Закон Паркинсона впервые был опубликован в Великобритании в 1958 году, и центральная тема его ключевой главы сводилась к следующему: число государственных служащих неумолимо растет независимо от объема работы — и даже если таковой нет вовсе. Примеры из статистики Адмиралтейства и министерства по делам колоний показали, что в обоих ведомствах ежегодный прирост персонала составлял 5-6%, причем за эти же годы боевая мощь флота резко сокращалась, а деятельность в колониях чахла и хирела. С тех пор прошло десять лет, и самое время задаться вопросом: как обстоят дела сейчас? Подтверждает ли статистика последнего десятилетия мою теорию или, наоборот, рубит ее под корень? Ответ не так прост, ибо официальная статистика непоследовательна, сложна и запутанна. Прошло много реорганизаций, и ответственные посты вместе с человеческими ресурсами перебрасывались взад-вперед между министерствами по делам колоний, доминионов и иностранных дел. Вооруженные силы слились воедино, превратились в одно целое — консульский и дипломатический корпуса. И определить динамику развития совсем не просто. По-своему повлиял на ситуацию и ваш покорный слуга. Почему были опровергнуты предсказания Карла Маркса? Отчасти потому, что оппоненты прочитали его книгу; не исключено, что и «Закон Паркинсона» повлиял на работу специального комитета по государственному бюджету. Но несмотря на полную неразбериху, на произведенный книгой фурор (именно книгой, а не самим законом), есть основания считать автора истинным пророком.

Возьмем для начала Адмиралтейство — наш первый и классический пример размножения чиновников.

……………………………........... 1914….. 1928… Прирост или убыль, %

Крупные корабли…………..... 542……. 317……. -41,51

Военные моряки (рядовой

и командный состав)……... 125000.. 90700…… -27,44

Портовые рабочие……….... 57000… 62439…… +9,54

Портовые служащие……….. З249…. 4558……. +40,28

Адмиралтейские служащие.. 4366…. 7729…… +77,03

Далее, вплоть до слияния военных ведомств и даже позднее (1967) мы имеем следующие цифры:

………………………………...... 1938… 1948.. 1958.. 1964.. 1967

Крупные корабли…………. 308….. 413…. 238…. 182…. 114

Военные моряки……………. 89500. 134400. 94900. 84900. 83900

Портовые рабочие………… 39022.. 48252. 40164. 41563. 37798

Портовые служащие……….. 4423… 6120… 6219… 7395… 8013

Адмиралтейские служащие.. 11270.. 31636. 32237. 32035. 33574

Это исследование позволяет сделать такой вывод: ежегодный прирост служащих Адмиралтейства с 1914 по 1928 год составлял 5,5% (средняя цифра выведена арифметически), тогда как с 1938 по 1958 год эта цифра поднялась уже до 9,3%; в 1914 году гонка вооружений достигла кульминации и 4366 должностных лиц управляли тем, что считалось сильнейшим флотом в мире; а в 1967 году, когда от былой мощи не осталось и следа, 33000 государственных служащих едва-едва управляются с флотом, которого практически нет. При всей скромности нашей роли в мировой политике мы еще в состоянии размещать мощные административные силы на своей территории — в Бате, Уайтхолле, Мэншн-Хаусе, Рекс-Хаусе, Кидбруке, Криклвуде, Хэрроу и на Чаринг-Кросс-роуд. И если в Сингапуре или на Мальте наблюдаются кое-какие неурядицы, мы утешаемся тем, что наша база в Нортвуд-Хиллз (Пиннер) практически неуязвима. Кстати, не следует думать, будто привычку множить административные органы министерству обороны привил именно флот, будто другим видам вооруженных сил эта привычка чужда. Военное министерство, к примеру, на этом фронте вполне готово потягаться с Адмиралтейством. В 1935 году аппарат из 9442 служащих вполне управлялся с армией, сокращенной до 203361 солдата и офицера: это весьма низкий уровень готовности к конфликту, неизбежность которого была к тому времени очевидна. К 1966 году служащие в количестве 48032 человека вдохновляли на ратные подвиги примерно 187100 человек в военной форме, другими словами, сокращение в боевой силе на 7,9% сопровождалось ростом бумажных дел на 408%. Но не будем делать скоропалительных выводов и утверждать, что ежегодный прирост служащих в 13,16% — для военного министерства норма. Лучше сойдемся вот на чем: слияние армии с авиацией и флотом утроило объем корреспонденции с самого первого дня, и прогрессия будет, скорее всего, не арифметическая, а геометрическая. Если вычертить кривую развития Адмиралтейства, входящего теперь в состав министерства обороны, окажется, что к 1984[3] году численность его гражданских служащих составит 72000. Утешает одно — к тому времени, конечно же, вообще не будет никакого флота. А в армейском аппарате этого министерства будет к тому времени уже 124000 чиновников.

Второй пример роста чиновной братии был взят из министерства по делам колоний; приводились следующие цифры:

1935. 1939. 1943. 1947. 1954

173…. 450... 817.. 1139. 1661

В те же годы в министерствах по делам колоний, доминионов, Индии и Бирмы трудилось всего вместе:

1023. 1075. 1709. 2362. 2650

Всевозможные реорганизации позволяют нам дать суммарные сведения поновее лишь за 1957 (2743) и 1960 (2827) годы. Следует, однако, помнить, что период с 1935 года по настоящее время был свидетелем краха нашей империи — краха, равного которому история, пожалуй, не знает. Говоря точнее, с 1947 года независимость получили следующие территории: Индия, Пакистан, Цейлон, Гана, Малайзия, Кипр, Нигерия, Сьерра-Леоне, Танзания, Ямайка, Тринидад и Тобаго, Уганда, Кения, Малави, Мальта, Замбия, Гамбия, Сингапур, Гайана, Ботсвана, Лесото и Барбадос.

Каждая обретшая независимость территория означала потерю губернаторства и приобретение посольства. Если в 1940 году у нас было всего 16 послов, то сейчас их более 80, включая высоких комиссаров и представителей, аккредитованных в НАТО, СЕАТО и ООН. Посольств стало больше на 412,5%, и этим вроде бы можно оправдать рост численности сотрудников, занятых на дипломатической службе, — на 378,23%. Но отражают ли эти цифры действительность? У нас было четыре комплекта цифр на выбор: один из министерства финансов, другой из информационного отдела министерства иностранных дел, третий из данных государственного бюджета и последний из управления дипломатических служб. Мы предпочли первую из этих оценок, но она отличается от последней примерно на 7000 человек. Хорошо ли сосчитали тех, кто был нанят в Лондоне. Этот вопрос остается открытым; никто не поручится и за другую цифру — скольких подрядили на службу непосредственно на заморских территориях? Но как ни крути, министерство иностранных дел и дипломатический корпус по сравнению с 1940 годом солидно окрепли, и приведенные ниже данные хотя бы приблизительно характеризуют тенденцию последних десятилетий:

1935. 1940. 1945. 1950. 1955. 1960.. 1965.. 1967

1412. 2270. 6808. 6195. 5670. 5992. 10211. 10856

Скачок в 1965 году объясняется не дипломатическим кризисом, а объединением с министерством по делам Содружества, которое само набрало силу — 651 человек в 1935 году, 1729 — в 1964-м. Даже если закрыть глаза на всякие реорганизации, рост дипломатических кадров весьма впечатляет. Наше представительство за границей столь обширно, что впору сделать вывод: на развитие дел в мире мы оказываем доминирующее влияние. Увы, цифры — это еще не все.

Но — пусть колеблющиеся, пусть двусмысленные — приведенные здесь цифры ясно показывают: закон Паркинсона за прошлое десятилетие опровергнут не был; во всяком случае, в министерствах, к которым автор привлек читательское внимание. Итак, число служащих неизбежно возрастает, эта тенденция подтверждается британским опытом. Правда, некоторые сомнения вызывает вот какая предварительная оценка: в мирное время ежегодный прирост персонала может достигать 5,75%. Это предсказание, если помните, сопровождалось оговоркой: «Новые явления возникают почти каждый день», и все оценки следует считать приблизительными. Пусть так, пусть проблема ждет дальнейшего исследования, но факт остается фактом — в принципе прогноз автора оказался не так далек от истины. В каждом министерстве штаты разбухают по-своему, мы рассмотрели пять из них и вывели среднегодовой прирост за период с 1935 по 1966 год.

Частично этот прирост объясняется тем, что возрос объем работы. Население Британии увеличилось с 45.598.000 в 1935 году до 53.266.000 в 1966 году, на это можно списать рост административных расходов на 16,8% и ежегодный прирост чиновников на 0,5%. Система налогов становилась все более обременительной и усложненной, бюрократия все больше вмешивалась в производство, будто так и надо. То и дело мы ведем локальные войны, значит, несем немалые расходы, а ведь государственным мужам надо как-то улучшать благосостояние трудящихся, иначе на выборах им не досчитаться голосов. В тюрьмы попадало все больше людей — не так легко соблюсти законы, которые день ото дня все запутаннее, оттого и работы у министерства внутренних дел становилось все больше. Пожалуй, этим можно объяснить половину ежегодного прироста чиновных кадров. Но 4,34% все-таки приходится на действие закона Паркинсона. Эта цифра ниже оценочной, хотя следует помнить, что число самих министерств не просто росло, оно множилось. Скромный рост аппарата в министерстве торговли объясняется возникновением параллельных министерств транспорта и техники. Если все это принять во внимание, неизбежный рост — не связанный с увеличением объема работы — приблизится к 5,75%, то есть к первоначальной оценке. С другой стороны, вполне очевидно, что вывести точные цифры и проценты практически невозможно.

Министерство…………………....... 1935… 1966.. Годовой прирост %

Министерство внутренних

дел и тюремная комиссия…….. 4350… 16066..    8,68

Управление налоговых сборов.. 22851.. 59502.. 5,17

Военное министерство…………   9442… 48032..    13,18

Министерство торговли……….. 4328…. 9598..      3,92

Министерство военно

воздушных сил………………….     5481.. 24848..      11,39

Средний ежегодный прирост……………………. 8,49

Что же сказать о государственной службе в целом? И здесь мы сталкиваемся со статистическими трудностями из-за реорганизации и изменения сфер ответственности. Не ясна грань между властями в центре и властями на местах, затянута туманом пограничная полоса между службами общественного пользования и национализированными предприятиями. К сожалению, не проведешь четкую линию между промышленной и непромышленной сферами; в зависимости от того, куда отнести одно только управление почт и телеграфа, общие показатели изменятся на многие тысячи. Тем не менее в рамках этих подвижных границ статистика — чего бы она ни стоила — дает нам следующие показатели:

1935..   1940..   1945.. 1950.. 1955.. 1960..  1965

303610 454745 704646 684799 635663 637374 803327

Итак, на 1 января 1967 года суммарное число чиновников возросло до 845.900 человек — весьма впечатляющая доля всего работающего населения. Значит, за 32 года это число увеличилось на 179%, то есть среднегодовой прирост чиновников равен 5,6%. Этот процент мог бы оказаться и выше, но запросы некоторых министерств исключительно скромны. Скажем, министерство труда с 1935 года постоянно сокращается, а с 1943 года численность его работников уменьшилась почти вдвое, ибо немалая часть его забот отошла к министерству по делам государственного страхования. Уполовинилось с 1959 года и министерство транспорта. Подобная сдержанность на этом и других участках имеет простое объяснение: о законе Паркинсона стало известно. По сути, в 1955 году, когда мои заметки были опубликованы в журнале, общее число служащих даже сократилось, а по выходу книги сократилось еще раз. Чиновники снова начали плодиться в 1960—1965 годах — первоначальное впечатление от книги стало несколько стираться, — и с той поры сей закон действует безотказно.

В исходном очерке (1955 года) особо подчеркивалась чисто научная природа сделанного открытия. Автор даже позволил себе такое замечание: «Ботаник не должен полоть сорняки. Он вычислит скорость их роста, и с него довольно». Думаю, и нынешнее исследование следует проводить в столь же объективном духе. То есть мы не будем выяснять, много ли это — 845.900 государственных служащих — или, наоборот, мало. Зато мы имеем полное право вычертить график и показать, куда мы зайдем, если темпы роста останутся нынешними. Мы можем задать законный вопрос: к какому году административный аппарат поглотит половину работающего населения? Все население? Чтобы это вычислить, в наше статистику придется включить государственных служащих в центре и на местах, сейчас у нас таковых 1.077.050 человек. Вот вам прогноз на два поставленных вопроса: 2145 год и 2195 год соответственно. Мы сейчас не будем рассуждать о новом типе экономики, которая сделает подобный образ жизни возможным. В официальных кругах считается абсолютно естественным и вполне приемлемым, что люди зарабатывают на жизнь чтением докладных записок и письменных справок. Можно не сомневаться — в общих чертах новая экономика уже разработана, и специалисты по планированию уже изучают ее многоплановое воздействие на жизни людей. Но такое умозрительное теоретизирование для рядового гражданина просто опасно. Существуют крупные и постоянно разрастающиеся отделы, для которых постичь грядущую утопию — основная работа, а посему оставим это дело для людей сведущих.

Центральное место в нашей системе управления занимает, конечно же, министерство финансов, и движение к прогрессу возглавляет именно оно. Министерство финансов озирает хозяйским оком всю структуру, следит за тем, чтобы деньги не бросались на ветер или на зарплату ненужным работникам. Тут надо хоть как-то прокомментировать деятельность этого министерства, тем более что многие видят ее явно в ложном свете. Обыватель убежден, что министерство финансов — это небольшая группа преданных делу эрудитов, закончивших самые престижные колледжи и поднаторевших в своем деле. Это, конечно же, люди, получившие классическое образование, которые каждый новый абзац выделяют буквой из греческого алфавита. Они обедают только в клубе «Реформ»[4], а кроссворды из газеты «Таймс» щелкают как орехи. Вечерами они наслаждаются классической музыкой, а выходные проводят в кругу семьи, у себя дома в Хэмпстед-Гарденз[5]. Мы склонны верить, что могущество этих людей соперничает с их загадочностью. По нашим подсчетам, их примерно человек 200, и нам, как налогоплательщикам, становится слегка не по себе — еще никогда за всю историю вымогательства столь многие не были должны столь много столь немногим. Однако наши предпосылки нередко ошибочны, и одна такая фактическая ошибка — численность работников министерства финансов. Сие важнейшее министерство, возможно, и невелико по сравнению с другими, но мало кому уступит в скорости размножения. Следующие цифры тому доказательство:

1935.. 1956.. 1966.. Прирост.

309…   1249.. 1639.. 430,42% или 13,88% в год.

Среди уважаемых министерств с многолетней репутацией, чьи функции принципиально не менялись, только одно, а именно военное министерство (прирост в год 13,18%), разрастается схожими темпами. Для сравнения рост, скажем, министерства техники статистически не имеет ни малейшего значения — его просто создали, и на этом была поставлена точка. Таким образом, мы вправе заключить, что именно министерство финансов играет первую скрипку. Между прочим, параллельно разбухали и другие ведомства, имеющие отношение к финансам, от министерства экономики до национализированного Английского банка, и есть резон вывести для них суммарные данные. При таком раскладе министерство финансов вырвется далеко вперед и станет просто недосягаемым.

Итак, в рассмотренном нами случае министерству финансов не удалось сдержать рост служащих в своих рядах, более того, своим примером оно вдохновило на размножение другие ведомства. Но нельзя не признать и другого — оно сумело ограничить затраты на содержание своих служащих. Высшие государственные чины потребовали и получили компенсацию, вполне сопоставимую с зарплатой боссов-промышленников, — это факт; но есть и другой факт — чиновникам рангом пониже, мелкой сошке, скорее недоплачивают, нежели наоборот. Верно, общие выплаты по зарплате поднялись с 298 миллионов фунтов в 1951 году до 773 миллионов в 1965-м. Но возьмем отдельного чиновника средней руки и спросим: а поспевает ли этот рост за инфляцией, ведь деньги постоянно падают в цене? Как насчет покупательной способности? Соответствует ли в этом смысле уровень средней чиновничьей зарплаты 1951 года (440 фунтов) уровню 1965-го? Цифра эта выросла до 1057 фунтов, но при всем желании эти усредненные деньги никак не назовешь богатством. Любой консультант из сферы производства докажет: удвой зарплату, сократи вчетверо число работников — пользы для дела будет больше. Но не будем заострять на этом внимание, ибо мы хотим лишь отметить — министерство финансов катастрофически оплошало, не сумев сдержать рост своих сотрудников, зато по части сокращения расходов пусть скромно, но тем не менее преуспело.

Что же все-таки сказать об исходном пророчестве? Служащие действительно множатся по закону, который регулирует расширение их департаментов. Работа действительно растягивается, чтобы заполнить наличное время. И сам факт, что люди заняты, вовсе не доказывает, что они заняты чем-то полезным. Мы не можем, однако, доказать с цифрами в руках, что ежегодный рост персонала на 5-6% — это норма. Вполне возможны непредсказуемые и достаточно частые выбросы параметра. У первых экономистов было такое поветрие — объяснять, к чему могут привести определенные обстоятельства: скажем, за дефицитом товаров последует рост цен, а если трудиться спустя рукава, упадет уровень заработной платы. Однако эти правила применимы только в условиях свободного рынка, когда никакие силы не ограничивают его торговую стихию и который не подвержен нажиму со стороны правительства. Более того, он должен быть свободен от воздействия гражданских беспорядков и войн. Но в XX веке благоприятных обстоятельств просто не было. В некотором роде закон Паркинсона (точнее, его первый закон) постигла та же судьба. Автор вывел (весьма приблизительно) некие темпы размножения административного аппарата, имея в виду мирное время. Он исходил из отсутствия финансовых кризисов или внутренних революций. Но вот вопрос: можно ли считать эти условия доминирующими в рассматриваемом десятилетии? А в предстоящем? В наш век жизнь не вгонишь в рамки жестких правил, тем более когда сами эти правила широко известны. К тому же автор не сделал скидку на влияние, какое может оказать его собственная теория, и в этом его ошибка. Но даже если этот фактор в числе прочих и способствовал неразберихе в английском правительстве, ничего не меняется в принципе, а именно: сегодняшний Лондон (как и Вена) — это непропорционально большая столица империи, которой уже нет в природе. Ведь штаб-квартира английского правительства замышлялась не как административный стержень Британских островов, а как центр паутины, которая опутывала полмира. Но эта мощная функция отмерла, и нынче Уайт-холл не просто громоздок до крайности, он нелеп. Не знаю, хватит ли у нас духу на реформу, а вот посмеяться нам не запрещает (пока что) никто.

