Любому предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем повышения квалификации и обучения кадров. Обучение кадров и профессиональная адаптация персонала имеют несколько направлений:

• обучение при поступлении нового сотрудника в организацию;

• обучение при перемещении сотрудника на другую должность или изменении объема работ;

• обучение сотрудников при выявлении некачественного исполнения ими своих профессиональных обязанностей;

• развивающее обучение для менеджеров и сотрудников, желающих повысить свой уровень профессиональной квалификации;

• обучение при изменении технологий работы или взаимодействия отделов и структурных подразделений гостиничного предприятия.

Важной целью обучения при поступлении нового сотрудника на работу на предприятие гостиничной индустрии являются скорейшая адаптация человека к предлагаемым условиям работы, создание условий для получения максимальной отдачи от сотрудника в максимально короткие сроки.

Обучение должно быть четко спланировано и проходить по определенной программе, разработанной для данной профессиональной категории. Так, например, в обязательном порядке каждый новый сотрудник должен проходить так называемый ориентирующий тренинг, направленный на ознакомление сотрудников с историей предприятия, структурой гостиницы, принципами гостеприимства, основами корпоративной культуры, правилами безопасности.

Любой сотрудник гостиницы должен хорошо ориентироваться на своем рабочем месте, обслуживающий персонал таких служб, как служба размещения, служба номерного фонда, ресторанная служба, служба консьержей, служба бизнес-услуг и так далее, должен иметь четкое представление о ресурсах и площадях гостиницы, чтобы грамотно и полно информировать об этом гостей. Для сотрудников этих служб должна проводиться подробная экскурсия по гостиничному фонду.

Конечно, обучение персонала должно строиться с учетом специфики работы в зависимости от подразделения и службы. Однако существуют общие элементы в обучении. Так, например, каждый сотрудник, работающий с гостями, должен пройти следующие тренинги:

• стандартов поведения и внешнего вида (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые определенным гостиничным предприятием);

• стандартов обслуживания в сфере гостеприимства (цель: усвоение основных принципов гостеприимства и обслуживания для обеспечения качественного сервиса);

• принятия решений (цель: формирование навыков интерпретации и анализа природы проблем, а также оперативного генерирования и оценки способов действия и принятия эффективного решения);

• коммуникативных способностей (цель: формирование (и поддержание) устойчивых навыков межличностного взаимодействия в ситуациях «гость – сотрудник гостиницы», а также «сотрудник – сотрудник»);

• решения конфликтных ситуаций. Этот тренинг проводится в двух вариантах. Первый предполагает ситуацию гостеприимства (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения). Второй вариант этого тренинга направлен на ситуацию внутрифирменного взаимодействия сотрудников, его участники – линейные руководители (цель: выработка единых критериев руководства и стратегии поведения при решении конфликтной ситуации);

• этикета. Он также проводится в двух вариантах – в ситуации гостеприимства при непосредственном общении сотрудника с гостем (цель: формирование представлений об этике и этикете в гостиничном бизнесе в соответствии с международными стандартами обслуживания) и в ситуации гостеприимства при опосредованном общении сотрудника с гостем (телефонные переговоры);

• продаж. Его участники – заместители начальника смены, кассиры-администраторы и консьержи (цель: развитие навыков эффективных продаж).

В большинстве своем указанные программы должны сочетать элементы мини-лекций с социально-психологическими тренингами. Это объясняется тем, что тренинг делает доступным для специалиста все более сложные профессиональные задачи, обеспечивает его адаптацию к актуальной и потенциальной трудовой среде. В тренинге создается возможность незамедлительного соотнесения полученной информации (мини-лекция) и деятельности (упражнения, ролевые игры и так далее), эмоционального проживания новых моделей поведения, что, в свою очередь, обеспечивает наиболее эффективное достижение поставленных целей.

Помимо тренингов важным элементом обучения обслуживающего персонала гостиниц является ротация кадров, когда, например, сотрудник отдела размещения несколько дней работает помощником администратора номерного фонда. Такие перемещения на этапе обучения помогут не только лучше адаптироваться новому сотруднику и узнать гостиницу и работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.

Каждый сотрудник должен отчетливо представлять свою роль в производственном цикле. Для этого тренинг новых сотрудников предполагает:

• учебные занятия (теоретического плана) в соответствии с должностной инструкцией;

• стажировку в соответствии с требованиями должностной инструкции;

• практические занятия с целью достижения требуемого стандартами гостеприимства уровня подготовки;

• постоянную отработку навыков в соответствии с существующими профессиональными стандартами.

