бизнеса. Методология ARIS: практическое руководство. – М., 2001.

48. Ивлев В., Попова Т. Оценка эффективности автоматизации // КомпьютерПресс. 1996. № 8.

49. Галактионов В. Сага о проектах построения архитектуры предприятия // Директор ИС. 2002. № 7–8.

50. Цисарь И. Ф., Нейман В. Г. Компьютерное моделирование экономики. – М.: Диалог – Мифи, 2002.

51. Чередниченко А. С. Управление операционными рисками в ARIS.

52. Тягунов Д. М. Применение ARIS BSC 6.2 при построении карт стратегии компании.

53. Скворцов В. И. Технологические основы использования системы ARIS Toolset 7.0. – М.: Диалог-МИФИ, 2006.

54. Ильин В. П. Моделирование бизнес-процессов. Практическое использование ARIS // http://www.ids-scheer.com/

55. http://academy.it.ru/

56. http://www.betec.ru/

57. http://www.tyumbit.ru/

58. http://www.interface.ru/

59. http://www.vipanatex.ru/

60. http://www.aris-portal.ru/

АИС Автоматизированные информационные системы

БП Бизнес-процесс

ИС Информационные системы

ИТ Информационные технологии

КПР Ключевые показатели результативности

ОГВ Органы государственной власти

ПО Программное обеспечение

РФ Российская Федерация