Центральная проблема нашего времени — источник почти всех прочих трудностей — определяется застоем политической мысли в эпоху технического прогресса. Исключительно сложные механизмы попали в руки политиков, черпающих вдохновение во временах, когда главным транспортным средством был экипаж с запряженной в него лошадью. Эти деятели с радостью будут отстаивать достоинства демократии либо диктатуры, но не шевельнут и пальцем, чтобы доказать свою (или чью-то еще) теорию на фактах. Другими словами, научный подход к решению политических проблем, можно сказать, еще и не применялся. Более того, когда попытки подойти к политике научно все-таки делаются, первым задают вопрос, на который просто не может быть ответа. «Какова, — спрашивают люди, — лучшая форма правления?» Но для кого, где и когда? Ведь одним решением не решить двадцать разных проблем, а ответ, верный сегодня, едва ли будет таковым через десять лет. Пожалуй, разумнее поставить вопрос так: правительство какой страны сегодня лучше всего справляется со своей задачей? Но и на этот вопрос ответить гораздо труднее, чем кажется с первого взгляда. На тщательное изучение его уйдут крупные денежные, профессиональные и временные ресурсы. Но ценность представит даже и приблизительный вывод, и поверхностный анализ — в этой трясине дезинформации, предрассудков, догадок и тумана мы, быть может, почувствуем под ногами крошечную опору из фактов. Предваряя материал, с которым вы сейчас ознакомитесь, автор может лишь сказать, что пытался быть беспристрастным, отмечал любые предвзятые суждения и оперировал только проверенными фактами.

Пожелай мы отметить призом страну, у которой дела идут лучше всех, мы бы сразу увидели, что сфера нашего исследования ограничена в двух направлениях. Из общего списка придется вычеркнуть некоторые (не все) социалистические страны, сокрытые за так называемым железным или бамбуковым занавесами, — не потому, что мы сомневаемся в их способности эффективно вести хозяйство. Причина в другом: серьезные статистические данные получить либо невозможно, либо представлены они в такой форме, что ни о каком сравнении не может быть и речи. Во-вторых, надо исключить некоторые страны, которые слишком малы по населению и площади. Мы с удовольствием допускаем, что дела у этих стран идут прекрасно, тем не менее мы вынуждены извиниться перед ними и закрыть глаза на их существование. Ибо, приди мы после тщательного анализа к выводу, что наиболее компетентные руководители в мире живут в Монако, Андорре или на Сейшельских Островах, наши открытия едва ли представят большую ценность для жителей Австралии, Великобритании, Франции или США. Эти последние резонно возразят: проблемы небольшого сообщества сильно отличаются от тех, с какими сталкивается правительство крупного государства или целого континента. Сравнивать надо единицы, хотя бы примерно сопоставимые по размеру.

Получив усеченный таким путем список стран, первым делом проверяем оставшиеся — что естественно — на выживание. Если смертность столь высока, что краха и нищеты не избежать, если рождаемость столь велика, что нет возможности всех прокормить, если средняя продолжительность жизни так низка, что может пострадать цивилизация, — такую страну незачем оставлять в списке наиболее компетентных. Тут следует внести ясность: такой изначальный вывод из конкурса не имеет прямого отношения к нынешним руководителям той или иной страны. Возможно, им по наследству досталась исключительно отсталая экономика, и они уже совершили чудеса, а вскоре, кто знает, могут оказаться в авангарде прогресса. Но факт остается фактом — нынешний уровень жизни в этих странах довольно низок. Страны со слишком высокой смертностью включают в себя Гану (24 человека на 1000), Кению (20), Пакистан (15,4) и Юго-Западную Африку (15,2). Вычеркнутые из списка в связи с чрезмерным ростом населения — за исключением тех, которые много набирают за счет иммигрантов, — это Колумбия, Эквадор, Фиджи, Гонконг, Ирак, Иордания, Ливия, Малайзия, Мальта, Филиппины и Венесуэла. Страны с абсурдно высокой рождаемостью — которая, надо признать, уравновешивается высокой смертностью — включают в себя Цейлон, Чили, Сальвадор, Мексику, Никарагуа и Панаму. Кое-где средняя продолжительность жизни не превышает 55 лет, помимо уже поименованных, это Боливия, Бразилия, Бирма, Гаити, Индия и Перу. Остается тридцать пять стран, но здесь есть свои поправки. Так, из некоторых люди активно уезжают. Возможно, свою роль играет недостаток жизненного пространства, как в Японии и ФРГ, но в большинстве случаев поток эмигрантов свидетельствует о скуке и неудовлетворенности, как в Аргентине, Австралии, Новой Зеландии и Испании. И последний тест в предварительном туре: мы вынуждены заметить, что ежегодный уровень самоубийств в Австрии, Дании, Чехословакии и Венгрии (более 20 на 100000 в год) чрезмерно высок, и его нельзя не принять во внимание. Таким образом, остаются следующие страны:

Бельгия

Канада

Финляндия

Франция

ФРГ

Греция

Ирландия

Израиль

Люксембург

Голландия

Норвегия

Португалия

Южная Африка

Швеция

Швейцария

Соединенное Королевство

Соединенные Штаты

Югославия

Все эти относительно развитые страны вполне процветают, и продолжительность жизни в них весьма высока. Но во всех этих странах есть иная опасность — погибнуть под колесами автомобиля, и компетентная администрация обязана свести ее к минимуму. С этой точки зрения на особом положении находятся США, где процент машин на душу населения весьма высок. В 1964 году в США на каждые 2,2 человека приходился один автомобиль, и там эта проблема выглядит несколько иначе, чем, скажем, в Великобритании (5,2 человека на одну машину) или в Израиле (21). Поэтому американские 20,8 жертв на 1000 автомашин не стоит жестко сопоставлять со статистическими аналогами в других странах. Если же страна не насыщена транспортом сверх меры, а число смертей или тяжелых увечий от него в год превышает 15 человек на 1000 автомашин или 30 человек на 10.000 жителей, можно справедливо заключить: нужны дополнительные меры, чтобы обеспечить безопасность на дорогах. Этот тест заставляет вычеркнуть из списка Люксембург (35,3 погибших или раненых на 10000 человек), Югославию (32,2 на 1000 автомашин), Швейцарию (27,3 на 10.000 человек) и Португалию (17,2 на 1000 автомашин). В рамках этого теста заметим, что лучше всего дела с безопасностью на дорогах обстоят в Швеции (среди стран, по которым есть соответствующая статистика), причем положение не изменилось даже после того, как шведы вопреки здравому смыслу и желанию масс ввели у себя правостороннее движение. Неплохо было бы сравнить и статистические данные по безопасности в воздухе, но на практике не определишь, что, собственно, кроется за бесстрастными цифрами. Норвежский реактивный самолет (изготовленный в США) разбивается на бельгийском аэродроме. Кто повинен в несчастном случае — пилот? Или диспетчерские службы? На чей счет записать жертвы — Норвегии, Бельгии или США? В чем причина катастрофы? Отказал двигатель или пришла в негодность взлетная полоса? Самолеты одних авиалиний летают над Европой, а других — над джунглями и пустыней; стоит ли тут что-то сравнивать? Не будем на этом этапе обременять себя статистикой, которую нельзя проанализировать.

Пока мы вели речь только об элементарных фактах, связанных с выживанием и безопасностью. Теоретически сюда надо бы включить и данные по обороне, но на этот счет у разных стран разные потребности — попробуй оцени! Так что оставим оборону в покое и продолжим сравнение на более подходящей основе — выясним, какова взаимосвязь между затраченными усилиями и достигнутыми результатами.

Есть страны, где и руководство компетентно, и с благосостоянием населения все в порядке, но государство берет за это с граждан уж слишком большую мзду. Как выявить эти страны? Мы подсчитали уровень налогов в каждой, добавили сюда же расходы на социальное обеспечение и взяли процент от валового национального продукта. Наше предварительное заключение таково: если правительство забирает более 40% валового национального продукта, за свои услуги оно берет слишком много. Интересно, что самые дорогостоящие администрации не всегда обеспечивают самый высокий жизненный уровень. Это вовсе не значит, что в странах с самыми высокими налогами дела идут из рук вон, но факт остается фактом — другие правительства дают столько же, а берут за это намного меньше. На основе этой посылки выводим из списка соревнующихся страны (по цифрам 1966 года), где администрация обходится своему народу довольно дорого:

Швеция….. 46,9%

Франция…. 44,8%

ФРГ……….   40,2%

Норвегия… 40,1%

Голландия — 39,5% — ускользнула от карающего меча, а вот ФРГ и Норвегии, увы, не повезло. Соединенное Королевство взяло этот барьер с солидным запасом — 36,2%.

Итак, состязание продолжают следующие страны:

Бельгия

Канада

Финляндия

Греция

Израиль

Ирландия

Голландия

Южная Африка

Соединенное Королевство

США

Следующий тест — проверка грамотности. Великобритания и Ирландия утверждают, что их население грамотно на 100%, наверняка имея в виду, что все граждане посещали школу. С этим утверждением можно не согласиться, считая более реалистичными данные Канады (98,7%), а данные США (97,6%), пожалуй, даже близкими к истине, но страны с показателем грамотности ниже 95% следует отнести за черту приемлемого уровня образования. А потому выводим из соревнования Израиль (88%), Грецию (82,3%) и Южную Африку (100% грамотности для белого населения и только 85% для африканского). Придется исключить и некоторые другие страны, скажем Португалию (90% грамотности), если они не были сняты с дистанции по другим показателям.

Следующий на очереди вопрос — преступление и наказание. Если страной руководят хорошо, порядок будет на высоком уровне — это вполне логично. Основа для сравнения — количество преступлений, совершенных в год на 100.000 населения. Полиция Великобритании зарегистрировала в 1967 году чересчур много правонарушений (1.207.354, или 2222 на 100.000 человек населения), хотя тут возможна скидка — в этой стране относительно мало полицейских. Имея только одного полицейского на 554 человека, Великобритания вправе ожидать более высокой преступности, чем Ирландия, где полицейские силы представлены в отношении 1:441. А вот в Канаде (один полицейский на 662 человека) уровень преступности составляет 4183,4 почти в два раза выше, чем в Великобритании, и в три раза выше, чем в Голландии (один полицейский на 836 человек). К канадской полиции претензий нет, она трудится в поте лица, но факт остается фактом — ловить преступников в Канаде приходится слишком часто. Таким образом, Канада не попадает в полуфинал, а мы приступаем к следующему туру среди оставшихся участников соревнования — посмотрим, сколько человек сидит в тюрьмах. Если в среднем за решеткой томится каждый пятисотый, это можно признать приемлемым — хотя в Ирландии в 1967 году на тюремных харчах сидел лишь один из 3641, а вот то, что мы имеем в США (один из 488), уже чересчур; но американцев неожиданно переплюнули бельгийцы, там в 1965 году в тюрьме сидел каждый триста шестьдесят четвертый. Итак, полуфиналисты определились:

Финляндия

Ирландия

Голландия

Соединенное Королевство

Во всех этих странах уровень административной компетентности весьма высок, и есть смысл выяснить, экономно ли распределяются силы. Какое соотношение между руководителями и рабочим людом позволило создать отлаженное и здоровое общество, имеющееся, надо полагать, в этих странах? Определение, увы, дано не совсем четко, но соотношение — если не считать муниципальную администрацию — в каждом из четырех случаев примерно одинаковое: 1:31 (Великобритания), 1:33 (Ирландия), 1:34 (Финляндия) и 1:34 (Голландия). Великобритания проигрывает в сравнении совсем незначительно, и есть смысл провести еще один, более определяющий тест. Сколько рабочих ежедневно не выходили на работу в результате производственных конфликтов? Для большей справедливости мы взяли десятилетний период и усреднили показатели. Получились следующие цифры:

Голландия…………………… 58

Финляндия……………………. 8

Соединенное Королевство…… 6

Ирландия…………………….. 3

Чтобы исключить возможность ошибки, попробуем еще один тест: сколько пациентов на тысячу человек лечится у психиатра? Станет ясен уровень стрессов и неврозов. Этот тест выводит из соревнования Ирландию — 7,3 пациента на 1000, а в Великобритании, Финляндии и Голландии эти цифры ниже — соответственно 4,6; 3,6 и 2,3. Возьмем данные по безработице за 1967 год, и они лишний раз убедят нас в правильности нашего вывода, ибо в Голландии эта цифра самая низкая (1,7%), далее следуют Финляндия и Великобритания (2,1%), и замыкает четверку Ирландия (5,9%). Таким образом, пальма первенства в нашем конкурсе отдается Голландии, а наши аплодисменты за второе место получает Финляндия.

Итак, Приз Паркинсона вручается правительству Голландии, Финляндия отмечена почетным дипломом. Нет сомнения, что в рамках проведенного тестирования победители названы верно. Все же, публикуя эти результаты, автор должен сделать три серьезные оговорки. Во-первых, условия для сравнения нельзя назвать идеальными. Брались статистические данные, доступные в более или менее сходной форме, поэтому автор и остановил свой выбор на них. Эффективность государственного аппарата можно оценивать и по другому, но для этого нужна группа серьезных и подготовленных ученых, у которых будет много времени. Никуда не деться от проблемы определения. Что такое полицейский с точки зрения статистики, что такое пациент, который лечится у психиатра? В одной стране полицейскими считают и тюремную охрану, а в другой сумасшедшими объявляются все, кто хоть раз обращался с жалобами на головную боль. Значит, чтобы провести абсолютно точное сравнение, нужен глубокий и тщательный анализ, на это уйдет не один год работы. Пока что мы, опираясь на науку, можем утверждать одно: оценить эффективность правления в той или другой стране можно. Больше того, пример стран, где эта эффективность выше, может с пользой изучаться остальными. Наши государственные мужи бьют себя в грудь — мол, демократическое правление эффективнее, чем (к примеру) диктатура. А не угодно ли предъявить доказательства? Верить на слово как-то не хочется. Надо разрабатывать, развивать и улучшать приемлемую основу для сравнения, известную и признанную во всем мире. Затратив на свои обобщения лишь несколько месяцев, автор берется доказать одно: создать такую сравнительную систему возможно — что он и рекомендует сделать.

Во-вторых, многие из упомянутых нами стран заметно отличаются друг от друга по размеру. В Голландии живет всего двенадцать с половиной миллионов человек, Финляндию населяет меньше пяти миллионов, то есть первая сопоставима со штатом Пенсильвания, а вторая — со штатом Миссури. Есть основания подозревать, что столь малые подразделения более эффективны, что называется, по определению; этот вывод немаловажен сам по себе. Не исключено также, что некоторые штаты в составе США выглядят компетентнее других и намного компетентнее всей страны в целом. Разумеется, нельзя точно сравнить независимые государства со штатами, входящими в состав федерации, но факт остается фактом — уровень правления у последних может быть выше, чем в их собственной стране. И вполне возможно, что австралийский штат Тасмания и американский штат Юта заслуживают гораздо большего внимания, чем автор смог им уделить. Кстати, о масштабах: Голландия, по размерам уступающая штату Нью-Йорк, всегда была федерацией, а не унитарным государством и может гордиться тем, что по сию пору сохранила у себя монарха.

В-третьих, следует помнить, что компетентность — не единственная добродетель, какой требует народ. Страны, где гигиена на постыдно низком уровне, а про пунктуальность и слыхом не слыхивали, могут преуспеть в чем-то другом — почему бы и нет? Великое искусство музыки способно расцвести при самой бездарной администрации, а самый неграмотный народ может блистать в спорте, показать чудеса доблести и благочестия. И если страна дала человечеству Франциска Ассизского или Бетховена, так ли важно, что в ней не все ладно с канализацией? Мы сейчас выделяем компетентность по одной простой причине — эту пресную добродетель можно хоть как-то измерить. Другие качества, сами по себе куда более значительные, объективной оценке, как правило, не подлежат. И правда, кто рискнет оценить уровень учености? Да, число Нобелевских премий поддается учету, но кто скажет, что они означают? Нетрудно подсчитать, сколько студентов посещают высшие учебные заведения, но что докажут эти цифры? Уровень выпускника в колледже Я может быть равен уровню поступающего в колледж А. Нет уверенности и в том, что новоиспеченный инженер знает дело лучше, чем подмастерье. Вообще у людей полно ценнейших качеств, но доказать их наличие статистически — дело безнадежное. Страны, снятые нами с дистанции на первых этапах, вполне возможно, сильны в каких-то других сферах. Автор вовсе не подводит читателя к мысли, будто эффективность — это все.

Сделав множество реверансов проигравшим, я хочу тем не менее под занавес воздать должное победителям. Вполне могло случиться так, что приз наш достался бы народу, известному лишь своей честностью и трудолюбием, никак не преуспевшему в прочих областях человеческой деятельности. Но в послужном списке голландцев не только здравая администрация. На этой земле увидели свет Вермер и Рембрандт, Тромп и Де Рейтер, Гротий и Декарт. Голландцы внесли свой вклад в архитектуру и живопись, среди них были выдающиеся ученые и полководцы. Если говорить о таланте на душу населения, голландцы едва ли не талантливее любого другого народа. Им удалось создать организованное общество и надежную экономику вовсе не потому, что с самого начала у них были мощные материальные ресурсы и неприступные границы. Немалую часть своей земли они завоевали у моря, немалую часть своих рынков они отвоевали у соседей, и всю свою промышленность они создали сами. Их компетентность ни для кого не сюрприз, ибо в их положении некомпетентный народ вообще не выжил бы. Что до Финляндии, земли Сибелиуса, занявшей второе место, в смысле борьбы за выживание ее можно как минимум поставить рядом с Голландией. Ибо сохранить независимость под боком у царской, а потом и Советской России — это потребовало колоссального мужества, колоссальной компетентности. Без эффективного ведения дел им бы нипочем не добиться столь заметных успехов, они и сейчас отважны и неустрашимы. Выходит, у голландцев и финнов схожие проблемы, с которыми они решительно управляются. Делаем вывод: наивысшая эффективность характерна для стран, у границ которых всегда бродит опасность.