Как правило, схемы введения нового сотрудника в должность могут варьироваться на разных предприятиях гостиничной индустрии. Так, например, известна практика, когда функции по обучению нового сотрудника разделяют между собой несколько специалистов. При этом вводный курс по стандартам гостеприимства, экскурсию по гостинице и вопросы стандартов поведения и внешнего вида с новым сотрудником разбирает штатный психолог. Курс профессиональных теоретических и практических навыков берет на себя тренинг-менеджер, а закрепление и отработку этих навыков с сотрудником осуществляет прикрепленный к нему наставник из уже работающего персонала. Такое сопровождение может длиться от месяца до трех – на весь испытательный срок, с тем чтобы по его истечении новый сотрудник мог выполнять свои профессиональные обязанности наравне с основным персоналом.

В последнее время создание в гостиницах дополнительных возможностей для карьерного роста воспринимается как одна из основных задач службы по персоналу. Удержать перспективного сотрудника в гостинице возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения. В этом ключе на предприятиях гостиничной индустрии должны разрабатываться программы повышения квалификации или тренинговые программы, закрепляющие или развивающие какие-либо навыки. Как правило, такая программа должна составляться для сотрудников каждого структурного подразделения гостиницы. Каждый сотрудник, имеющий намерение повысить свой профессиональный и должностной статус, участвует в таких программах.

Особенности предприятия, несомненно, будут накладывать те или иные отпечатки на форму построения программы и ее содержание. Так, например, для службы размещения возможно введение разрядности сотрудников: портье первой категории и портье второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций). Однако естественным является то, что новичок будет выполнять свои обязанности с меньшей эффективностью, чем сотрудник опытный. Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своими профессиональными навыками. Переход из одного разряда в другой можно ограничить рамками программы повышения квалификации и не ограничивать временными рамками. Так, если новый сотрудник, принятый после первичного обучения в службу размещения на должность портье первой категории, изъявляет желание пройти аттестацию и получить вторую категорию, ему необходимо лишь успешно пройти обучение по соответствующей программе и сдать квалификационной комиссии экзамен. Квалификационная комиссия должна формироваться из начальника отдела, в котором работает сотрудник, его заместителей, непосредственного руководителя сотрудника (в лице старшего смены), психолога, менеджера по тренингу персонала и сотрудника кадровой службы гостиницы.

Как правило, такая программа обучения должна формироваться и проходить без отрыва от производственной деятельности ее участников, после завершения ими своей непосредственной, основной работы. Таким образом сотрудники подчеркивают свою личную заинтересованность в повышении своего профессионального уровня, а гостиница материально стимулирует их к этому (повышением заработной платы в соответствии с новой категорией). В то же время такие программы должны давать желаемый производственный результат, а потому их содержание, методы и формы должны обновляться и совершенствоваться на постоянной основе. Для этого необходимо регулярно проводить мониторинг их эффективности. Программы повышения квалификации становятся все более популярными в гостиничном бизнесе, а следовательно, важными.

Помимо таких программ, все большую востребованность получают программы ротации кадров как рядового, так и управленческого персонала. Связано это во многом с тем, что знакомство с работой других служб и подразделений гостиничного предприятия позволяет впоследствии эффективнее сотрудничать и взаимодействовать тем службам, персонал которых, включая руководителей, прошел ротации. Механизмы взаимодействия, отрабатываемые службами отеля, играют огромную роль в процессе производства продаваемых услуг. Администратор номерного фонда лучше будет понимать ситуацию общения с гостем на стойке размещения, если какое-то время поработает хотя бы в бэк-офисе службы приема, подготавливая «заезд».

При этом периодичность ротации персонала и схема кадровых передвижек должны быть детально продуманы. Программа ротации должна разрабатываться с учетом специфики ее политики, учитывая индивидуальные особенности кандидатов на те или иные должности, а также смягчать негативные моменты, неизбежные в таких процессах.

Еще одним способом перемещения персонала внутри службы, подразделения или гостиницы в целом является повышение по службе. Порядок использования данного метода во многом зависит от общих принципов построения работы организации с кадрами.