Говорят, что рабочий стол одного из недавних президентов США украшала взятая в рамочку надпись: «Фишка дальше не идет». Разумеется, все восхищались подобным признанием собственной ответственности, хотя происхождение этой фразы известно далеко не всем. Если верить Оксфордскому толковому словарю, «фишка» — это предмет, который кладут перед игроком в покер, чтобы напомнить — сейчас его черед сдавать карты. Что использовалось для этой цели? В словаре «Рэндом хаус» находим, что чаще всего — костяной нож. Его потихоньку двигали по столу, перекладывая ответственность на кого-то другого, процедура называлась «передача фишки». Эта фраза, а может — и сама идея родилась в Соединенных Штатах, но давно в ходу в Британии и странах содружества. Она означает, что передающий фишку перекладывает ответственность на другого человека, и за возможную ошибку винить будут уже того. Разумеется, в нашем заорганизованном мире такое встречается нередко.

В любом большом учреждении, частном или государственном, фишку передают в трех направлениях: (1) вниз, (2) в сторону и (3) вверх. Работник, передающий фишку, сопровождает свои действия телефонным звонком и произносит (в зависимости от ситуации) примерно такой текст:

(1) «Это ты, Нед О. Росс? Фишкилд. Мне тут от тебя принесли папку Моргана Мерлина с проектом „Гиблое дело“. Я ее отсылаю назад. Думаю, это твоя компетенция. Нет, ты правильно сделал, что прислал ее мне, просто Шеф любит, когда инициативу проявляют на всех уровнях. Так что принимай решение, а потом дашь мне знать, как и что. Целиком на тебя полагаюсь».

(2) «Это вы, Стоппер? Брайан Фишкилд. Посылаю вам папку с предложением Моргана Мерлина, она попала ко мне по ошибке. Вы сразу увидите, что наш отдел ни при чем. Там подняты вопросы технические и юридические, но никак не административные. Мы всегда следим за тем, чтобы не вторгаться на вашу территорию — пусть каждый занимается своим делом. Хорошо, когда есть человек с вашими знаниями и опытом, я-то в этом — ни уха ни рыла. В общем, дерзайте».

(3) «Это вы, мисс Бикини? Помощник заместителя директора. Посылаю сэру Артуру папку с предложением Мерлина. Он прочтет мою сопроводиловку и сразу поймет — тут решать не мне. Политические и финансовые последствия слегка за пределами моей сферы, и едва ли в моем шкафчике с картотекой должен храниться документ столь высокой секретности. Сэру Артуру виднее, как с ним поступить».

Так почти любая бумага, попадающая на стол к Фишкилду, ловко сплавляется кому-то еще, ибо она для него всегда слишком значительна (или слишком пустячна). Когда от этой бумаги отказываются все другие отделы и собственный шеф велит Фишкилду разобраться с ней лично, он в конце концов заполняет следующий трафарет:

«По настоящему весьма серьезному вопросу возможны два решения. А и Б. В пользу решения А есть следующие убедительные доводы:

I)………. II)………. III)………. и IV)……….

Однако по нижеследующим причинам можно предпочесть и решение Б:

I)………. II)………. III)………. IV)……….

Считаю, что вопрос этот следует решать министру».

Столкнувшись с таким документом, один политик написал на полях «Согласен», а впоследствии объяснил: согласился он с тем, что два варианта решения были определены верно.

Подчеркнем: искусство передавать фишку практикуется не только на государственной службе, оно процветает в любой крупной организации. Все же оно особенно характерно для пирамидальной структуры, в которой входящие проблемы сначала рассматриваются на нижнем уровне. Есть в этой иерархии и еще одна тенденция: подкреплять решения нижнего уровня более высокопоставленной подписью. Этот процесс начинается с Букашкоу, который получает дело первым. При всем отсутствии опыта, при всей молодости он понимает: на полученное прошение надо ответить либо «да», либо «нет». Опасаясь, что, ответив «да», он себя же и нагрузит, он отвечает «нет». Он делает это с легким сердцем, ибо прекрасно знает: окончательное решение все равно будет приниматься где-то выше. Весьма вероятно, что Нед О. Росс пересмотрит его рекомендацию в принципе, просто чтобы поставить его на место, а того в свою очередь одернет кто-то еще. Так что Букашкоу всего лишь (как он полагает) запустил дело в дальнее плавание. Однако у Неда О. Росса в этот день на уме что угодно, только не работа (такое бывает нередко), и определить собственное отношение к делу он просто не в силах. Он рассеянно подмахивает отказ и пересылает папку Серри-Динкену, прекрасно понимая, что его решение так или иначе не окончательное. Серри-Динкен, занятый своими мыслями, не вдается в суть и подтверждает визу «Нет», после чего посылает папку Солли Дняку. Но Солли Дняк привык полагаться на Серри-Динкена, чья добросовестность прошла испытание временем. Он передает бумагу с отрицательным ответом на подпись Барбоссу. Но одна из слабостей пирамидального процесса в том, что на стол к Барбоссу стекается практически все. Он успевает лишь мельком проглядеть присланные ему бумаги, ведь за тем, чтобы решения принимались правильные, должен следить Солли Дняк. В итоге — окончательный вердикт: «Нет». На процедуру ушло шесть недель, и наивный проситель думает, что все это время его предложение рассматривалось самым серьезным образом, в торжественной обстановке и за закрытыми дверями. С грустью констатируем: предложение его — увы! — не обсуждалось вообще.

Процесс отпихивания бумаг плох тем, что каждый полагается на другого. Человек в основании пирамиды полагает, что людям наверху виднее. Но те жутко заняты и полагают, что вопрос тщательно изучен в нижних эшелонах там у людей для этого есть время. В описанном нами случае любой из пяти чиновников принес бы больше пользы, чем все пять вместе; он по крайней мере знал бы, что решать ему. А так каждый полагал, что работа будет или была выполнена на другом уровне, в результате ее не выполнил никто. Хотите верьте, хотите нет, а так все в действительности и происходит, особенно если окончательный ответ отрицательный. Прийти к положительному решению несколько сложнее, потому что возникает вопрос, кто конкретно отвечает за последующие действия и какие именно, ибо из самого «да» ничего этого, как правило, не следует.

Кстати, не будем заблуждаться — таким же манером фишка передается и дома, среди членов семьи. День начинается с того, что мать просит отца включить электрическую плиту, а заканчивается вопросом отца, выпустила ли мать кошку. А в промежутке маленький Бобби упросил старшую сестру Маргарет сделать за него домашнее задание, а Маргарет подольстилась к Джереми, чтобы он подкачал у ее велосипеда заднее колесо. Выходит, мы все согласны, что ответственность не следует сосредоточивать в одних руках, нас устраивает, что ее всегда можно переложить на чьи-то плечи. Но между домом и работой есть существенная разница — дома свою лень не спрячешь. Тут если кто-то свое дело не сделал, об этом вмиг узнают остальные, и от их критики не уйти. В общем, и маленькая организация не сильно отличается от семьи, в ней работает слишком мало сотрудников, и все они на виду. Что до административных единиц покрупнее, тут возрастают масштабы и бумажной перепасовки, и увиливания от надобности что-то решать; это — среди прочих — одна из причин, по которым более компактная организация часто выглядит предпочтительнее.

Что нас ждет впереди? Будем надеяться, придет час, когда эффективная децентрализация — с провинциальными парламентами в Эдинбурге, Кардиффе, Винчестере и Йорке — до того революционизирует наших правителей, что выражение «передавать фишку» станет загадкой для молодежи, потому что совсем выйдет из употребления.

Беатриса и Сидни Уэбб делили всех своих друзей на категории А и Б: в А заносились аристократы, анархистские и артистические натуры; группа Б выглядела более надежно — буржуа, бюрократы и благодетели. Такое разделение человечества наблюдается, по сути, с самого раннего периода человеческой истории. У иудеев были свои фарисеи и саддукеи, у китайцев даосисты и конфуцианцы. Возьмем Византию, там синие противостояли зеленым, а вели их за собой соответственно землевладельцы и торговцы. Что касается Великобритании и Соединенных Штатов, «кавалеры» и «круглоголовые», то бишь роялисты и пуритане, пересекли Атлантический океан и славно повоевали друг с другом в Гражданской войне США.

В общем и целом традиции группы А основаны на любви к природе и животным, ее представители хранят верность и отдают предпочтение ритуалам, цвету, танцам, музыке и спорту. В основе традиций группы Б — бизнес и промышленность, ее представители хранят верность городским институциям и сектантским группировкам, а предпочтение отдают экономии, порядку, трезвости, накоплениям и молитвам. Когда автобусу преграждает путь процессия со сворой гончих и всадниками, пассажиры обычно выдают свою принадлежность к той или другой группе следующими возгласами: (А) «Смотрите, это же принцесса!» или (Б) «Какого дьявола мы здесь встали?».

Известно, что в реальной жизни нет людей, которые, будучи в здравом уме, являют собой группы только А или Б. Если когда-то в обеих группах и существовали оголтелые экстремисты, мы впитали в себя черты и тех, и других. В каждом из нас не без труда, но уживается эпикуреец и стоик, «кавалер» и «круглоголовый», тори и виг, моралист и повеса. Но при всем этом каждый из нас так или иначе оказывается в каком-то одном лагере и со временем пускает в его почве все более глубокие корни.

Фундамент для категорий А и Б — не богатство или бедность, а разные установки. В группе А отдельно взятый человек или семья жаждут возвыситься в смысле статуса или чина, причем лестница для восхождения по традиции бывает военной. В группе Б отдельно взятый человек или семья жаждут возвыситься в смысле благочестия и богатства и лестница для восхождения по преимуществу бывает экономической.

Сравнивая эти два типа установок, мы наивно ошибемся, если станем утверждать, что один тип в целом доминирует над другим. Равновесие между А и Б необходимо — в этом нет сомнений. В разных ситуациях требуются разные добродетели, где-то — церковного старосты, а где-то — пилота-истребителя. В нашей стране, по счастью, хватает и тех, и других. Сегодня на первых ролях эсквайр-тори, завтра — торговец-методист. Уничтожь одна сторона другую, это, скорее всего, приведет к самоуничтожению нации.

Итак, линия между А и Б делит общество по вертикали, но уровень достигнутых успехов и неудач позволяет поделить его по горизонтали. Тут людей можно сгруппировать в следующие блоки: Отчаявшиеся, Пассивные, Коллективно Честолюбивые, Честолюбивые и (наконец) Привилегированные. Эта градация в немалой степени зависит от дохода, но Коллективно Честолюбивые, жаждущие улучшить положение своей группы, едва ли беднее просто честолюбивых, жаждущих улучшить собственное положение.

Коллективно Активные в группе А наиболее ярко представлены бухгалтерами или инспекторами, которые стремятся подчеркнуть значительность своей профессиональной ассоциации. Коллективно Активные в группе Б жаждут в свою очередь добиться повышения зарплаты котельщикам или портовым грузчикам. Пример честолюбия в личном плане — бухгалтер становится директором, котельщик становится членом парламента. Диаграмма, отражающая нашу социальную структуру, описанную выше, может походить на две лестницы, А и Б, они стоят рядышком и восходят от отчаяния к привилегиям.

Но надо отразить две другие взаимосвязанные тенденции, иначе картина будет неполной. Люди или семьи, взобравшиеся на самый верх по лестнице Б, очень часто обнаруживают запоздалый интерес к вершине лестницы А. Внук удачливого пуританина поступает на учебу в Итон и Тринити. И это — как ворчливо заметит дедушка со смертного одра — будет первым шагом к финансовому краху, который ввергнет следующее поколение в пучину отчаяния. А более позднее поколение, чтобы выбиться из рядов отчаявшихся, обязательно захочет переметнуться из группы А в группу Б.

Эффект этих двух тенденций (от Б к А наверху, от А к Б внизу) превращает эти две лестницы в круг. Снизу можно карабкаться наверх с любой стороны центральной разделительной линии. Начав жизненный путь разносчиком газет (Б), ловкий или везучий Х попадает в ряды привилегированных, став миллионером и главой почтового ведомства, а внук его перескакивает в (А) и идет служить в гвардейскую бригаду. От рядового солдата (А) отважному и энергичному У удается дослужиться до привилегированных подполковничьих погон (А).

Следует, впрочем, заметить, что в основном движение протекает по часовой стрелке. Очевидно также, что восходящие по стороне А движутся быстрее, если тяготеют к левому полукругу, как бы задевая по касательной сторону общества, отмеченную буквой Б. Скажем, выслужившийся из рядовых полковник играет на бирже или берет в жены дочку банкира; скорее всего, он сделает и то и другое. В полукруге Б более осторожный бизнесмен обязательно будет держаться правее, ибо настроен на переход в зону А. Потому и продвижение его будет не столь стремительным, и не достичь ему тех высот, каких достигнет его соперник, безоговорочно взявший влево. Наиболее динамичны, вне сомнения, те слои общества, в которых честолюбие и сумасбродство зашвыривает людей на периферию, поближе к линии окружности.

Отмечаем далее: без крахов и экстремальных ситуаций движение вообще бы прекратилось. Если бы дворяне не проигрались в пух и прах, в среде привилегированных группы А не нашлось бы места для честолюбивцев группы А или для привилегированных группы Б. На аристократа обрушилась катастрофа, ввергла его детей в пучины бедности — вот необходимое условие для чьего-то успеха, необходимый трамплин для будущего прыжка его собственных отпрысков.

Отсюда следует, что круг, по сути дела, не что иное, как колесо. От приложения сил энергия возникает в центре, но наиболее эффективно эти силы действуют ближе к линии окружности. Для максимальной эффективности каждый сектор, кроме нижнего, должен оказывать сопротивление, а чтобы вписаться в него, надо заплатить вступительный взнос. Но делать преграду непреодолимой тоже нельзя. Дверь нужна, иначе вся система рухнет. Очевидно и другое: движение возрастает благодаря гулякам, повесам, весельчакам и глупцам. Не будь на земле сумасбродства, мотовства, пристрастия к спиртному и женщинам, зона привилегий (А) была бы закрыта; а стоит закрыться хотя бы одному сектору, прекращается все движение. Если такое происходит, силы честолюбия накапливаются и в конце концов прорывают плотину.

Когда преобладают противоположные условия и все двери распахнуты входи не хочу, — силы могут действовать активно, но колесо будет крутиться вхолостую. Первый шаг к потере эффективной мощности — чрезмерная доступность образования, когда кто угодно может и школу окончить, и в колледж поступить. Дорога к повышению гладка и широка, но открыта она не только для энергичных, но и для бездельников. Теперь заниматься крючкотворством в промышленности могут все, но высокую зарплату будут получать те немногие, кто останется непосредственно в сфере производства. Чувство направления теряется, все машины начинают буксовать. По сути, на любом направлении может подстерегать опасность. Когда именно возникает эта опасность, определить трудно, но выдающиеся достижения в периоды застоя или хаоса — большая редкость.

Зоны, относящиеся к группам А и Б, в Англии четко определены географически. Чтобы показать их на карте, нужно совместить промышленную революцию и гражданскую войну. Земли «круглоголовых» лежат на юге и на востоке, захватив Ливерпуль, они раскололи территорию «кавалеров» на две части — север и запад. Промышленная революция произошла главным образом на территории «круглоголовых» и кое-где за ее пределами — во владениях методистской церкви. Эти карты не утратили своего значения и сейчас, и мы готовы это доказать.

Если схему социальной структуры совместить с картой, получим следующую схему. Здесь Центральная линия (с юго-востоком наверху) соединяет Лондон и Ливерпуль. Если точнее, она идет от Гастингса до причала Мэд-Фрешфилд-Уорф, рассекая Лондон на Уэст-Энд и Сити, а Парламент — на палату общин и палату лордов.

Центром всей системы — теперь это очевидно — является деревня Эджкот в Нортгемптоншире. В нижней части карты разместился ливерпульский район отчаяния, он разделился между отчаявшимися (А) из Биркенхеда и отчаявшимися (Б) из Уоррингтона или Салфорда. Кембридж, разумеется, — это центр честолюбивых (Б), а Оксфорд, где гнездятся частные школы, олицетворяет честолюбие группы (А). К востоку от центральной линии отчаявшиеся (Б) из Манчестера или бывшие пассивные из Шеффилда могут, при некотором усилии, примкнуть к более честолюбивым графствам Ноттингем или Лесестершир. То есть с охотничьего поля они могут попасть прямо в Кембридж и ворваться в Лондон по Ливерпуль-стрит.

Сколотив состояние, семья с таким положением может выбиться в зону привилегий (Б) в Норфолке или Кенте; или — еще лучше — на границе между Эссексом и Саффолком. Колчестер же (при всей его привлекательности) находится слишком далеко от Виндзорского замка[6]. Когда перед соблазном привилегий (А) устоять уже решительно невозможно, эта семья перебирается дальше на запад через Найтсбридж и поселяется около Арунделя.

Тем временем другие семьи из пассивного Шропшира или Херфорда выходят маршем на Челтенхем. Окончив Оксфорд, некоторые направляются прямиком в Уайтхолл[7] либо на Портленд-Плейс[8]. Другие, пройдя курс в королевской военной академии или королевской астрономической обсерватории, подаются в Олдершот, Кемберли или Портсмут. В конце концов они часто оказываются в самом центре зоны привилегий (А), то есть, конечно же, в Беркшире; другие военные семьи — поверженные оттеснены в район Глостера или Бристольского залива.

Разумеется, без исключений не обойтись, но общие тенденции не подлежат сомнению. Армейские офицеры редко бывают родом из промышленного Ланкашира, как едва ли встретишь миллионеров из Херфорда, Брекона или феодального Дорсета. Пути к достижению успеха давно проторены и достаточно известны.

Но так ли уж они неизменны, эти пути? Лейбористы в открытую заявляют, что их цель — создать бесклассовое общество. Если таковое явится на свет, барьер между зоной честолюбия (Б) и зоной привилегий (Б) станет непреодолимым. Чтобы разбогатеть, надо будет свернуть горы, но богатство не даст доступа к власти. Передвижение на более высоких уровнях из Б в А будет более чем сбалансировано перемещением из А в Б. Более того, с исчезновением категории отчаявшихся зачахнет движение и в нижней части схемы.

И колесо, лишившись движущей силы, просто остановится. Социалисты выразят удовлетворение таким состоянием дел — кругом тишь да гладь. Что ж, покой и безмятежность, возможно, и восторжествуют, но все указатели давления в системе будут на нуле. И тогда премьер-министр от лейбористов, может быть, впервые переведет дух — наконец-то положение стабилизировалось и находится под контролем.

В прекрасной книге «Управление и Макиавелли» (1967) мистер Энтони Джей напоминает нам, что высшее начальство любой крупной организации политической, промышленной, военной или религиозной — подразделяется на две категории: вельможи и придворные. В средние века вельможи были куда могущественнее своего короля — им присягали на верность целые провинции. Власть короля над вельможами была весьма иллюзорной. В то же время на глазах у него находились знатоки своего дела, к которым он обращался за советом: священники, банкиры, судьи и генералы, они-то и составляли его окружение. Придворный был важен, потому что имел доступ к королю, и, пока состоял при дворе, важность его оставалась незыблемой. Вельможа был важен сам по себе — на своей территории он располагал реальной властью, но доступ к королю имел лишь от случая к случаю. При слабом правлении вельможи были всемогущи, король лишь пытался натравить их друг на друга. При сильном правлении на ведущие позиции выступали придворные, вельможи уходили в тень. Не переходя на личности, можно сказать, что поход против другого королевства — еще лучше не просто поход, а крестовый способствовал централизации власти, а при угрозе нападения повышались акции вельмож, что правили в приграничных районах. Так было в средневековье, так оно есть и сейчас. На смену феодальным королевствам пришли промышленные синдикаты, но суть осталась прежней. У придворных общий контроль над производством, рынками сбыта, рекламой, финансами. Вельможи правят на местах. Успех придворного измеряется благосклонностью директора центральной фирмы, успех вельможи определяется процентным отношением: каков выход продукции относительно капитальных вложений? Эти непреложные законы управления столь же верны сегодня, как и во времена норманнских завоеваний. Придворные всегда жаждали централизации — вельможи всегда рвались к автономии. Конфликт между ними заложен в природе явлений, и его не разрешить каким-нибудь внезапным проблеском нетленной истины.

Если современная головная контора что и потеряла в сравнении с королевским двором средневековья, так это существовавшую издревле должность дурака или королевского шута. Именно дурак был облечен привилегией и обязанностью выдавать точку зрения, отличную от официальной, но и не схожую с точкой зрения опальной группировки. По уму королевский шут как минимум не уступал другим официальным лицам — такова была традиция. Никто не требовал принимать его советы всерьез, но и обижаться на него считалось дурным тоном. Ведь ему за то и платили, чтобы он подпускал шпильки и говорил невпопад. Есть основания считать, что он делал полезное дело, есть даже основания подозревать, что он был бы весьма полезен и сейчас. Или психолог на производстве — это его современный двойник? Мысль об официальном и узаконенном дураке по крайней мере нуждается в изучении, без него не проколоть мыльные пузыри самодовольства! Когда хор взаимного восхваления начинает звучать до неприличия громко, кто-то должен оборвать эти песнопения окриком: «Ерунда! Хватит ломать комедию!» Конечно, выкрикнуть это можно и сейчас, да только не наживет ли себе смельчак ненароком врагов? Дурак же — не будем об этом забывать такой привилегией — своего рода дипломатической неприкосновенностью обладал. Явно полезная должность — пока что абсолютно вакантная. Есть еще одна — параллельная — должность, которая, правда, недавно была реанимирована: королевский исповедник. Эта фигура, всегда стоявшая в тени, была по меньшей мере весьма влиятельной. Ныне эту роль играет психоаналитик, именно у него председатель правления директоров ищет духовного водительства.

Итак, если не считать дурака, нынешнее учреждение крупного пошиба мало чем отличается от королевского двора, особенно в смысле общей установки на централизацию.

Стремление сосредоточить власть в одном месте всегда было свойственно любой крупной организации. Отбрасывая в сторону чьи-то личные интересы, нельзя не отметить: у централизации есть солидные плюсы. Идея такая: только из центра можно охватить всю картину целиком. А то что получалось? Когда защищали средневековую Британию, принц-епископ Даремский и герцог Нортумберлендский явно благоволили к Шотландии. На границе между Англией и Уэльсом речь шла только об одном — об уэльских мародерах. Вельможи пяти портов явно помешались на пиратстве — какой уж тут кругозор! Только королевский двор мог сопоставить эти столь разные сообщения и решить, откуда грозит реальная опасность и грозит ли вообще. Решить — и разумно распределить ресурсы, прибегнуть к дипломатии там, где не хватает войск. Решения, принятые наверху, имеют еще одно ценное свойство — они окончательны. Если всех этих вельмож созвать вместе, они бы выясняли отношения до бесконечности, скандалили, обливали друг друга грязью, вызывали друг друга на смертный бой. А ситуация требовала четкого и ясного приказа от графа-маршала, чтобы первые слова звучали (примерно) так: «По распоряжению Его Величества…», а последние: «Ни шагу назад!» Решение современного кабинета должно иметь схожий эффект, а его промышленный эквивалент — письмо, подписанное председателем правления директоров. Оценив ситуацию в целом, правление решает: закрыть отделение в Бейзингстоке и расширить, завод в Ньюкасл-он-Тайне. Новый филиал в Йорке будет контролировать работу всех производственных подразделений севера, а около Кентербери откроется специальный отдел по экспорту. Планы определены, обсуждение закончено. За два года надо увеличить объем производства на 12,5% — такова цель. И ни шагу назад!

Нимало не изменилась с течением веков и реакция на окраинах организации. Провинциальные лорды и ныне убеждены, что эти типы в Лондоне совсем свихнулись. Им там куда как просто отдавать распоряжения, они же штаны просидели в своих кабинетах и понятия не имеют, что у нас делается! Прислали план марша, а ведь кавалерии там не пройти! И где прикажете брать фураж? А дорога, которую они выбрали, — да ее прошлой зимой так развезло, что теперь ее и нет вовсе! В общем, надо знать, что и с чем едят на местах, иначе толку не будет. А политическая ситуация? Она же постоянно меняется! Из вождей, которых нам велено захватить в плен, один перешел на нашу сторону, а другой приказал долго жить.

Лорд из глубинки не выносит кабинетного стратега, равно как и управляющего отделением воротит от политики, которую проводит центральный аппарат фирмы. На рекламу, подобранную в Лондоне, в Данди никто и смотреть не будет, а товары, которые хороши для Челси, в Белфасте захламят все склады. И чего ради планировать расширение завода N З? У нас и на этом оборудовании работать некому! А еще выдумали производственное обучение, с курсами по инженерному делу и экономике. Да они там в головной конторе просто не понимают, что желающих учиться в наших краях днем с огнем не сыщешь! Вся эта писанина из Лондона — сплошной бред. Тоже мне, великие профессора, приехали бы сюда и посмотрели своими глазами, что почем. А то мы их инструкциями (если честно) сыты по горло!

Итак, вот вам две основные точки зрения. Причем люди на местах до последнего времени пытались гнуть свою линию. Центральное правительство, даже очень сильное, во все периоды истории не могло сделать свое правление эффективным. Способности управлять, может, и были, да вот беда письменные распоряжения шли больно долго. А когда возникли океанские империи (политические, коммерческие), линии связи растянулись до непомерной длины. Полгода письмо идет туда, полгода обратно, а тем временем губернатор колонии знай себе правит по-своему. Или, скажем, не нравится ему приказ из центра, он идет на хитрость: мол, не все ясно, прошу разъяснить — и дело застопорилось на год, а через год, глядишь, поменяется ситуация, и этот приказ будет никому не нужен. Веками центральная администрация боролась с этой своенравнейшей из проблем, требуя информации и отдавая распоряжения, но ощущение всегда было такое, будто у тебя на поводке медуза. Ах, с какой неохотой имперским правителям и коммерческим директорам приходилось отдавать вице-королевскую власть людям, которые, может, управляют и толково, а вот особой преданностью не отличаются. И ведь ничего с ними не сделаешь, остается только стиснуть зубы и терпеть. Попробуй-ка замени непослушного вельможу; далеко не каждый Трумен отважится уволить своего Макартура. И до недавних времен о серьезном контроле из центра не могло быть и речи.

Но примерно с 1870 года положение стало резко меняться. Последовала череда открытий: телеграф, дешевая бумага (для размножения), телефон, пароход, автомобиль. Далее — телетайп, радио, самолет, реактивный двигатель. Внезапно центр каждой империи — политической или коммерческой получил возможность насаждать свою власть. К королям, президентам и директорам теперь стала стекаться полнейшая информация, они могли выдавать ценнейшие инструкции и рассчитывать на нижайшее послушание, причем все это в течение даже не дней, а часов. Вице-короли превратились в дипломатических представителей, послы — в посыльных, а управляющие стали исполнительными директорами. К 1900-му, а тем более к 1950 году вельможи превратились в собственную тень, зато сплошь и рядом восходили звезды придворных. Словно для того, чтобы окончательно закрепить такое положение дел, головные конторы приобрели компьютер — эдакий магический кристалл, в котором вся организация видна как на ладони. «Свет мой, зеркальце, скажи, да всю правду доложи…» Сегодняшняя магия позволяет получить ответ, не успеешь моргнуть и глазом, а следом — нужную статистическую выкладку. Современный управляющий всегда на глазах у Самого, все его решения как бы освящены свыше. В любую минуту его могут вызвать на небеса с докладом — а ну, рассказывай, как правишь? В любой момент в его кабинете может появиться архангел и потребовать отчет. Похоже, сегодняшние вельможи сидят на довольно коротком и прочном поводке.

Централизация нынче в моде, каждое новое слияние приближает эту тенденцию к абсолюту. Однако становится очевидным, что этот процесс не лишен недостатков, которые центральные правители как-то не предусмотрели. Для управления нужна информация, и первое требование центра — отчеты, статистические данные, сведения о доходах, доклады. В результате со всех краев широко раскинувшейся империи хлынули бумажные воды, и каждый бурлящий ручеек норовит обернуться полноводной рекой. Бумага неизбежно порождает бумагу, а статистические отчеты год от года становятся все изощреннее. В конце концов головная контора начинает задыхаться от обилия информации, все отделы только тем и занимаются, что распихивают ее по ящичкам и папкам. Полы заставлены стальными картотечными шкафчиками, и клерки тонут в море ссылок. Главному чародею потребовались факты, и ученик чародея выпустил джинна из бутылки — факты в четырех экземплярах можно черпать ведрами. Когда уж тут заглянуть в бумагу — только бы успеть сунуть ее в нужную папку. Бурный поток информации захлестывает всех и вся, никто не знает, как выключить кран. Если чей-то фамильный кабинет на время остался без хозяина, можно не сомневаться — через два года он будет снизу доверху забит никому не нужной перепиской. Незадачливые руководители беспомощно барахтаются в бумажном водовороте и в конце концов тонут, а другие если и могут чем похвастаться, то лишь тем, что все-таки удержались на плаву.

В спектре проблем с бумажным потоком успешно конкурирует укороченный рабочий день. Головные конторы, государственные либо промышленные, тяготеют к большим городам, где жить нынче совсем тяжко. Начальство обычно определяет свой статус мерой удаленности от центра и в основном живет за городской чертой. Поднимаясь где-то с первыми петухами, они, если сильно постараться, добираются до своих рабочих мест к 10:00. Чтобы к 19:00 попасть домой, им надо покинуть свой кабинет в 16:00. Если учесть, что обеденный перерыв тянется с 12:00 до 14:00, на праведный труд у руководителей остается четыре часа в день. Чем больше и разветвленное паутина, тем больше дел стекается в головную контору, а решать их некогда. Вот и принимаются неверные решения, да еще с опозданием, а неотложные проблемы валятся в одну кучу с пустяковыми и запиваются чаем. На первом месте в смысле тщеты и бесплодности усилий стоит Вестминстерский дворец английский парламент, — где от самого обилия дел образуется затор и всякое движение замирает. В Правительственных департаментах структура ответственности имеет форму пирамиды: чтобы принять любое серьезное решение, принято обращаться на самый верх, а там ни у кого нет времени вникнуть в суть дела. Такая иерархия работает и в промышленности: день столь же короток, результат столь же невелик. В любой крупной головной конторе сегодня пожинаются плоды сверхцентрализации, доведенной до полного абсурда.

Сосредоточение власти в центре, где скрещиваются все линии, не просто создает хаос. Избыток этих линий вызывает чувство безысходности и на периферии, откуда они исходят. По идее управляющего директора надо выбирать из руководителей подразделений, потому что только на руководящем посту, на производстве, человека можно проверить по результатам его труда, а когда он лишь консультирует и высказывает мнения, оценить его весьма сложно. С другой стороны, попробуй прояви себя в дочернем отделении фирмы — ведь там только сортируют почту и ждут указаний свыше. В итоге моральные потери, руководители на местах уходят в отставку, а у тех, что остаются, и со знаниями туговато, и опыта кот наплакал. А коль скоро на местах попросту нет руководителей с солидной репутацией, правление ищет нового Главного среди сотрудников головной конторы. Но среди начальников отделов редко сыщешь идеального кандидата на повышение. Познания их ограниченны, а ответственность они привыкли с кем-то делить. И уж, конечно, не им восстанавливать моральный климат в отделениях фирмы. Все последние годы они не руководили, а консультировали. Едва ли в ком-то из этих стареющих кабинетных работников перед заходом солнца вдруг пробудится жажда деятельности, запоздало вспыхнет созидающий огонь. Если не привлечь свежие и задорные силы со стороны, компанию может основательно затянуть в трясину. Сверхцентрализация ведет к катастрофе; но платить по счетам придется все равно, и рано или поздно час расплаты наступит.

Пока тяга к сверхцентрализации живет и здравствует, но кое-где она уже сталкивается с противодействием. В крупнейших американских промышленных группировках некоторые подразделения имеют право действовать на свой страх и риск — во всем, кроме разработки генеральной линии и финансовой политики; что ж, есть смысл взять эти примеры за образец. С другой стороны, наивно полагать, что некое правило позволит всегда определить золотую середину между избыточным и недостаточным контролем. Джон Стюарт Милл проводил в жизнь такую идею: информация должна быть централизованной, а власть — рассредоточенной. В разумных пределах это правило полезно, но увы! — его нельзя считать формулой для любой организации в любой период ее истории. Положение постоянно меняется, и наше выживание зависит от скорости, с какой мы перераспределяем силы и проводим реорганизацию. Если и выводить общий принцип, я бы сформулировал его так: централизация нужнее, когда готовишь наступление, а если ждешь атаки противника, власть лучше рассредоточить.

Многонациональное государство — такая политическая единица выковалась за долгие века европейской экспансии. Произошло это главным образом из-за войн. Франция объединилась, потому что боялась Англии, Испания — потому что боялась Ислама, Великобритания — Испании, а Германия — Франции. Во времена агрессивных войн государство проявило себя крупнейшей единицей, которая не распадалась из-за различия региональных интересов. Для эффективного управления такое государство зачастую было слишком велико, а для экономики, наоборот, требовались масштабы покрупнее. Сейчас Европа снова защищается от Азии, и распространенное мнение таково: нужна какая-то реорганизация. Движение к объединению Европы — взять к примеру Европейское экономическое сообщество — это предвестник возникновения новой Римской империи со всеми преимуществами, какие несет такое объединение — целый континент! — в смысле обороны, свободной торговли и внутреннего спокойствия. Но при этом провинции логично требуют автономии. Ибо меньшие политические подразделения (Бавария, Нормандия, Шотландия) так или иначе принесли в жертву идее прочного государства свою национальную гордость. Они отдали независимость, но обезопасили свои границы и, более того, получили свой кусок от общегосударственного пирога. В пору расцвета Британской империи кусок этот был столь внушителен, что шотландцы были не прочь (в тот момент) считать себя британцами. Они гордились принадлежностью к империи, которой тогда было чем похвастать, как в свое время Испании, Австрии, Франции и Германии. Во второй половине двадцатого века многонациональному государству — увы! — почти нечего предложить своим провинциям за их лояльность. Их никто не защитит, если они не входят в альянс более крупный, не приходится рассчитывать и на трофеи. Конечно, кое в чем такое государство полезно и сейчас, но во многом стало обузой — оно тормозит торговлю на густо разветвленных внутренних границах, тратит впустую кучу времени из-за сверхцентрализованного управления. Некоторые государства действуют весьма эффективно — Финляндия, Дания или Швеция, но ведь они и сами размером с провинцию, а населяют их от четырех до семи миллионов человек. Если население превышает десять миллионов, совершенно ясно, что нужна децентрализация, как в Голландии, где у каждой провинции свой губернатор, или как в США. На этом фоне разворачиваются движения в Шотландии и Уэльсе, от которых так просто не отмахнешься. Мы начали понимать, что многонациональное государство с населением в тридцать-пятьдесят миллионов человек безнадежно «не тянет», оно сводит на нет культуру провинций и стрижет под одну унылую гребенку всю общественную жизнь. Для надежного управления нам нужно правительство доступное, экономное, обслуживающее зону, которая объединена общей культурой и в разумных пределах невелика.

Итак, следствие объединения в Европе — новое стремление провинций к автономии. Оно влечет за собой два колоссальных преимущества чисто практического свойства. Во-первых, набившие оскомину споры насчет социализма можно перенести на уровень провинций. Все отрасли промышленности можно национализировать в одном районе, а в другом все их отдать частным предпринимателям. Исчезнет надобность обсуждать проблемы здравоохранения и жилищного строительства в Париже или Риме; зато в этих городах высвободится время на то, чтобы решать проблемы действительно национального или интернационального свойства. Наша же нынешняя политика такова: убить всякую инициативу на периферии и не оставить времени для серьезных дел в центре. Парламент в Эдинбурге — по типу североирландского — позволит в конечном итоге повернуть этот курс на сто восемьдесят градусов, и требование шотландцев создать его вполне справедливо. Между прочим, мы забываем: если уступить требованиям шотландцев и предоставить им автономию, это наверняка ослабит напряжение в Вестминстере. Все, что будет сделано для Шотландии, в равной степени пойдет на пользу и Англии, и всем Британским островам. Возможно, к Англии присоединится и Ирландия, возникнет федерация более свободного типа; такой шаг принес бы колоссальную пользу этим двум народам, чьи отношения косы и камня позволили им достичь выдающихся успехов в искусстве руководить, в литературе и умении мыслить.