Если гостиница использует принцип пирамиды, при котором работники извне набираются только в ее основание, а далее продвигаются по ступеням пирамиды только работники данного предприятия, то метод повышения по службе является важным направлением кадровой политики гостиницы, которое требует разработки определенной стратегии и тактики. Данный принцип часто используется на Западе в компаниях с пожизненным наймом кадров. Для России на сегодняшний день это нехарактерно, поэтому в современных условиях правом на повышение сотрудника пользуется представитель администрации гостиницы. Зачастую схема работы отдела персонала в этом направлении выглядит следующим образом:

Планирование персонала – » Оценка персонала – »Планирование роста руководящих кадров (резерв менеджеров) – » Повышение по службе.

В терминах HR-менеджмента существует такое понятие, как уровень некомпетентности сотрудника. Во всякой иерархии каждый служащий имеет тенденцию достигать своего уровня некомпетентности. Зачастую отдел персонала, подбирая на руководящую должность кого-то из уже работающих сотрудников, рассматривает кандидата с точки зрения выполнения им своих обязанностей на его непосредственном рабочем месте. Если при этом не учитывать его возможности соответствия подбираемой должности, то можно как раз и прийти к тому, что профессионал в своем деле, встав на руководящую должность, не сможет так же хорошо выполнять свою работу, как ранее. В этом случае он и достигает своего уровня некомпетентности. Чтобы не допустить этого, необходимо проводить обучающие программы для резерва руководящих кадров. Если же анализ ситуации, обучение и сопровождение проводиться не будут, то вероятность ошибки возрастает во много раз.

К основным формам сопровождения профессионального роста и карьеры относятся следующие:

• диагностика профессионально-психологического потенциала работника;

• анализ факторов, детерминирующих профессиональное развитие: возраст, профессиональный опыт и квалификация, уровень профессионального образования и подготовки, состояние здоровья, динамичность карьеры;

• изучение вектора профессиональной направленности специалиста: уровня притязаний и самооценки, мотивации к достижениям, ценностных ориентаций и социально-профессиональных установок;

• собеседование по вопросам профессионального роста и карьеры с сотрудником и его руководителем;

• составление совместно с работником карьерограммы.

В любом из аспектов движения персонала внутри отдела, подразделения или гостиницы важно помнить о необходимости помочь сотруднику адаптироваться к новым условиям. Будь то новый сотрудник, который только поступил на работу, сотрудник, которого перевели в другой отдел на аналогичную по должностному статусу единицу, или сотрудник, которого повысили или понизили, – все они нуждаются в профессиональной адаптации.

При этом важно не путать понятия «испытательный срок» и «адаптационный период». Под профессиональной адаптацией понимают взаимное приспособление специалиста (сотрудника) и коллектива предприятия (в данном случае гостиницы), в результате чего работник осваивается на предприятии. Это означает, что он учится жить в относительно новых для него социально-профессиональных и организационно-экономических условиях, находит свое место в структуре предприятия как специалист, способный решать задачи определенного уровня. В этот период сотрудник осваивает профессиональную культуру и включается в систему сложившихся до его прихода межличностных связей и отношений.

При этом коллектив, в который поступает работать новый сотрудник или внутри которого происходит передвижение по иерархической лестнице соподчинения, также переживает процесс реадаптации. Это связано с ломкой уже существующих взаимосвязей и взаимоотношений, которые были установлены в коллективе на определенном этапе его развития. Перераспределение этих связей и создание новых свидетельствуют о тех динамических процессах, которые характерны для группы как «живого организма».

Различают следующие виды адаптации: первичную – приспособление молодых специалистов, не имеющих опыта профессиональной деятельности, или специалистов, вновь поступивших на работу в данную организацию, и вторичную – приспособление специалистов, имеющих опыт профессиональной деятельности (в том числе и на данном предприятии).

Так как адаптация являет собой процесс многосторонний, то различают несколько ее видов.

• Психофизиологическая адаптация – привыкание к новым для организма физическим и психофизиологическим нагрузкам, режиму, темпу и ритму труда, санитарно-гигиеническим факторам производственной среды, особенностям организации режима питания и отдыха.

• Социально-психологическая адаптация – приспособление к новой социальной среде, включение в систему профессиональных межличностных связей и отношений, освоение новых социальных ролей, норм поведения, групповых норм и ценностей, идентификация себя с профессиональной группой.

• Профессиональная адаптация – приспособление уже имеющегося профессионального опыта и стиля профессиональной деятельности к требованиям нового рабочего места, освоение сотрудником новых для него профессиональных функций и обязанностей, доработка требуемых навыков и умений, включение в профессиональное сотрудничество и партнерство, постепенное развитие конкурентоспособности.