Со скрипом, но дело сдвинулось с места — наши политики начали понимать, что от децентрализации никуда не деться. Но какова их реакция? Они ведут разговор о создании в Англии дюжины органов административной власти, чтобы каждый такой орган координировал экономическую деятельность советов графств и графств-городов в данном районе. Возникнет эдакий бюрократический запор, и сразу напрашиваются три возражения. Во-первых, такие регионы по размеру будут не то, что, скажем, Дания или Шотландия. Во-вторых, они никогда не были автономными, не имели своей программы — еще минус. В-третьих, они совсем застопорят и без того хилое движение, возведя еще один бюрократический заслон между гражданами и законодательными властями. В чем функции провинциального парламента? В том, чтобы, как в Белфасте, целиком и полностью заменить центральный парламент в делах, не имеющих отношения к другим регионам. Строительство тоннеля под Ла-Маншем проблема международная, и вполне понятно, что обсуждают ее и в Париже, и в Вестминстере. Организация единых средних школ (и их последующая отмена) это вопрос местного значения, и решать его в Кардиффе или Эдинбурге. Но даже в бедламе никто не додумался предложить систему, по которой политика в области образования, согласованная в Эдинбурге, потом снова обсуждалась в Лондоне. Даже людям со средними умственными способностями должно быть ясно — на этом пути можно окончательно свихнуться. Наш административный аппарат и так раздут сверх всякой меры. Еще больше усложнить его — причем не бесплатно — будет равносильно самоубийству.

Если говорить о децентрализации серьезно, вне сомнения, надо начинать с единиц, уже существующих. Шотландия и Уэльс — это исторические территории, сопоставимые по размеру с Австрией и Швейцарией, потенциал у этих провинций не меньше, чем у Дании и Норвегии. Если признать их автономию, придется выделить в Англии регионы, примерно соответствующие Шотландии и Уэльсу по размеру и по уровню местного патриотизма. Любой здравомыслящий человек, прежде чем отважиться на такое дробление, самым тщательным образом изучит нужды, пристрастия и традиции каждого региона. Мы видели колониальные «федерации» в Юго-Восточной Азии, Африке и Вест-Индии, созданные для удобства управления, но без учета подлинных интересов населения; и все они благополучно распались, едва были созданы. Мы должны четко уяснить себе, даже если и упускали это из виду в прошлом: при создании таких групп надо учитывать реальные условия, а не только директивы свыше. Итак, к вопросу о районировании надо подходить с большой осторожностью. Возможно, первые предложения ни к чему не приведут. Тогда для начала выдвинем такую идею: поделить Англию на шесть крупных территорий, каждая с населением от пяти до семи миллионов. Чем не идея? Дальше, отстаиваем следующую посылку: границы между этими территориями должны соответствовать определенным реальностям — историческим и современным. Если взять за основу эти принципы, задача (по крайней мере поначалу) будет не такой уж невыполнимой.

В первом приближении Англию можно поделить вот на какие княжества: Малая Англия, Ланкастрия, Лондон, Мерсия, Нортумбрия и Уэссекс. Но сразу же возникает добрый десяток вопросов. Монмут — английский город или уэльский? Куда тяготеет Чешир — к Ланкаширу или Шропширу? Корнуолл — это часть Уэссекса, часть Уэльса или самостоятельная территория, как Гернси или Джерси? Много ли общего между Норфолком и Линкольнширом, между ними и Ратлендом? Куда отнести Глостершир — к Мерсии или Уэссексу? В общем, тут есть о чем поспорить и что поизучать, но в целом каждая из выделенных зон — северо-восток, северо-запад, центральные графства, восток и юг — имеет ядро для единения. Безусловно, кто-то скажет, что Уэссекс лучше разделить по линии между Сомерсетом и Уилтширом, между Хэмпширом и Дорсетом, но тогда западный кусок окажется недонаселенным, а без Корнуолла — совсем маленьким. Пожалуй, есть смысл все южнее Темзы и Северна объединить в один регион. На другом конце страны Нортумбрия в своем первоначальном виде опоясывала Пеннинские горы и включала в себя Йоркшир и Ланкашир. Сам размер этого конгломерата мешает возродить его в чистом виде, не говоря уже о печальной памяти баталиях между Белой и Алой розами. Отсюда мысль об усеченной Нортумбрии со столицей в Йорке и подрезанной Ланкастрии со столицей в Манчестере. Винчестер можно сделать столицей Уэссекса, Питерборо — Малой Англии, а Бирмингем — Мерсии. Эти, а может, и другие центры — посовременнее — вернут своеобразие каждой из этих провинций, Лондон же сохранит свое исключительное положение, но одновременно перестанет быть явлением уникальным. Смею предположить, что на такую Британию и Ирландия не долго будет смотреть искоса. Если сама Ирландия снова войдет в состав Британии, Британских Штатов, централизованных лишь ограниченно, наберется девять, а славиться они будут прежде всего своим разнообразием.

Если мы хотим, чтобы реорганизация эта преуспела, вывела парламентский поезд из тупика и положила конец бессмысленным пререканиям между левыми и правыми, надо выполнить одно требование: вся подготовительная работа должна вестись в провинциях. Специалистов по планированию хватает и в английском правительстве, но в таком деле инициатива должна идти снизу, как в Шотландии и Уэльсе. Ответом на уэльский национализм будет английский провинциализм, и он заставит наших соседей-кельтов держаться в пределах разумного, здравого и целесообразного. Стремления их оправданны, но они должны понимать: национализм островного, изолированного типа безнадежно устарел, а полная независимость больше не в моде. Ирландское недовольство Англией, когда-то вполне оправданное, привело к изоляции и породило массу нелепостей. Повторять эту ошибку не рекомендуется ни одной стране. Ирландские школьники тратят до десяти часов в неделю на изучение языка, искусственно оживленного (чтобы не сказать изобретенного) специально для того, чтобы досадить англичанам: сами ирландцы никогда не будут говорить на этом языке и в конце концов его забудут. Насаждать еще один язык в условиях постепенно объединяющейся Европы, где языковые барьеры не сегодня завтра рухнут, — это значит с самого начала ставить своих детей в трудное положение, а конкуренция и так очень высока. Шотландцы, как люди деловые, этой ошибки не совершат никогда, а вот за уэльсцев не поручусь. Англичане могут спасти их от ошибок экстремизма не убеждением, но личным примером. Если у самых границ Уэльса возникнет Мерсия, уэльсцы поймут: им не нужна автономия больше той, на какую претендует Мерсия с парламентом в Бирмингеме.

Если Британии и удастся эффективная децентрализация, все равно надо сохранить государственный парламент в Вестминстере, где две крупнейшие партии будут бороться за власть. Если это чередование отомрет и власть на веки вечные заберет одна партия (как в Швеции), нам, скорее всего, придется составлять новую конституцию и перекраивать жизнь в стране на новый лад. В этом тоже есть свои плюсы. Раз уж мы экспортировали нашу конституцию (или нечто отдаленно ее напоминающее) в несколько не подающих никаких надежд государств-сателлитов, мы по крайней мере позабавим мир, если в конце концов признаем, что конституция эта оказалась непригодной даже для Британии.

Однако среди политиков мало отчаянных голов, готовых пойти на такое признание — большинство согласятся, что парламент надо сохранить в нынешнем виде. И тогда двум партиям придется играть в игру, схожую, скорее всего, с крикетом; игру, в которой подача не может быть в твоих руках бесконечно. Это значит, что время от времени к власти должно приходить лейбористское правительство, призванное покорять «командные высоты» промышленности, должен появляться кабинет, сориентированный на «существенное расширение общественной собственности». В 1963 году Британский конгресс тред-юнионов проголосовал за национализацию дорожного транспорта, авиационной, сталелитейной и судостроительной промышленности, а также крупнейших электротехнических заводов. Путь к достижению этой цели достаточно тернист, но задача остается, в итоге к двум миллионам, занятым в национализированных отраслях промышленности, прибавится примерно еще один. Рано или поздно на наших глазах возникнут новые государственные монополии, новые отрасли промышленности, объединенные под эгидой государства, прочие предприятия, на которых государственное влияние будет все более ощутимым.

Коль скоро эта политика общепризнана и по крайней мере частично воплощается в жизнь, внесем ясность по двум вопросам. Во-первых, общественная собственность не означает общественный контроль. Авиационную или судостроительную отрасли промышленности можно реорганизовать и купить на наши деньги, но контролировать их мы не будем. Контролировать их будет премьер-министр, вопросы заработной платы он согласовывает с соответствующими профсоюзами, в остальном же не отчитывается ни перед кем — разве что перед душами усопших Беатрис и Сиднея Уэбб. Он не отчитывается перед парламентом, и мы вовсе не уверены, что министрам придется (или им будет предоставлена честь) информировать палату о положении дел в национализированных отраслях промышленности — разве что в самом широком смысле. Во-вторых, процесс национализации в принципе можно считать бесповоротным. Консерваторы робко попытались повернуть эту реку вспять — в металлургии и автодорожных грузовых перевозках. Но чередовать национализацию с денационализацией в этих и других отраслях промышленности технически просто невозможно. Первый же вопрос: кто будет покупать акции? Если мы и впредь будем придерживаться двухпартийной системы, то есть две существующие политические партии сохранятся в нынешнем виде, все отрасли промышленности рано или поздно будут национализированы. Ибо именно к этому стремится одна из партий, другая же не в силах этот процесс остановить или повернуть вспять. Единственная альтернатива — прекратить всякие эксперименты в области демократии и признаться, что они с треском провалились. Но прежде чем прибегнуть к столь крайней мере, можно испробовать еще кое-что. Можем ли мы аргументирование показать всему народу — включая сторонников лейбористской партии, — что национализация зашла слишком далеко? Уверен, такая попытка возможна, более того, она может закончиться успехом, но при одном условии: мы сражаемся не против национализации как таковой, а против монополии в любой форме. Сейчас такой век: компании поглощают друг друга, вовсю сливаются, промышленные силы сосредоточиваются в мощные кулаки, а иногда (не всегда) в игру вступает американский капитал. Стоит ли требовать от сегодняшних бизнесменов, чтобы они предали монополию хуле? Стоит ли предлагать промышленникам, чтобы они высказались в поддержку свободной торговли? Не слишком ли старомодно? И куда вообще этот спор нас заведет?

Чтобы организовать торговлю и промышленность, в ходу были и есть два метода. Либо возникают монополии, либо разные фирмы свободно конкурируют; та и другая политика имеет свои плюсы. Начнем с монополий. Первые монополии появились в престоловладении, правосудии, военном деле, геральдике, религии, почтовой службе. Покончить с частным предпринимательством именно в этих сферах — так вопрос не стоял. Вполне могло случиться, что претендентов на корону было бы пруд пруди. Или лорды и пэры выстроили бы собственные суды, собственные виселицы и запустили бы свою судебную машину на полную мощность. Когда-то за место под солнцем конкурировали Папы, а сейчас конкурируют телеграфные компании. Все же удалось договориться: если каждый будет вершить свой суд, это приведет к неразберихе. Позже на свет появились монополии по торговле с Восточной Индией, по торговле рабами и многие другие, самые разнообразные — от изготовления селитры до развития Гудзонова залива. Почти все эти монополии за их действия можно было привлечь к судебной ответственности. Но с приходом XVIII века народ взбунтовался против монополий — даешь свободную торговлю! Бунт этот, начавшись в Америке, доплыл до берегов Франции и Англии, и к середине XIX века монополии с солидным стажем были в своем большинстве запрещены. Выжили в этой резне совсем немногие, скажем геральдическая палата да компания «Гудзонов залив». Но не успели старые монополии исчезнуть, на их месте выросли новые: на строительстве каналов, шоссейных и железных дорог; с самого начала их контролировал закон, утвержденный в парламенте. Они задавали тон новому веку, влияли на него, ибо судьба опять становилась к ним благосклонной; со времен железных дорог судьба так и благоволит к монополиям — сегодня монополизированы космические полеты и цифровые вычислительные машины. Есть явления, для семейной фирмы слишком громоздкие, и если организация расширяется по техническим причинам, обретает национальные масштабы, она в конце концов превращается в монополию. В защиту такой монополии и ей подобных всегда был и есть один сильный аргумент — безопасность людей. Мы открываем монополию на корону, виселицу, артиллерию, железную дорогу и воздушную линию, объясняя это тем, что альтернативы могут быть исключительно опасными. Такова техническая тенденция нашего века, и выдающимся исключением здесь является разве что повозка без лошади, то бишь автомобиль, этот символ безудержного индивидуализма; но сколько же он несет смертей! Личная свобода неотделима от опасности. И дело по ограничению свободы есть дело по укреплению безопасности.

Некоторые монополии в техническом, финансовом или даже эстетическом отношениях весьма важны. Но против большинства монополий есть что возразить, и основное возражение таково: у личности должно быть право выбора. Если бакалейщик будет грубить своим покупателям, они пойдут в другую лавку, и грубиян просто вылетит в трубу; значит, бакалейщики должны быть вежливы — по крайней мере более вежливы, чем чиновники на бирже труда. Именно защищая свободу личности, мы упразднили некоторые монополии в религии, образовании, политике и торговле. Аргумент за монополию в религии был прост: разные доктрины могут привести к кровопролитию, что, кстати, случалось нередко. Но тенденция такова, что любое общественное учреждение отстаивает собственные интересы и интересы своих членов. В этом отношении почти нет разницы между обществом юристов и исполкомом лейбористской партии, между Британской медицинской ассоциацией и англиканской церковью, между Уинчестерским колледжем и Британским конгрессом тред-юнионов. Учреждение существует для собственного удовольствия, оно держится в рамках дозволенного лишь потому, что понимает: клиент может уйти в другое место. Когда же клиенту некуда идти, когда у него нет выбора, монополия процветает.

Нередко монополия возникает как следствие продуманной политики. А бывает и так: организация разрастается до оптимального размера в масштабах государства, но все равно она слишком мала с точки зрения экономической выгоды. Впрочем, каково бы ни было их происхождение, монополии существуют и, объединившись в группу, могут легко подмять под себя экономику любой страны. Такая группа способна создать экономическое государство внутри государства политического, у одних людей будут деньги, у других — власть. Такое положение, как мы видим на примере Малайзии, слишком нестабильно и долго тянуться не может. Чтобы его стабилизировать, есть два пути: либо государство завладевает монополиями, либо монополии завладевают государством. За первый ратуют социалисты, за второй — консерваторы. К примеру, такая монополия есть в металлургической промышленности, мы можем позволить Томасу и Болдуину руководить всей Британией, выделив для этой цели одного из своих директоров. Либо национализируем Томаса и Болдуина (что и было сделано), а семью Болдуина держим от правительства подальше. Министры лейбористской партии национализировали металлургическую промышленность, и теперь мы точно знаем, что из недр компании «Бирмингем смолл армз» к нам не явится новый Чемберлен, уж в этом-то смысле можно спать спокойно.

Нас не устраивает вариант консерваторов, потому что он прекрасным образом себя опорочил. Чемберлены могли править в Бирмингеме, но отпускать их из муниципального совета на просторы Даунинг-стрит — в английское правительство — было катастрофической ошибкой. Итак, рассмотрим социалистический вариант — национализировать! Уже ясно, что он вполне обоснован логически. Встав перед дилеммой: разрешить Бирмингему править в Уайтхолле, или позволить Уайт-холлу управлять Бирмингемом, многие из нас (после легкого колебания) отдадут предпочтение режиму Уайтхолла, как чуть меньшему из двух зол. А энтузиасты национализации настроены куда более оптимистично — они видят в нем высшее благо, источник счастья и веселья. И если в компании «Маркет снодборо гэс» жизнь была унылой, как в стоячем болоте, день национализации словно открыл для сотрудников этой компании новую эру. Слесари и монтеры танцевали вокруг газометров и распевали «тра-ля-ля». Домовладельцы изнемогали и продолжают изнемогать от нежнейшей любви к министерству энергетики, какой, кажется, не было равных в анналах истории. С постылым существованием, с осточертевшей лямкой покончено, теперь все мы будем жить счастливо во веки веков. Возможно, на практике не все окажется так безоблачно, но ведь мы говорим о теории. И даже люди, чей энтузиазм не столь безудержен, в принципе согласны — национализированная промышленность обеспечит лучшее обслуживание, позволит поднять заработки и при этом все равно принесет прибыль.

Какие у них основания верить в это? Ну, прежде всего они сошлются на учреждения, национализированные нами раньше и изрядно окрепшие с тех пор благодаря соблюдению традиций: флот, армия, дипломатический корпус или маячно-лоцманская корпорация «Тринити-хаус». Припомнят они и другие монополии, которые давно служат интересам общества: Английский банк, крупные больницы, Би-би-си и, если на то пошло, Марилебонский крикетный клуб. Далее, они сошлются на успехи (уж какие есть) национализированных железнодорожных компаний «Бритиш рейлуэйз». Национального управления угольной промышленности. Совета по электричеству и Комиссии по атомной энергии. Они докажут, что у монополий много плюсов. Более того, они убедят нас, что национализация и монополия не всегда идут рука об руку. Цитируя мистера Гарольда Уилсона, «в защиту создания конкурентоспособных заводов, принадлежащих государству, можно сказать многое». Тем не менее берусь доказать обратное — вся эта аргументация ошибочна.

Рассмотрим прежде всего вопрос традиций. Почему не наделить национализированные отрасли промышленности всеми славными традициями, какие есть у бригады почетного караула! Почему учителя начальных школ не должны столь же высоко ценить честь мундира, сколь Королевская конногвардейская артиллерия? Почему сотрудники Совета по электричеству должны гордиться собой меньше, чем морские пехотинцы? Пока мы знаем лишь то, что дело обстоит именно так. Если и есть одна национализированная монополия со старыми и славными традициями, то это Королевские почтовые линии. Почтовое ведомство сочетает в себе античность с королевским покровительством, многообразие функций с пугающе современным оборудованием. Но почтальоны — как показали недавние события — короне преданы несколько меньше, чем собственным профсоюзам. Им даже охота знать, что за почту они разносят, как и докерам охота знать, какой товар им велено разгружать. А вот в боевых подразделениях такого не происходит. Пилот бомбардировщика не подвергает сомнению политику насыщенного бомбометания. Офицер охраны не обсуждает необходимость охранять Английский банк. Он просто выполняет приказы старшего по званию. Директора же почтового ведомства едва ли могут добиться такого повиновения, хотя власти у них куда больше, чем, скажем, у любого из руководителей Национального управления угольной промышленности. Нет особых оснований предполагать, что национализированные отрасли промышленности возьмут за образец порядок в армии или военной академии. Куда больше оснований опасаться, что люди с оружием заинтересуются примером угольщиков. Мы уже сталкивались с «забастовками» там, где меньше всего их ожидали.

Сторонники монополий говорят: видите, как преуспевают национализированные отрасли промышленности? Но так ли уж они преуспевают? Шахты были переданы Национальному управлению угольной промышленности в 1947 году и лишь в 1962 году дали небольшую прибыль. Британская транспортная комиссия контролирует железные дороги и прочие транспортные службы, национализированные в 1948 году, и с того самого времени стабильно теряет деньги, причем потери 1962 года втрое превысили потери 1958-го. Нам говорят: потери на национализированных предприятиях оправданны. Это, мол, все равно, что почта: она работает на общество, и к ней нельзя подходить с теми же мерками, что к коммерческому предприятию. Возможно, подобная логика не всем по вкусу, но, даже если с ней согласиться, напрашивается вывод: потери, необходимые для блага общества, имеют свой предел. Нельзя до бесконечности уменьшать число предприятий, облагаемых налогом, и ежегодно плодить отрасли, на которые будут работать все остальные. Поклонники национализации могут нам напомнить, что первым делом под национализацию попали предприятия, бывшие на грани банкротства. Это верно, но склонность к банкротству проявляют все национализированные предприятия. Да оно и не может быть иначе, ибо чем больше предприятие отождествляется с государством, тем меньше вероятность, что ему придется экономить на заработной плате. Почему? Потому что каждый уволенный за ненадобностью — избиратель. Каждый вновь принятый на работу — тоже избиратель. Поэтому каждая партия, стоящая у власти, стремится трудоустроить побольше людей. Она откладывает сокращение штатов — пусть этим занимается оппозиция, когда придет ее черед возглавить кабинет. Выходит, при нашей системе парламентского правления национализированные предприятия имеют как бы хроническую тенденцию к банкротству. И повернуть эту тенденцию на сто восемьдесят градусов не так просто.

Что сказать, наконец, о таком доводе: национализированные предприятия создаются, чтобы составить конкуренцию предприятиям частным? Идея выглядит привлекательной, и первым делом (ведь мы антимонополисты) хочется воскликнуть: «Хорошая мысль!» С появлением «Независимого телевидения» Би-би-си стала работать лучше, никто не будет это отрицать. Отсюда следует, что и «Независимое телевидение», появись оно на свет раньше, стало бы работать лучше при появлении такого конкурента, как Би-би-си. Если государственные организации появляются там, где есть частные монополии (например, в кинопромышленности), это стимулирует именно ту конкуренцию, какая нам нужна. В теории все привлекательно. А на практике? Прошлый опыт позволяет предположить — государство не будет (возможно, оно просто не в состоянии) вести честную игру. Классический пример находим в топливной промышленности. Теперь известно, что даже консерваторы ратовали за высокую пошлину на нефть, имея в виду интересы Национального управления угольной промышленности. Однажды об этом было заявлено вслух. Чтобы уравновесить этот шаг, правительство решило слегка придушить наполовину национализированный сектор кинопромышленности. Но откуда столь диаметрально противоположный подход? И почему в обоих случаях принято ошибочное решение? Объяснение, по всей видимости, таково: Национальное управление угольной промышленности теперь часть государственной структуры, и за эту структуру его многочисленные сотрудники отдают свои голоса, а голос работников кино едва слышен. Но если вести честную игру не могут даже консерваторы, чего же нам ждать от социалистов, которым идея конкуренции никогда не была дорога и свята? Наверное, честная конкуренция между государственными и частными предприятиями в конце концов приведет к созданию монополии — как ни крути. Правительство, как и частный предприниматель, стоит на страже своих интересов — голоса избирателей! — и доверять ему должность рефери не стоит.

Выходит, во всех случаях аргументы в пользу монополий серьезной критики не выдерживают. А ведь есть аргументы и против монополий. Некоторые столь очевидны, что о них и говорить не стоит, но три мы упомянем, ибо они, пожалуй, не так бросаются в глаза. Во-первых, национализированная монополия вечно стоит перед дилеммой, что она такое: служба общественного пользования или коммерческое предприятие? Является ли она частью государства или все же стоит особняком? Сделайте ее частью государства — и скоро она начнет терпеть убытки. Если правительство станет увольнять государственных служащих, это ему дорого обойдется, оно начнет терять голоса избирателей. А вот купить их оно может — равномерным распределением рабочих мест и даже синекур, что случается нередко.

Теперь предположим, что за основу взята обратная политика. Железнодорожная компания «Бритиш рейл» не имеет под собой ничего, кроме собственных колес. Национальное управление угольной промышленности конкурирует с частными фирмами по добыче нефти — и даже с фирмами, импортирующими уголь. Первый результат: не останется даже намека на то, что государство контролирует общественную собственность. А как может быть иначе? Парламент может начертать железным дорогам программу действий; министр может назначить величины грузовых тарифов, стоимость пассажирских перевозок… но при одном условии — потери возможны, а скорее всего, неизбежны. Велеть директорам делать то, делать се и при этом извлекать прибыль — на это министр рассчитывать не может. Если мы хотим, чтобы организация как минимум ничего не теряла, а то и приносила хоть какой-то доход, директорам надо развязать руки.

По сути, наша форма представительного правительства такова, что вопрос этот быстро не решить. Форма эта предлагает нам два конкурирующих политических курса. Консерваторы считают, что национализированная промышленность должна завоевывать себе право на жизнь деньгами, как минимум не быть убыточной, а если надо, давать серьезный бой свободным предпринимателям. Социалисты же утверждают, что национализированные предприятия имеют право на потери, а возникающий при этом дефицит не имеет большого значения. В конце концов политика социалистов возьмет верх. Уже берет, и потери год от года становятся все ощутимее. Субсидии национализированным предприятиям — в числе прочих катаклизмов — изрядно пошатнули всю нашу экономику.

Монополии — национализированной или нет — присущ еще один недостаток. Дело в том, что большой организации приходится терпеть массу неудобств из-за одного своего размера. Возьмем для примера одно из крупнейших слияний нашего времени, приведшее к созданию министерства обороны. У нас было три национализированные службы, которые прямо боролись за власть и деньги и косвенно — за дело. Тогдашнее правительство решило пойти на слияние, имитируя Пентагон; кстати говоря, в Пентагоне аналогичный эксперимент с треском провалился. Расходы на управление солидно возросли уже в первый год. Мы испытываем очевидную и безотлагательную потребность в пехоте, но мы имели глупость расформировать славные полки с героической историей, и сейчас нам их очень недостает. Теперь вместо штыков у нас чиновники и системы хранения документов, кочующие из кабинета в кабинет справки и затяжные чаепития. Перед лицом бесчисленных и легко предсказуемых чрезвычайных обстоятельств мы приняли удивительное решение создать гигантский штаб и управлять из него войсками, которых у нас больше нет, и крейсерами, которые некем укомплектовать. Кризис-другой — и толпе истеричных бунтарей будет противостоять наш последний стратегический резерв (может быть, лейб-гвардейцы).

Впрочем, размер не главное — монополии не сочетаются с формой представительного правительства, какое мы создали и пытаемся сохранить. Отождествляясь с государством, монополии превращаются в орудие официальной политики, и в один прекрасный день выясняется: большинство избирателей работают непосредственно на государство. А это меняет всю природу и государства, и общества. Это, по сути дела, означает: государственные служащие будут голосовать за себя, за то, чтобы их как можно дольше никто не трогал. И тогда выбор невелик: либо диктатура, либо полный крах.

Наши представления о власти проистекают из поклонения отцам, это легко доказать: посмотрите, как мы почти во всех языках называем наши святыни. Молодые довольно долго пребывают в зависимости от родителей — так заведено у людей. Отец для нас так много лет — главный защитник и учитель, что подчинение ему становится привычным; вырабатывается из поколения в поколение уважительное отношение к старшинству как к таковому. Подобную почтительность к отцу семейства традиционно выказывает и мать. Впрочем, ее отношения с отцом куда сложнее, ибо в выживании родовой общины или племени женщины играют более важную роль, чем мужчины. В общем же, отец властвует над всей группой, и чувство подчиненности у детей прочно основано на здравом смысле и традициях. Их отношение к власти включает в себя три ярко выраженных элемента: восхищение отцовской мудростью и мастерством; любовь к тому, кто как минимум помогает ребенку выжить, и боязнь наказания за непослушание. Из этих трех элементов и складывается ощущение надежности. Особенно важен элемент страха, ибо, если ребенок не боится отца, ему вряд ли придет в голову, что его отца боится кто-то другой. А какой же защиты ждать от человека, которого никто не боится?

По мере разрастания общества идея отцовства перерастает в идею царствования. Издревле человечество знало монархию двух типов: подвижную и статичную. Глава племени скотоводов, вечно кочующих с места на место, это настоящий вожак, он определяет маршрут, назначает день похода, выбирает место для стоянки. Правитель в среде землевладельцев — это скорее священник, когда надо он обращается к богам с ходатайством о ярком солнце, когда надо — о дожде. В мире и сейчас есть место для власти того и другого типа. В годы второй мировой войны лорд Монтгомери являл собой лидера в зоне боевых действий, а лорда Аланбрука вообще редко кто видел, но власть его ощущалась за многочисленными дверьми Министерства обороны. Один требовался для прямого, непосредственного руководства, другой сражался с вышестоящими ведомствами, чтобы укрепить наличный состав армии. Власть обоих типов — примерно одного происхождения и в обоих случаях подразумевает сочетание репутации и силы. Если репутация утеряна, вскоре испаряется и сила. А если нет силы, то и никакая репутация не выживет. В мире полно звучных титулов, полностью утративших свое значение. Впрочем, так было всегда. Новыми можно считать лишь наши нынешние сомнения — а способна ли выжить сама власть?

Власть дала трещину после женской революции, которая началась в Британии и США где-то в начале двадцатого столетия. Юбки обернулись брюками, женщины пошли учиться в колледжи, получили право голоса, и казалось, что различия между полами по всем направлениям будут сведены к минимуму. Но революция закончилась компромиссом и сумятицей. Получив право на равенство в сферах, где испокон веков они подчинялись мужчинам, женщины продолжали главенствовать и там, где главенствовали всегда. И если джентльмен перестал быть джентльменом, то дама осталась дамой, в результате (особенно в США) мужья сдали свои позиции. Была утрачена почтительность жены к мужу, та мудрость, которая заставляла ее публично признавать за мужчиной право на окончательное решение, хотя часто это решение жена нашептывала мужу заранее. Современные жены почти не владеют этим искусством — внешне подчиняться, но играть при этом первую скрипку.

Как следствие этой перемены во взаимоотношениях женщина утратила контроль над детьми. В викторианские времена мать, чтобы утихомирить детей, прибегала к авторитету отца; этот авторитет был незыблемым, жена пестовала его, относясь к мужу с нарочитой почтительностью. Современная женщина пытается воздействовать на детей убеждением, а значит, необходимая им надежность отсутствует с самого начала. В конце концов женщина начинает тешить себя мыслью, что ребенка, не привыкшего к дисциплине дома, дисциплинирует школа. Но и эти надежды остаются лишь надеждами, потому что приучать человека к послушанию нужно до пятилетнего, а еще лучше до трехлетнего возраста. У школ в этом смысле возможности минимальные, а у университетов они попросту равны нулю. В результате и в обществе, и на производстве нам приходится учреждать какую-то власть, чтобы держать в узде молодых людей, которых никто и никогда не приучал к элементарной дисциплине. Задача эта непростая, и мы когда-нибудь поймем, что наше поражение неизбежно.

Это ощущение безысходности заставляет задуматься: кто должен принимать решения — один человек или группа? Нужна ли нам вообще дисциплина? Может, лучше все вопросы решать большинством голосов? Так ли мы уверены, что люди старшего возраста мудрее молодежи?

Нынче модно считаться с мнением молодежи, советоваться с теми, чья карьера едва началась. Не дай бог, кто-нибудь подумает, что мы суровы и деспотичны! Следует также помнить, что нынче технический прогресс не учитывает старшинство. Раньше методика принципиально менялась примерно раз в тридцать лет. Новое поколение училось у предыдущего, вносило свой вклад и знало, что еще лет десять оно будет хранителем высших знаний и ценнейшего опыта. Теперь перемены происходят куда чаще, в рамках одного десятилетия, посему ценность опыта оказывается под вопросом. И «старшинство» порой означает лишь утрату связей с современностью, потерю контакта с реальной жизнью. Ведь именно молодые окончили курсы по работе с компьютерами, а нынешние директора, вполне возможно, даже не знакомы с компьютерным языком. Более того, есть опасения, что современные специалисты вообще не способны подчиняться — в какой бы то ни было форме. Они живут в своем электронном мире и им просто не о чем говорить с людьми, не получившими специального технического образования. Многие считают: было время, когда требовалась твердая рука руководителя, но сейчас это время прошло. В сегодняшнем мире, утверждают они, нет места царствованию.

Может, в этом и есть рациональное зерно, но такая постановка вопроса приемлема лишь в условиях экономического бума и частного рынка. А если в экономике что-то пошло наперекосяк? Заговорим ли мы тогда о групповых решениях? Одно нужно твердо помнить: во-первых — и в самых главных наличие власти создает ощущение надежности. Вахтенный моряк спит на нижней палубе, потому что знает: офицер на мостике бодрствует и в случае чего не подведет. Этому моряку не спалось бы так сладко, думай он, что если их судно столкнется с другим, созовут специальную комиссию, которая, прежде чем принять решение, будет выслушивать подробные отчеты всех членов команды. Солдат в боевом подразделении спит крепким сном, потому что уверен: часовые выставлены, и начальник караула обходит посты. То же и в промышленности. Завод работает надежно, если принят целый ряд мер предосторожности и владелец уверен, что администрация проследит за их соблюдением. Без необходимой меры власти на железнодорожной ветке или угольной шахте недолго и до большой беды. Другие предприятия меньше подвержены риску, им угрожает скорее не физическая, а финансовая опасность, но это не значит, что риска нет вовсе или что он не может резко возрасти. Но где же за одну минуту взять то, от чего мы давно отказались за ненадобностью?

Многие считают, что умение руководить — это качество, которое человек получает при рождении или не получает вовсе. Посылка эта ложная, потому что руководителем можно стать, искусству руководить можно научиться. Это открытие сделано во время войны, и достигнутые результаты удивляют даже тех, кто обучает этой науке. Когда перед солдатом встает выбор — идти направо или налево, — он быстро понимает, что любое решение будет лучше бесконечных сомнений и шараханий из стороны в сторону. Если он не колеблясь выбирает направление, его шансы на успех составляют пятьдесят процентов, а оставаясь на месте, он проиграет почти наверняка. Отталкиваясь от этой посылки, потенциальный лидер скоро усваивает необходимость быстро принимать решения. Теперь дело сводится к тому, чтобы его действия основывались на здравом смысле. Если решена и эта проблема, будущему лидеру надо научиться пользоваться своей властью, сделать ее убедительной и приемлемой. На сей счет есть своя техника, и сейчас мы со знанием дела ее опишем. Секреты умения руководить каждое поколение должно открывать для себя заново, но сами по себе эти секреты достаточно просты. Настоящий лидер должен обладать шестью основными качествами, причем качества эти можно либо приобрести, либо развить в себе, сочетая теорию с практикой.

Первый необходимый элемент — воображение. Если предстоит что-то создать, построить, переместить или реорганизовать, руководитель должен четко представлять себе конечный результат. Такая картина, созданная его фантазией, являет собой совокупность элементов, виденных им в другом месте и по другому поводу, но сейчас преобразованных в новом контексте. Встав на мостик нового, еще не укомплектованного людьми судна, капитан должен видеть, что именно он хочет провести в жизнь, чего хочет добиться. Отбирая лучшее из своего прошлого опыта, он создает в воображении единое целое. Возможно, реальность не будет иметь с этим ничего общего, но по крайней мере сначала наш руководитель знал, чего он хочет. Таким образом, воображение необходимо, оно для руководителя важнее всего, ибо без воображения он будет блуждать в тумане.

Второй элемент — знание. Без него не спланировать маршрут, который приведет к цели. Именно знание дает лидеру необходимую уверенность; ощущение того, что он знает, о чем говорит. В мире полно профанов, занимающих ответственные посты, иногда это объясняется слишком быстрым продвижением по службе, иногда просто отсутствием мозгов. Могут ли они завоевать уважение технически грамотных и компетентных специалистов? Как правило, нет. Они сознают уязвимость, непрочность своего положения. За эту свою слабость они отыгрываются на подчиненных придирками, срывают на них зло, кричат и оскорбляют. Можно возразить, что виной тому плохое усвоение пищи или сварливая жена. Однако наш вельможный грубиян имеет свою причину, это непреложный факт. Он знает, что в его ведомстве будут часто совершаться ошибки — как было везде, где он управлял, — и заранее хочет доказать, что виноваты в них другие. Все младшие по службе — разгильдяи, бездельники, тупицы и не болеют за дело. Работники его уровня некомпетентны, завистливы, суют нос не в свое дело и дальше этого носа ничего не видят. Его начальники, увы, не способны оценить человека по достоинству. Стоит ли удивляться, что документы теряются, письма остаются неотправленными, сроки нарушаются, а указания никто не спешит выполнять? Бог — свидетель, он сделал все, что в его силах, но и он не может поспеть всюду, а доверять нельзя ну просто никому. В основе некомпетентности подобного рода часто (хотя не всегда) лежит невежество. Такой человек буквально не ведает, что творит.