Психологическое сопровождение сотрудника необходимо в обязательном порядке. Программа психологического сопровождения должна составляться по каждой службе и учитывать особенности деятельности, а по мере возможности – и индивидуальные особенности работников. Это связано с тем, что адаптационные реакции на неблагоприятные психофизиологические состояния работника вызывают психическое напряжение, которое приобретает характер стресса. Так как ситуация гостеприимства для обслуживающего персонала всегда несет в себе стрессогенные факторы, то программа психологического сопровождения должна быть внедрена.

Для снятия тревожности и мобилизации профессиональной активности специалиста целесообразно использовать психологическое консультирование, а в отдельных случаях и тренинги саморегуляции эмоциональных состояний. Практика показывает, что наибольшую сложность у новых работников вызывает усвоение групповых норм и включение в уже сложившуюся систему межличностных связей. В некоторых случаях могут возникать конфликтные ситуации, обусловленные несоблюдением групповых норм поведения, что является довольно частым. Тогда необходима оперативная помощь психолога или иного сотрудника отдела персонала в разрешении конфликта.

Успешная профессиональная адаптация делает работу привлекательной, повышает шанс на более высокую оплату труда и профессиональный рост, создает предпосылки для самоактуализации сотрудника. Психологическое сопровождение здесь сводится к оценке реальной компетентности специалиста, оказанию помощи в повышении квалификации, преодолении появившегося чувства профессиональной неполноценности, формировании адекватной профессиональной самооценки. Психологическое сопровождение предполагает коррекцию самооценки: обучение умению сравнивать себя лишь с самим собой, помощь в выработке надежных критериев самооценки.

Наличие и использование программ психологического сопровождения сотрудников на стадии их адаптации не только помогает успешному профессиональному развитию персонала, но и двигает организацию в направлении самосовершенствования, что является немаловажным для повышения сервиса в индустрии гостеприимства.

Тратить деньги на обучение персонала – значит делать долгосрочные вложения, которые обязательно принесут прибыль, в несколько раз превышающую первоначальные затраты. Обучение обслуживающего персонала должно разрабатываться в нескольких направлениях. Прежде всего необходимо уделять внимание обучению новых сотрудников, поступающих на работу. Эта категория персонала не знает специфики отеля и не имеет еще навыков работы по существующим в гостинице стандартам. Потому важно ознакомить сотрудника с основными документами, стандартами и положениями, которые лежат в основе профессиональной деятельности.

Кроме того, перемещение сотрудника на новую должность также должно сопровождаться определенным обучением, которое будет заключаться в введении данного сотрудника в специфику должности.

При этом не следует забывать и о постоянном совершенствовании и развитии профессиональных навыков и умений уже работающего персонала.

Цель упражнения: отработка умений и навыков сглаживания конфликтов. Процедура: ведущий рассказывает о важности умения быстро и эффективно сглаживать конфликты и объявляет о том, что сейчас опытным путем стоит попытаться выяснить основные методы урегулирования конфликтов.

Участники разбиваются на тройки. На протяжении пяти минут каждая тройка придумывает сценарий, по которому двое участников представляют конфликтующие стороны (например, ссорящихся супругов), а третий – играет роль миротворца, арбитра.

На обсуждение ведущий выносит следующие вопросы:

• какие методы сглаживания конфликтов были продемонстрированы?

• какие, на ваш взгляд, интересные находки использовали участники во время игры?

• как стоило повести себя тем участникам, кому не удалось сгладить конфликт?

Она состоит из двух заданий, рассмотрим их подробнее.

Первое задание. Вы – начальник или сотрудник отдела кадров. Перед вами стоит задача отобрать будущих сотрудников на должность (официант; портье; консьерж и так далее). Вы должны определить:

• каковы функциональные обязанности этого сотрудника (необходимо перечислить эти обязанности и записать их)?

• по каким качествам или иным характеристикам вы будете отбирать сотрудников на эту должность? Каковы ваши требования?

Составьте два списка, в которых вы должны перечислить десять качеств, которыми должен обладать «идеальный кандидат» на рабочее место, сточки зрения работодателя, и перечислить десять качеств или причин, которые, с точки зрения работодателя, мешают получить работу соискателю.