Итак, важность знаний неоспорима. То же можно сказать и о третьем элементе — умении. Это слово нуждается в определении, ибо надо четко разграничить понятия «умение» и «мастерство». Мастер легко делает то, что другим дается тяжелым трудом. Он играет на виолончели, выбивает сотню в крикете. Но когда человек выходит за пределы собственных способностей и организует работу других — например, дирижируя оркестром или становясь капитаном футбольной команды, — ему требуется умение. Его личное мастерство (которое должно быть выдающимся) отходит на второй план, тут важнее его умение руководить другими. Человек умелый способен контролировать положение. Каждый под его началом получает задание точно по своим возможностям, каждый точно знает, что ему надлежит делать. У такого руководителя всегда порядок и на фабрике, и в собственном кабинете, он не расходует впустую ни время, ни деньги, ни усилия. Но прежде всего умелый руководитель отмечен печатью артистичности, у него есть стиль. Хорошо организовать дело — это, в конце концов, упражнение в эстетике; при наличном материале распределить усилия так, чтобы никто не перерабатывал и никто не бездельничал. Организация бурлит, но в ее центре — зона спокойствия, где работает самый умелый из всех, работает безо всякого раздражения или паники.

Время от времени в мире появляется человек исключительно умелый или одаренный, наделенный к тому же даром предвидения. Это гений, для нашего мира — большая редкость. И все же, чем больше мы будем взращивать и готовить людей умелых, тем вероятнее, что кто-то из них окажется личностью исключительной. А чем больше будет людей с выдающимся умением руководить, тем вероятнее, что у одного из них окажется и дар предвидения. Умения вполне достаточно, если иметь в виду обычные цели, но иногда мир предлагает поле деятельности и для гения. К сожалению, в нужном месте и в нужное время гений, как правило, не появляется. Наверное, нам нужна система для размещения наличной толики гениальности на земле. Но разработать такую систему под силу только гению.

Следующее необходимое (для руководителя) качество — решительность. Это не просто суровая решимость добиться успеха. Качество это делится на три элемента. Первый и главный из них — понимание того, что выполнить поставленную задачу людям под силу. Генерал, который снарядил, обучил свои войска (в достаточном количестве) и привел их, хорошо вооруженных, к нужному месту в нужное время, знает — победа возможна. К этому знанию он при достаточной решимости — добавляет веру в успех: то, что можно сделать, будет сделано. Наконец, ему необходимы ресурсы, чтобы заразить своей верой окружающих. Он должен так описать поставленную задачу, чтобы тотчас зажечь сердца. В свете его описания жертвы должны казаться пустяком, возможные потери — мелочью. В его спокойной убежденности подчиненные черпают вдохновение. К врагам на войне или конкурентам на производстве его сторонники испытывают нечто вроде чувства жалости. Неужели эти несчастные сами не понимают, что их усилия тщетны, что судьба уже занесла над ними карающий меч? У них нет шансов на спасение: их перехитрят, обойдут с фланга и разгромят, они будут сметены, подавлены, растоптаны.

Следующий фактор — беспощадность — нынешнее поколение не всегда принимает с готовностью: многие этому качеству предпочитают диплом в области промышленной психологии. Опыт показывает, что подлинный лидер не знает жалости к разгильдяям, бездельникам и тем, кто не болеет за дело. В противном случае все бремя работы падает на плечи усердных работяг. В организации, где служат люди, от которых пользы как от козла молока, остальные быстро теряют чувство локтя. Без элемента страха нет власти, руководитель должен быть окружен этим ореолом. Есть лидеры, которых обожают и которыми восхищаются, но это вовсе не значит, что им неведома беспощадность. Когда в их авторитете уже никто не сомневается, нужда внушать страх не столь сильна, но, как правило, в их предшествующей карьере беспощадность играла не последнюю роль. И утверждать, что она не нужна, — большая ошибка.

Последний фактор — привлекательность. То есть привлекательность не в обычном смысле, ибо это качество нам не подвластно. Но лидер должен быть магнитом, центральной фигурой, к которой притягиваются все остальные. Магнетизм в этом смысле зависит прежде всего от частоты появления на публике. Есть (как мы уже видели) тип власти, которую можно осуществлять за закрытыми дверями, но это не лидерство. В зоне активных действий истинный лидер всегда на переднем плане, возникает впечатление, что он одновременно находится всюду. Он становится своего рода легендой; про него рассказывают анекдоты, правдивые или лживые — неважно; это личность. Один из довольно простых способов произвести впечатление — не появиться на мероприятии, на котором тебя ждут. Одного этого достаточно, чтобы пошли слухи о каком-то сверхважном и неотложном деле, его задержавшем. С другой стороны, такой лидер появляется, когда его никто не ждет, вновь возбуждая разговоры: вот, мол, для кого-то это пустяк, а он интересуется. Этот дар будить любопытство к собственной персоне лидер всегда сочетает с нежеланием говорить о себе. Его явно интересуют другие: он расспрашивает людей, подбивает их на разговор, запоминает то, что считает важным. Он никогда не уходит со встречи, пока мысленно не заполнит мини-досье на каждого присутствующего — поможет при следующей встрече. Нельзя сказать, что интерес к чужим делам у него напускной, но он предпочитает не говорить, а слушать. Важность этого человека окружающим доказывать не приходится.

Но если согласиться, что умение руководить — это искусство, которому можно научиться, примем и другую посылку: чем раньше мы начнем постигать эту науку, тем лучше. Сочетать опыт с молодостью — эта задача в мире людей никогда не решалась легко, а ведь будущему лидеру надо дать возможность реализовать себя. Но что происходит сегодня? Мы до бесконечности растягиваем срок обучения, требуя все более высокой технической квалификации, пока не оказывается, что наш будущий руководитель вот-вот перейдет в категорию, именуемую «средний возраст». Двадцать лет под чьим-то началом — и шанс стать хорошим руководителем упущен навсегда.

Возвращаются ли бороды? Похоже, что так. В разных краях сейчас полно молодых людей, отложивших бритвы в сторону. Оглянитесь вокруг — тенденция к зарастанию налицо. Если она будет продолжаться, то исключение обернется правилом. Что же означает подобная мода? Что она символизирует безразличие или мужское начало?

С первого взгляда шараханья моды в смысле растительности на лицах мужчин — это сплошная сумятица, приливы и отливы, с виду не более логичные, чем колыхание подола платья. Но достаточно вспомнить историю одежды, чтобы убедиться: мода может быть — и часто бывает — весьма многозначительной. Турнюр, что в прошлом веке надевался под платье, — это вам не только мода, но и психология; то же можно сказать и о бородах. Бороды носили самые примитивные народы, их не обходили вниманием и многие древние монархии. Почти везде борода была символом зрелости, мудрости и груза лет, она позволяла отличить племенных старейшин от безбородой молодежи. Первыми против этой традиции восстали греки, высоко ценившие молодость, живость, форму. Мода эта со временем стала правилом, Александр Великий уже в дисциплинарном порядке велел всем македонцам брить бороды. Причину он выставил вот какую: во время боя за бороду тебя может схватить противник. Но истинный мотив был другой: вождь, конечно же, хотел подчеркнуть особый характер цивилизации, которую он представлял. Пусть себе носят бороды на востоке — европейцам же такое не пристало. Именно эта традиция перешла к Римской республике, еще более укрепив ее репутацию в период наивысшего расцвета.

Но какой за всем этим крылся смысл? Почему этому придавалось такое значение? А вот почему — наличие или отсутствие бороды выражало отношение к власти. Во времена древних монархий патриарх в мантии и при бороде был само достоинство, хотя мантия вполне могла скрывать физическую немощь, а под бородой легко прятался слабый подбородок. Не то бюст римского сенатора — лицо полностью открыто, никаких секретов. А статуя, показывающая Александра совершенно обнаженным? Власть, по восточной традиции окутанная саваном тайны, уединенности, в мире эллинов приобрела иные очертания сильный характер и мужская доблесть выставлялись напоказ. О личности мы обычно судим по глазам, рту и рукам. Бородатый и густобровый пророк с руками, упрятанными в рукава, вполне возможно (с первого взгляда не определишь), не блещет ни умом, ни юмором, ни силой. В более демократическом обществе дело обстоит иначе — избиратели имеют возможность увидеть и услышать кандидата на руководящий пост, убедиться в том, что у него волевой раздвоенный подбородок, складки вокруг рта, выдающие злодея или упрямца, чуть заметны признаки угасания или слабости.

Вместе с эпохой средневековья пришли бородатые варвары, а за ними — не менее бородатые поборники ислама. Именно в те времена, когда фортуна решительно отвернулась от Европы (VI—VII века), европейцы отложили бритвы в сторону. Остатки цивилизации они передали священнослужителям, которые немедля и весьма торжественно отказались от бород. Когда после 1000 года цивилизация начала возрождаться, гладко выбритое лицо стало ее внешним символом. К 1200 году все подбородки были выбриты и еще долго оставались бы таковыми, не сыграй тут свою роль крестовые походы. Копируя противников-мусульман, многие крестоносцы вернулись домой в седле, одетые по моде пустыни и украшенные бородами. В Европе XIII—XIV веков бород еще хватало, но после времен Чосера мода на гладко выбритое лицо взяла свое; дошло до того, что по акту 1447 года англичанам, живущим в Ирландии, предписывалось брить бороду, чтобы не путали с коренными жителями.

Поступательное движение редко бывает равномерным, неизбежны всякого рода сбои, и худший из них связывают с именем Генриха VIII — в 1535 году он, копируя французскую моду, отрастил бороду. У короля нашлось немало последователей, хотя среди законников и служителей культа имелись очаги сопротивления. И по сей день судьи и адвокаты почти все без исключения гладко выбриты, да и церковника с усами встретишь не часто. Среди мелкопоместного дворянства мода на бороды снова пришла в упадок при Якове I, при Карле I бороды приобрели усеченную или вандейковскую форму и начисто исчезли при Карле II, который носил лишь легкое подобие усов. Британия, а может быть и вся Европа в годы с середины XVII до середины XIX века, достигла наивысшего расцвета. И почти все это время подавляющее большинство подбородков запада было гладко выбрито. Некий писатель XVI века замечал: «Веселились, танцевали, бородами потрясали», но чтобы размазать чернила на Декларации независимости, бород уже не нашлось. Соединенные Штаты и Британское содружество наций были созданы гладковыбритыми и для гладковыбритых, кстати говоря, Британскую империю в основном сотворили люди, в чьей среде было запрещено курение. Усы начали появляться в Британской армии после 1798 года и были достойно представлены во время битвы при Ватерлоо, что еще раз подтверждает правило. Бакенбарды в конце концов стали символом лакейства, ибо они закрепились за дворецкими, кучерами, швейцарами, жокеями и конюхами.

Современная западная цивилизация столкнулась с первым серьезным препятствием в 1845—1850 годы. Трудно понять, почему это произошло, но сам факт не подлежит сомнению. Очевидный пример — архитектура. Только что (1845) строились добротные — хотя и достаточно невыразительные сооружения в духе классицизма. Мгновение спустя (1847) начинают возводить нечто абсурдно-романтическое, что совпадает — так ли случайно — с созданием Коммунистического манифеста. Тут же появляется Наполеон III — и вся Третья империя охвачена модой на остроконечные бородки. Какое-то время эта вычурная поросль украшала лицо всякого изображенного на сцене француза, но Крымская война объединила французов с англичанами. Французские генералы — Сент-Арну, Канробер, Боске, Пелисье — носили бороды до начала этой кампании. У англичан — Реглана, Кардигана, Эванса, Брауна, Бергойна и Кэмбелла — подбородки были выбриты. После окончания кампании, в 1856 году, оказалось, что герои-англичане — сплошь бородачи и курильщики сигар, которые уйдя на покой, поселились в кошмарных жилищах под названием «Инкерман» и «Альма». Другие, проявившие себя менее героически, могли по крайней мере отрастить бороды (и вырядиться в кардиганы), что и было сделано. Далее воспоследовало движение волонтеров, в результате каждый мужчина в Британии стал солдатом и получил почетное право — в какой-то момент превратившееся в обязанность — отпустить усы. Итак, бороды и усы стали повсеместным явлением, и с 1880 по 1890 год этот лес совсем загустел. Мужское лицо вновь стало проглядывать сквозь заросли в 1900 году, ясно обозначилось в 1910 году и с тех пор в основном являет себя миру в выбритом виде, хотя в Британском флоте позволено носить бороду (но не усы), а в Британской армии — усы (но не бороду).

Этот исторический экскурс наводит на одну очевидную мысль: в странах запада гладко выбритое лицо всегда ассоциировалось с периодами расцвета. Борода появлялась в периоды упадка и неопределенности. По всей видимости, борода была покровом, призванным сокрыть колебания и сомнения; с 1650 по 1850 год их было довольно мало. Как доказать эту теорию? Давайте вернемся ко второй половине пропетого столетия, прошедшей под знаком бороды, годам с 1858-го по 1908-й. В архитектуре полный застой, она пришла в себя только после 1890 года. Искусство дышало на ладан и как-то зашевелилось лишь к концу века. Одежда была на диво тесной и неудобной — абсолютный рекорд всех времен. Мебель и украшение интерьера достигли пика безвкусицы, неуклюжести. Театр выхолостился, а великая музыка жила лишь как бесценное наследие прошлого. Религия довлела над общественной жизнью, но ее основные доктрины разъедались сомнениями; и пока американцы вели междоусобную войну, у проповедников шла своя междоусобица. По всем показателям этот период отличался крайней непривлекательностью.

Но почему вся эта сумятица сопровождалась бурным ростом бород? Не потому ли, что в этой чащобе люди постарше могли спрятать свою неуверенность, свои колебания? Когда перед изрядно пожившими на земле святыми отцами вставал вопрос об истинности бытия, они удалялись за барьер, якобы являвший собой многовековую мудрость. Поставленный в тупик вопросом о порядке в армии, главнокомандующий укрывался за своей бородой и маневрировал за завесой из клубов сигарного дыма. Озадаченный вопросом о взаимоотношениях полов, директор викторианской школы космато уклонялся от прямого ответа. Припертый к стенке вопросом собственной жены, викторианский повеса пользовался бородой, чтобы скрыть вспыхнувший на щеках румянец. Борода заменяла мудрость, опыт, аргументацию, открытость. Людей в возрасте она наделяла престижем, который не подкреплялся ни достижениями, ни интеллектом. Она могла служить — и служила — прикрытием для всего показного, напыщенного, лживого и невежественного.

И вот сейчас вновь появились признаки, что борода возвращается. Если это произойдет, можно быть уверенным — цели ее будут те же, что и прежде. Нынешние молодые бородачи, перекочевав в средние лета, зарастут еще гуще. И если сейчас, пытаясь решить, во что они верят и куда идут, они начинают чесать в бороде, новый жизненный этап застанет их за этим же занятием. Против бородачей будущего открытость должна выступить единым фронтом, как на войне. Долой загадочность и притворство! Давайте видеть друг друга такими, какие мы есть!

Революция в Калифорнийском университете, в студенческом городке Беркли, произошла в 1964—1965 годах. В 1966 году (как запоздалое следствие) там сняли ректора, доктора Кларка Керра, а губернатором штата стал республиканец. Затем, в 1967 году, взбунтовалась Лондонская школа экономики — студентам не понравился новый директор, и волны после этого шторма не улеглись до сих пор. Комментируя эти события, для США и Великобритании более или менее необычные, пишущая братия сошлась на том, что в них как в капле воды отразилась тенденция последних лет. Авторы утверждают, что раскол между поколениями — явление повсеместное; рвутся связи между родителями и детьми, авторитеты затаптываются в грязь. Если считать это утверждение верным, то первым по этому поводу высказался еще Платон. Рассуждая, как демократия в городе может превратиться в анархию, он заметил: «Учителя в таком городе боятся учеников и льстят им, а ученики презирают своих учителей… И молодежь в целом напоминает умудренных годами и соперничает с ними как в словах, так и в делах» («Республика», книга восьмая).

Эти слова точно передают ситуацию в Лондонской школе экономики, и новизна ее не более пугающая, чем любое явление, впервые описанное в IV веке до нашей эры. Учителя льстили студентам, а те за это облили их презрением. Причины прекрасно известны, средства исцеления совершенно очевидны. Интереснее другой вопрос: почему власть рухнула в данной конкретной школе?

Когда все звенья цепи натянуты до предела, но одно рвется первым, мы вправе задаться вопросом, почему слабину дало именно оно. Если считать вышеупомянутую тенденцию всеобщей, открытое неповиновение в конкретном студенческом городке означает несостоятельность руководства. И когда бунт начался, нет смысла выискивать виновных, спрашивать с них за совершенные ошибки. Надо подумать о том, что не было сделано в последнее десятилетие. В школе верховой езды никто не будет хвалить наездника, под которым брыкается лошадь, а ему все-таки удается удержаться в седле. Не будет, потому что, как известно, у хорошего наездника лошадь вообще не брыкается.

Когда мы рассматриваем эти проявления анархии, в глаза бросается вот что: университет к себе самому не сумел подойти научно. Что такое университет? Это сообщество людей, призванных углублять и распространять знания во всех или почти во всех сферах человеческой деятельности. Члены этого сообщества непреложно верят, что факты устанавливаются путем поиска, а не голословного утверждения. Исследование — вот основа академического мышления, и подход к проблемам в науке и искусстве тот же, что и (в последнее время) к проблемам в управлении. На ниве управления обществом и производством трудятся целые кафедры, профессора готовы учить уму-разуму и промышленника, и государственного чиновника. Но стоит подвергнуть критике структуру самого университета — и профессора, будто стадо перепуганных овец, разворачиваются лицом к миру и занимают круговую оборону. Академическая организация незыблема, это монолитная скала, с которой труженики науки наблюдают за приливами и отливами человеческого моря. Получается, что методы объективного анализа применимы ко всем предметам, кроме одного. И все же университет следует сунуть под микроскоп, хотя бы только из-за того, что ему отведена роль поучающего. Если терпит фиаско его собственная администрация, кто же будет внимать советам, идущим из его недр?