Второе задание. Представьте себе образ вашего «типичного конкурента» в борьбе за вакантную должность. Опишите его по следующим позициям: пол; возраст; семейное положение; образование; последнее место работы; опыт работы; почему он ищет новую работу. Далее проранжируйте качества в списках по степени важности, с точки зрения работодателя, и оцените степень выраженности каждого качества по шестибалльной шкале (от 0 до 5 баллов) у следующих претендентов на рабочее место:

• у «идеального кандидата» на рабочее место;

• у себя («я как кандидат на вакансию»);

• у среднего «кандидата на вакансию» («моего конкурента» на рынке труда).

Предмет игры: механизмы и динамика формально-статусных отношений. Устойчивость социальных групп обеспечивается особыми коммуникационными образованиями – иерархическими социальными играми, которые одновременно обеспечивают условия стабильного самовоспроизводства социальных систем и здесь же порождают иррациональные тенденции к их саморазрушению.

Противоречие разрешается в пользу усиления стабильности только при доминировании системно ориентированных лидеров, способных использовать потребности индивидов в самоутверждении для реализации общих организационных целей. Если система выработала механизмы служебного продвижения для тех своих членов, кто успешно наращивает потенциал в масштабности своего социального мышления, то это обеспечивает ей длительную стабильность и развитие, в противном случае разбалансировка системы неизбежна.

Структура игровой модели такова. Стратификация внутренних отношений организации представляется в виде иерархической системы с единоначалием в верхней части структуры и коллегиальностью соуправления по горизонтали и вертикали в средних и нижних сегментах.

Участники располагаются лучами по направлению к центру («патрону»), вокруг него сидят три-четыре заместителя, одновременно являющихся «заведующими отделами». За их спинами располагаются по два их непосредственных подчиненных– «руководителей нижнего звена», за которыми сидят также по два теперь уже «рядовых работника». Последний и общий для всех сегментов круг – «безработные». Таким образом, вся система статусных отношений представлена пятью окружностями – уровнями руководителей или подчиненных, пятый – сам «патрон», начальник этого «института» (учреждения, предприятия).

По игре отношения «руководителей/подчиненных» предельно обобщены по характеру их обращения друг к другу. Полностью снимается бытовой уровень общения, который чаще всего скрывает под покрывалом других социальных игр реальность напряжения отношения карьерных установок. Участники общаются друг с другом в основном посредством специальных карточек. Безработные, понятно, ничего не имеют и ждут своей очереди или благосклонности своих будущих «работодателей», которые приглашают их на освобождающиеся места «рядовых служащих». Важный момент: из «безработных» в «начальники» в одном из вариантов эксперимента попасть невозможно, начинать всегда придется с уровня «рядовых служащих».

Игроки, попавшие на этот и следующий сегменты, получают четыре карточки: «за», «против», «вас», «зама» («заместителя-заведующего»). Заместители «патрона» получают к этим дополнительную карточку «патрон».

Игра проходит по раундам, в каждом из которых участники делают один ход: определяют тактику своих действий в этом раунде, выбирают объект воздействия, характер воздействия (набор из двух карточек) и по сигналу ведущего (с определенного раунда «патрона») предъявляют одному из своих коллег своего непосредственного окружения или своим подчиненным, если такие есть, две карточки в определенном наборе: «против вас» («за вас»); – «против патрона» («за патрона»). Если «руководитель отдела» показал своему «подчиненному» «против вас», то это автоматически означает, что он уволен и должен направиться в сегмент «безработных», а на его место «руководитель» тут же приглашает участника своего отдела (группы) из нижнего сегмента.

Патрон также участвует в этих процессах, но демонстрирует своим «заместителям» карточки уже своего набора: «ход льва» – увольнение; «предупреждение» – о том, что если подчиненный не изменит свои намерения в отношении своего начальника, то он его уволит и отправит к «безработным»; «раздражение» – требование к «неблагонадежным» замам предъявить ими набор карточек, которые они пытаются показать друг другу; «командировка» – выключение одного из замов из игры на один раунд (в некоторых вариантах эксперимента используются дополнительные карточки-действия).

У «подчиненных» третьего-четвертого сегментов есть особые права: они могут, объединившись, потребовать «через голову» непосредственного начальника его увольнения от вышестоящих инстанций. Если просьба удовлетворяется, то уволенный отправляется к «безработным», а на его место «заместителем» назначается кто-либо из «бунтовщиков». Если просьба остается без внимания, игра продолжается обычным порядком.

Цель игры для каждого участника – войти в центр и удержаться на кресле «патрона» как можно дольше. Цель группы («отдела») – набрать как можно больше баллов. Баллы могут начисляться по турам (например, по три раунда – один балл у «замов», три балла – у «патрона»).

Снятие с должности «патрона» происходит в случае, если большинство его «заместителей» в одном раунде одновременно предъявят ему ход «против патрона» (разное количество «лучей» дает различные варианты возможных ситуаций). Затем «заместители» посредством переговоров выбирают из своего круга нового «патрона» и начинается новый отсчет туров игры.

После игры следует обсуждение процесса и результатов.

Цель: рефлексия возможностей социально-производственной адаптации в процессе творческой самоидентификации. Стимульный материал: морские камни разной формы и конфигурации, имеющие явно «зернисто-песочную» структуру.

Игра проходит таким образом. Тренер предлагает участникам рассмотреть разложенные на столе камни и выбрать каждому именно тот камень, который ему нравится, который почему-либо он считает похожим на себя, идентифицирует себя с ним. Далее тренер предлагает каждому участнику пофантазировать и представить себя этим камнем, сочинив свою «каменную» историю, местоположение, черты и качества характера, индивидуальные особенности и так далее.

Далее следует самопрезентация участниками своей «каменной» судьбы и перспектив развития.

Далее тренер предлагает участникам усложнить задание: представить себя песчинкой в только что описанном камне и определить следующее:

• трудно или легко было попасть в камень (технология попадания);

• трудно или легко удержаться в нем (технология удержания);

• какие требования предъявляет камень к песчинке;

• какие права, обязанности и возможности есть у песчинки в камне;

• нравится ли быть в камне одной из многих песчинок и так далее.

Следующим этапом может быть предложение тренера разбиться на две-три подгруппы для продолжения темы в игровом варианте.

Каждая группа придумывает некий коллективно-структурный камень и представляет его группе, играя роль элементов или песчинок; презентация представляет собой рассказ, построенный таким образом:

• название своей каменной структуры;

• способ скрепления и взаимодействия элементов камня;

• наличие или отсутствие «каменного» центра;

• требования, предъявляемые к друг другу внутри камня;

• требования, предъявляемые к вновь прибывшему элементу, желающему попасть в структуру камня; возможен ли компромисс?

• соотнесение желаний попасть в структуру камня и опасений утраты свободы. После этого следует, при необходимости, обсуждение результатов работы в группе.

Это упражнение является модификацией известной игры «Рассказ из существительных», которая была адаптирована нами к проблематике профессионального самоопределения. Смысл игрового упражнения – повысить уровень осознания участниками типического и специфического в профессиональной деятельности того или иного специалиста.

Упражнение проводится в кругу. Количество играющих – от 6-8 до 15-20 человек. Время – от 15 до 25 минут. Основные этапы методики таковы.

Ведущий определяет вместе с остальными игроками, какую профессию интересно было бы рассмотреть. Например, группа захотела рассмотреть профессию «метрдотель».

Ведущий дает участникам общую инструкцию: «Сейчас мы совместными усилиями постараемся составить рассказ о типичном трудовом дне нашего работника – метрдотеля. Это будет рассказ только из существительных. К примеру, рассказ о трудовом дне учителя мог бы быть таким: звонок – завтрак – звонок – урок – двоечники – вопрос – ответ – тройка – учительская – директор – скандал – урок – отличники – звонок – дом – постель. В этой игре мы посмотрим, насколько хорошо мы представляем себе работу метрдотеля, а также выясним, способны ли мы к коллективному творчеству, ведь в игре существует серьезная опасность каким-то неудачным штрихом (неуместно названным „ради хохмы“, дурацким существительным) испортить весь рассказ. Важное условие: прежде чем назвать новое существительное, каждый игрок обязательно должен повторить все, что было названо до него. Тогда наш рассказ будет восприниматься как целостное произведение. Чтобы лучше было запоминать названные существительные, советую внимательно смотреть на всех говорящих, как бы связывая слово с конкретным человеком».

Ведущий может назвать первое слово, а остальные игроки по очереди называют свои существительные, обязательно повторяя все, что называлось до них. Если игроков мало (6-8 человек), то можно пройти два круга, когда каждому придется называть по два существительных.

При подведении итогов игры можно спросить у участников, получился целостным рассказ или нет, не испортил ли кто-то его своим неудачным существительным. Если рассказ получился путаным и сумбурным, то можно попросить кого-то из игроков своими словами рассказать, о чем же был составленный рассказ, что там происходило и происходило ли. Можно также обсудить, насколько правдиво и типично был представлен трудовой день рассматриваемого профессионала.

Опыт показывает, что игра обычно проходит достаточно интересно. Участники нередко находятся в творческом напряжении и могут даже немало устать, поэтому больше двух раз проводить данное игровое упражнение не следует. Не менее интересно может быть проведено аналогичное упражнение, но уже на тему «Сон из жизни…» какого-то специалиста. В этом случае возможно более творческое и бурное фантазирование участников, поскольку речь идет о необычной, почти мистической ситуации, связанной с загадочным миром снов…

Такие упражнения оказываются интересными и полезными при работе с сотрудниками смежных служб и отделов, которые должны в процессе работы взаимодействовать друг с другом. Это облегчит работникам понимание функциональной структуры гостиницы, а также должностных обязанностей работающих профессиональных категорий.

Цели тренинговой программы: создание и поддержание единого корпоративного стандарта телефонного этикета гостиницы; освоение сотрудниками международных стандартов телефонного поведения; приобретение навыков ведения эффективного телефонного диалога; приобретение навыков эффективного общения с «трудными» гостями.

Категории обучаемого персонала: операторы коммутатора гостиницы; сотрудники службы размещения, бронирования, отвечающие на телефонные звонки гостей; администраторы номерного фонда и метрдотели ресторанных служб.

1. Личная подготовка к рабочему дню:

• эмоциональная подготовка;

• информационная подготовка;

• поза и голос.

Используемые техники: информационные блоки, кейс-стади.

2. Деловой телефонный этикет:

• необходимость правил и их соблюдение;

• типичные конструкции, вводные обороты, формы вежливости, принятые в международном этикете;

• имидж гостиницы: «фирменный стиль» в телефонном общении;

• корпоративный стандарт телефонных переговоров.

Используемые техники: информационные блоки, ролевые и деловые игры.

3. Ответ на телефонный звонок – технологии:

• ответ на звонок;

• обращение к собеседнику;

• соединение;

• вызываемый абонент отсутствует;

• правила предоставления информации;

• навыки прекращения разговора.

Используемые техники: информационные блоки, ролевые игры, обсуждения.

4. Особенности телефонного общения– методики и техники:

• техника активного слушания;

• техники определения типа собеседника;

• факторы хорошего владения голосом и речью;

• техники начала разговора;

• приемы установления и поддержания контакта;

• особенности работы в ситуации недостатка информации;

• «присоединение» к абоненту, использование его особенностей для эффективной коммуникации;

• техники убеждения на сознательном и бессознательном уровнях.

Используемые техники: информационные блоки, упражнения, ролевые игры.

5. «Трудный» разговор:

• типология «трудных» абонентов;

• приемы защиты от агрессии;

• позитивное переформулирование претензий и критики.

Используемые техники: информационные блоки, упражнения, ролевые игры, обсуждения.

6. Утомляемость при избыточном телефонном общении – проблемы и пути разрешения:

• способы сохранения интереса и внимания в разговоре;

• приемы снятия стресса и усталости при физическом и психологическом дискомфорте.

Используемые техники: информационные блоки.

7. Подведение итогов: обсуждение результатов тренинга.

Цели тренинговой программы: формирование стратегии поведения персонала с целью повышения эффективности продаж; отработка навыков эффективной презентации услуги или продукта.

Категории обучаемого персонала: портье службы размещения; бармены, официанты, метрдотели.

1. Личные качества персонала, занимающегося продажами.

Используемые техники: фокус-группы.

2. Продажа: начальный этап:

• установление контакта;

• правило 15 секунд;

• важность первого впечатления;

• правило «плюсов».

Используемые техники: ролевая игра с последующим обсуждением.

3. Коммуникация в процессе продажи:

• невербальная коммуникация, язык жестов;

• вербальная коммуникация, техники активного слушания;

• использование «языка клиента»;

• техника сенсорно-специфических слов;

• вопросы, их типология;

• ответы, их типология;

• психологические механизмы и закономерности в процессе общения.

Используемые техники: мини-упражнения, ролевые и деловые игры, обсуждения.

4. Мотивы совершения покупок:

• приемы выяснения истинных потребностей гостя;

• использование мотивации клиента в процессе продажи.

Используемые техники: мини-упражнения, фокус-группы.

5. Презентация товара или услуги:

• структура презентации в условиях дефицита времени;

• аргументация: правила и функции;

• индивидуальная ориентация на гостя.

Используемые техники: мини-упражнения, ролевые игры, обсуждения.

6. Работа с возражениями гостей:

• типология возражений;

• способы отличия возражений от отговорок;

• техника опровержения возражений.

Используемые техники: упражнения, информационные блоки.

7. Типология покупателей:

• типы покупателей услуги или продукта;

• способы эффективного взаимодействия;

• конфликты и способы их разрешения.

Используемые техники: информационные блоки, мини-упражнения, ролевые и деловые игры, обсуждения.

8. Подведение итогов тренинга: обсуждение.

Цели тренинговой программы: развитие коммуникативных навыков обслуживающего персонала; формирование установок на позитивное общение в ситуации гостеприимства; структурирование имеющегося у персонала опыта коммуникаций.

Категории обучаемого персонала: портье службы размещения; сотрудники службы номерного фонда; операторы коммутатора; сотрудники службы консьержей; бармены, официанты, метрдотели.

1. Понятие коммуникации:

• формирование единого понимания определения «коммуникация»;

• выделение основных признаков эффективного общения.

Используемые техники: информационные блоки, фокус-группы.

2. Коммуникация в сфере услуг:

• особенности эффективных коммуникаций в гостеприимстве;

• клиенто-ориентированный подход в продаже услуг;

• сервис как часть пакета продаж.

Используемые техники: информационные блоки, ролевые игры, обсуждения.

3. Виды коммуникации:

• невербальная коммуникация, язык жестов, техники взаимодействия с гостем;

• вербальная коммуникация.

Используемые техники: ролевые игры, упражнения.

4. Типология субъектов коммуникации и особенности работы.

Используемые техники: информационные блоки.

5. Сервис и обслуживание гостя:

• сфера компетентности продавца;

• мера ответственности.

Используемые техники: информационные блоки, упражнения.

6. Техники эффективного общения с гостем:

• технология выяснения и формирование потребности у гостя;

• работа с возражениями и претензиями гостя;

• формулы корректного отказа;

• формулы ненавязчивых предложений.

Используемые техники: упражнения, деловые имитационные игры.

7. Подведение итогов тренинга: обсуждения.

Цели тренинговой программы: формирование у обслуживающего персонала навыков разрешения конфликтных ситуаций; овладение технологией управления конфликтом; формирование умений управлять энергией конфликта и переводить его в конструктивное русло; приобретение навыков эффективного общения с «трудными» гостями.

Категории обучаемого персонала: сотрудники службы размещения, администраторы номерного фонда; метрдотели ресторанных служб.

1. Понятия «конфликт» и «конфликтная ситуация»:

• многообразие причин возникновения претензий;

• причины и поводы;

• особенности мотивационной структуры гостя;

• использование ситуации претензии для отработки неотреагированных негативных эмоций;

• ошибки в профессиональном общении;

• недочеты в оказании услуги.

2. Стадии развития конфликтов.

3. Типы конфликтов.

4. Способы прогнозирования и предупреждения конфликтов:

• перевод предконфликтной ситуации в информационный диалог;

• принятие реплики недовольного гостя: как правильно выслушивать;

• рефрейминг: как найти полезную для обеих сторон информацию в сообщении о недовольстве и рассмотреть ситуацию в новом свете;

• «работающие» вопросы: что и как спрашивать у недовольного гостя, каких вопросов следует избегать.

5. Методы урегулирования конфликтов:

• если ситуация может быть решена без привлечения третьих лиц;

• если недостаточно полномочий для принятия решения «здесь и сейчас».

6. Конфликт гостя как средство достижения цели.

7. Поведение в конфликтных ситуациях– персонал и гость:

• работа с различными типами критических замечаний гостя;

• обобщенная критика;

• несправедливая критика;

• справедливая критика.

8. Средства управления конфликтом:

• систематизация сигналов на уровне взаимоотношений в ситуации претензии;

• содержательный компонент ситуации претензии;

• выбор точных слов;

• эмоционально окрашенные слова;

• «опасные» слова.

9. Способы управления собственным состоянием:

• проявление понимания и уважения эмоций клиента;

• способы снижения напряженности;

• работа с собственным эмоциональным состоянием.

Используемые техники: информационные блоки, методы «мозгового штурма» и фокус-группы, ролевые игры, практические упражнения, построенные на реальных ситуациях.

Примерные оценочные листы приведены в табл. 8 и 9.

Таблица 8

Примерный оценочный лист № 1, используемый в рамках тренинга

Таблица 9

Примерный оценочный лист № 2, используемый в рамках тренинга