Если применить науку об управлении к самому университету — а сделать это, безусловно, следует, — с самого начала станет ясно: управлять университетом труднее, чем любым городским ведомством или промышленным предприятием. Окажется, что перед ним стоит двойная цель. В педагогическом колледже учат учить, и не более того, в научно-исследовательской лаборатории сотрудники занимаются только исследованиями, в университете же преподавательская работа бок о бок соседствует с научной, и между ними необходимо поддерживать равновесие. Тон здесь задают не выпускники школы бизнеса, а своевольные и эксцентричные профессора, люди, замечательные не столько силой своей личности, сколько силой ума, преданные не столько университету как таковому, сколько собственной концепции истины. Управлять этими учеными мужами, в чем-то их убедить и повести за собой — занятие исключительно сложное. Да и финансовые дела университета — это не просто ежегодный балансовый отчет с перечнем прибылей и убытков, а сложное хитросплетение государственных ассигнований и частных пожертвований, кафедральных субсидий и индивидуальных гонораров. Наконец, студенты — это все люди молодые, ошалевшие от безделья за бесконечно долгие школьные годы и часто опьяненные самими размерами университета, ставшего для них вторым домом. Из-за бездумного распределения стипендий они перестают испытывать чувство долга перед родителями. В школе их продержали столь устрашающе долго, что в колледже они зачастую оказываются старше своих предшественников — эдакие умственно отсталые, сексуально озабоченные переростки. Проблемы надзора и дисциплины теперь стоят ох как остро, куда острее, чем хотелось бы. Плюс к этому университет разрастается, а вместе с ним растут трудности, которых и так хватает, и выходит, что управлять университетом — это грандиозная задача даже для мудрейших и лучших из нас. Позарез требуются настоящие лидеры, поднаторевшие в политике и знающие толк в искусстве руководить. Но мы не делаем практически ничего, чтобы регулярно поставлять требуемый материал. Никак не исследуя природу стоящей перед нами задачи, мы умудряемся обходиться без здравого смысла даже при подборе университетского руководства.

Ректоры и проректоры в университетах и колледжах попадают на эти посты самыми разными путями. Большинство из них в свое время преподавали, другие же — как правило, бывшие государственные служащие, директора школ, бизнесмены. В целом предпочтение, отдаваемое людям с научной подготовкой, вполне оправданно — не без оснований считается, что преподаватели будут с недоверием относиться к руководителю, который совершенно не представляет, чем руководит. По этой же логике начальником авиабазы назначают человека, в свое время много полетавшего, считая, что никто иной просто не сможет быть для летчиков серьезным авторитетом. Если взять эту посылку за основу, сразу станет ясно, как проста по сравнению с университетской система продвижения в ВВС: никуда не годный пилот ломает себе шею во время общего курса летной подготовки. Психологически непригодные не выдерживают напряжения при специальной подготовке и часто сходят с дистанции сами. А из тех, кого все же допускают к полетам, кто-то погибает, а кто-то явно оказывается лучше других. С течением лет система более или менее естественного отбора естественным путем сама выдвигает лидеров. Похожий процесс определяет систему повышения во флоте и (с чуть меньшей степенью очевидности) в армии.

Ничего похожего на такую конкуренцию не происходит в университетском городке, ибо жертвы там минимальны, а низкая результативность не всегда бросается в глаза. Фиаско на академическом фронте может длиться годы и никак не сопоставимо с торпедным катером, застрявшим на песчаной отмели, или реактивным бомбардировщиком, вонзившимся в склон холма. От некомпетентного преподавателя избавиться трудно, его даже трудно распознать. Наносимый им ущерб длится целую жизнь, он крайне редко воплощается в какую-то конкретную катастрофу. Его почти невозможно ткнуть носом — вот она, ваша ошибка! К тому же, чтобы ошибиться, надо хоть что-то делать.

Если фиаско на академическом поприще — это в основном процесс со знаком минус, то успех на этом поприще все-таки можно как-то измерить. Есть нобелевские премии, общепризнанные открытия, блестящие книги, есть переполненные лекционные залы. Разумеется, трудно определить, разбирается ли один в геологии лучше, чем другой в музыке, но какие-то способы сравнения существуют и какой-то выбор все-таки возможен. Если бы университетские повышения — от преподавателя к декану, от декана к проректору — проводились на основе конкретных достижений, мы бы меньше сомневались в правильности выбора. Но подобная система с самого начала дает трещину — выясняется, что профессор А вовсе не хочет быть деканом или проректором. Да, в университетском городке нет фигуры значительнее его, но ему мила только (допустим) астрономия, а никак не административная деятельность. О профессоре Б, экономисте, этого не скажешь, но его честолюбивые планы простираются дальше: к примеру, он мечтает стать экономическим советником в правительстве и получить место в палате лордов, что весьма вероятно. Что касается профессора В, который часто выступает по телевидению, его редко видят в преподавательской, а на заседаниях комитета он и вовсе не появлялся уже несколько лет. Так что пока мы найдем подходящую кандидатуру на пост декана, нам придется здорово спуститься вниз по списку, выстроенному в зависимости от научных достижений.

А вот ничем не примечательный профессор О (с кафедры общественных наук) давно для себя решил, что его будущее лежит в сфере административной, а не научной деятельности. Конкуренцию ему составляют профессора С. Т, У и Ф (они возглавляют кафедры сионизма, таксидермии, унисона и филумении), чье будущее на избранном научном поприще тоже радужным не назовешь. О возможных кандидатах на пост нам точно известно одно — они жаждут повышения, скорее всего (если не всегда), потому, что не преуспели в науке. Есть все основания предполагать: тот факт, что они относительно не состоялись как ученые, вовсе не означает, что они добьются успеха на какой-то другой стезе.

Возможно, кому-то такой взгляд на нынешнее положение дел покажется пессимистичным, у кого-то вызовет возражения: мол, есть университеты, где руководство, несмотря ни на что, вполне прилично справляется со своими обязанностями. Даже если мы согласимся с этим, все равно нельзя не признать, что выбрать проректора университета куда сложнее, чем вице-маршала ВВС. А раз так, конкурсные комиссии в храмах науки не худо бы оснастить какими-нибудь средствами для оценки. Ведь пока у них есть лишь рекомендация типа: «Профессор С как нельзя лучше подходит на эту должность», что в действительности может означать следующее: нынешний проректор сыт профессором С по горло и хочет от него избавиться.

Но вот что удивительно: во флоте, армии и ВВС при выборе на должность используются более научные методы, чем в университетах — флагманах науки, где найти подходящую кандидатуру труднее. На должность генерала претендуют, по сути, все старшие офицеры. Те, кто явно непригоден, сошли с дистанции давным-давно — их отправили в отставку, перевели в глушь, предали военному суду. Работа, которую надо проделать, относительно проста, поставленная цель не вызывает сомнений. Тем не менее армия, флот и ВВС создали весьма ценное промежуточное учреждение — штабной колледж. На каком-то этапе своей профессиональной карьеры офицер, стремящийся к повышению, пытается поступить в штабной колледж, где какое-то время осваивает теорию и практику командования войсками, изучает проблемы стратегии и управления и лишь после сдачи экзаменов получает соответствующий документ. Те, кто не сумел поступить либо не сдал экзаменов, никогда не поднимутся выше определенного уровня. Выпускники этого колледжа имеют право на работу в штабе, а закончившим с отличием предлагают командные посты и повыше. Во время учебы слушатели знакомятся и с основополагающими принципами, и с практикой сегодняшнего дня. Система, разумеется, не лишена изъяна, потому что есть мастаки сдавать экзамены, на практике же от них толку мало, но любая система лучше, чем полное отсутствие таковой. Если в мирное время вообще возможно оценить, как поведет себя человек во время войны, критерии для такой оценки выбраны правильно.

А почему бы не завести штабной колледж для ученых мужей — будущих администраторов? Почему не выстроить их по ранжиру с помощью науки? Почему бы не подойти творчески к оценке творческих людей? Такой колледж, как и многие другие, преследовал бы двойную цель. С одной стороны, в нем можно изучать структуру университета и принципы его организации, собирать полезные для этой сферы данные. Известно, что Аристотель собрал и сравнил конституции ста пятидесяти восьми разных стран. Кто-нибудь проделал нечто подобное со ста пятьюдесятью восемью университетами? Разве устав университета, где учится полторы тысячи студентов, применим к университету со студенческим поголовьем тридцать тысяч? Известно, что число студентов в университетах разнится от одной тысячи до ста. Если судить по результатам, университет какого размера считать идеальным? Для каждого из нас идеал это то заведение, в котором нам вручили ученую степень бакалавра; но не мешало бы иметь и менее эмоциональные критерии. Знаем мы также, что расходы на университетскую администрацию составляют от 5 до 10% общего бюджета. Какой процент лучше и почему? Соотношение между преподавателями и студентами в разных колледжах разное. Какое считать оптимальным? А раздельное обучение в колледжах — это хорошо или плохо? Разумно ли позволять аспирантам писать диссертацию по десять лет? На сотни таких вопросов в сотнях университетах отвечают по-разному — и не всегда одинаково мудро. Очевидно, полагаться здесь нужно не на мнения, а на факты. Вот вам гигантское поле деятельности для исследования, сопоставления и анализа. От вариаций на местные темы, разумеется, никуда не уйти. Но с другой стороны, почти наверняка есть общие проблемы, то есть возможны и стандартные решения. Значит, сама система высшего образования достойная тема для размышлений.

В штабной колледж для ученого народа можно принимать и тех, кто напрямую с наукой не связан, но желает трудиться на административном посту в колледже или университете. В учебной программе (среди прочего) — функции председателей различных комиссий, финансирование и бухгалтерские дела высших учебных заведений, основы архитектурного планирования, порядок размещения студентов в студенческом городке, ораторское искусство. Учеба в этом колледже не обязательно повлечет за собой повышение по службе, ибо главная задача — определить потенциал каждого слушателя. Поступивший сюда преподаватель, к примеру, не лишен творческих наклонностей, обожает административную работу и хорош в общении с людьми. Другой вариант — он страдает комплексом неполноценности, имеет хилый список публикаций, знает, как подольститься к начальству, и совершенно неспособен объяснить что-либо кому-либо. Разработать тест, который позволит раскрыть характер слушателя, движущие им мотивы и пределы его возможностей, — тут нет ничего сверхсложного. К определенному времени каждый слушатель представляет схему реорганизации факультета, разбирает десяток конфликтных ситуаций, планирует пристройку к библиотеке и выступает с речью на торжественном открытии — этого вполне достаточно, чтобы оценить его способности. Каковы они — выдающиеся, хорошие, средние, так себе или никуда не годные? Это станет ясно со всей очевидностью через три недели, но, чтобы избежать ошибки, положим на эту проверку месяц. Публиковать результаты не стоит, но каждому по завершении курса будет конфиденциально сообщен окончательный результат. Открыть свою оценку придется лишь при подаче документов на более высокий пост, да и то лишь конкурсной комиссии. Разумеется, и в этом случае не исключено, что совет университета предпочтет не отличника, а последнего зятя проректора, у которого оценки ниже среднего, но по меньшей мере члены совета будут знать, на что идут. Им будет ясно и другое: возможно, впоследствии за это придется отвечать.

Неужели наступил век возможностей для молодых? Похоже, что так, если верить историям, которые носятся в воздухе. Многие компании нанимают только молодых и облекают их административной ответственностью в возрасте от 28 до 34 лет, причем опыт работы вновь нанятых в данной отрасли часто не превышает пяти лет. Так что же, молодым наконец-то дали шанс?

Есть по крайней мере три причины полагать, что дело обстоит именно так. Во-первых, с 1925 по 1945 год уровень рождаемости был довольно низким экономический кризис, война. Значит, вступивших в возраст производительной деятельности по численности будет меньше, чем школьников и пенсионеров, что продлится примерно до 1980 года. Во-вторых, в отличие от рабочего люда чиновная зона промышленности разрослась сверх всякой меры. В 1900 году начальство составляло примерно 7% от работающего населения, сейчас эта цифра превышает 11%. В-третьих, само существование агентств по найму говорит о том, что со способностями нынче слабовато. Казалось бы, молодые должны ломать голову, как обратить на себя внимание нанимателей, но все происходит наоборот — наниматели пытаются привлечь к себе внимание молодежи. Не мешкая, они раскидывают дорогостоящие и солидные рекламные сети и, разумеется, готовы к тому, что отловленная рыбка не всегда будет самого высокого качества. Конечно, для борьбы с нехваткой можно бы подключить представительниц прекрасного пола, но система диктует свои законы — женщины на руководящих постах составляют лишь 1% всех работающих, и этот процент не менялся с 1900 года.

Во многих отношениях ставка на молодежь — тенденция благоприятная. Нередко люди средних лет, оглядываясь на свою молодость, вспоминают лишь потери и разочарования. Многие помнят стариков, которые нипочем не хотели уходить на пенсию, помнят годы иссушающей и отупляющей службы, помнят чувство досады, когда пришло долгожданное повышение — увы, слишком поздно. Кто не испытал горечи, видя, как на ответственные посты сажали людей без всякого опыта работы, к тому же пожилых? Людей, которые первые годы своей карьеры перекладывали бумаги из папки в папку, на среднем этапе вели протоколы на заседаниях комитета, в период ранней зрелости занимались ответами на чепуховую корреспонденцию и вот, как следует состарившись, получили ответственную работу, которая им совершенно не по зубам. Мы наблюдали эту тенденцию и в политике, когда государственные деятели многих стран захламляют политическую арену, едва волоча ноги под бременем собственной ветхости.

Между тем в прежние времена были совсем другие герои; кто-то в девятнадцать или двадцать лет стоял на капитанском мостике военного корабля, кто-то поднимал в бой полк; один в двадцать четыре года даже стал премьер-министром. Эти примеры вдохновляют, но следует иметь в виду: мужчины этой категории расставались со школой гораздо раньше, чем это принято, а женились, как правило (если женились вообще), гораздо позже. Случалось, что за плечами тридцатидвухлетнего генерала — десятилетний опыт командования войсками. Любому ясно, что такой молодец предпочтительнее генерала, которому за пятьдесят и который вообще не нажил никакого полезного опыта! Молодежь у руля — тут плюсов более чем достаточно! Увы, этот идеал труднодостижим, ибо безумное количество времени уходит на учебу. Формула «сплав молодости и опыта» подразумевает раннее начало, а рано начать удается далеко не многим, и долгие годы, ушедшие на обучение, часто оказываются решающим недостатком. Нынче есть молодые люди, которые сумели сколотить миллион, не отпраздновав и двадцать пятый день своего рождения. Такого успеха добивались, как правило, те, кто расстался со школой в пятнадцать лет — пусть без почестей, но и без сожаления. Заметим, что многие другие, выбравшие схожий путь, кончили тюрьмой. Но факт остается фактом — миллионер, сделавший себя сам (в отличие от хорошо оплачиваемого исполнителя), обычно делает свой первый шаг в трущобах.

Возьмем вымышленного молодого бизнесмена А, которого назначили на ответственную должность в двадцать восемь лет. Предположим, в двадцать три он женился, в двадцать четыре успешно окончил школу бизнеса и вскоре стал работать в компании. С первых дней, считаясь многообещающим, он быстро прошел все смежные отделы организации и чуть позже был благословлен на должность помощника управляющего. Сейчас, в двадцать восемь лет (отец троих детей), он возглавил коммерческий отдел компании. Если он хорошо себя зарекомендует, его, вероятнее всего, назначат директором нового завода компании в Ранкорне. В коммерческом отделе ему помогают Б (51 год), В (43 года) и Г (37 лет), на его место они «не потянули». А оказывается перед насущной проблемой: сделать из Б, В, Г своих союзников, добиться того, чтобы кривая продаж поползла вверх, доказав тем самым правильность своего назначения на этот пост и подготовив почву для дальнейшего повышения. Он должен также убедить своих дольше поживших коллег, что в деле он разбирается лучше их. Но еще важнее другое — прежде всего А должен убедить в этом себя. Самое опасное, когда под ногами у тебя зыбкая почва. Почувствуй он, что подчиненные компетентнее его, это обязательно проявится. Варианта у него два. Либо он идет на всевозможные уступки и раздает всевозможные обещания, стремясь завоевать популярность, либо пытается утвердить себя актами мелкой тирании. Другие симптомы нестабильности будут регулярно появляться на доске объявлений отпечатанные на машинке предупреждения, которые следует давать устно (а то и вовсе не следует), никому не нужные директивы.

А чувствует себя достаточно надежно, когда его волнует судьба компании, а не только собственная. Если он печется об интересах держателей акций, клиентов и сотрудников компании, он поставит цели, достижение которых будет выгодным и для Б, В и Г. Если же его заботят лишь собственные честолюбивые замыслы, на подчиненных можно не рассчитывать — у них просто нет причин ставить его интересы выше своих собственных. Призывать надо к чему-то такому, что выше их всех; к какой-то цели, в свете достижения которой личная враждебность отходит на второй план.

Если отбор проводился тщательно — а это весьма важно, — большинство из занявших ответственные посты до тридцати пяти лет должны оправдать высокое доверие. Но эта политика, как и любая другая, наряду с достоинствами имеет свои недостатки. Если станет известно, что политика компании — выдвигать мужчин только в возрасте тридцати — тридцати пяти лет, все мужчины старше тридцати семи поймут, что их время прошло, что в этой компании им больше ничего «не светит». Представляете себе их моральное состояние? Может, они и останутся на работе, но потеряют к ней всякий интерес. Другие ожесточатся и сделают ожесточенность своей позицией.

Мужчин этой категории подстерегает и другая беда: разочарованная жена может сыграть роковую роль в судьбе мужа. Жена Б вовсе не захочет выказывать почтение жене А — та ведь не только моложе, но и симпатичнее. Жена несчастного В тоже будет проявлять норов, но самой неудовлетворенной из трех окажется жена Г. Ведь Г, как мы помним, только-только пересек рубеж, за которым на работнике ставят крест. В самом деле, какая разница, тридцать пять тебе или тридцать семь, особенно если ты родился в конце года? И пусть предпочтение отдается молодым, но некоторые высокие посты стоит резервировать и для людей постарше. Конечно, шанс на продвижение выпадет далеко не каждому, но каждый должен жить с мыслью, что шанс этот у него все-таки есть. В качестве награды за многолетнюю службу хорош пост директора по административно-хозяйственной части. Это не дорогая цена за то, чтобы сотрудники предпенсионного возраста сохранили преданность фирме.

Следует помнить и вот что: мужчины, выдвинутые на ответственные должности в тридцать — тридцать пять лет, могут проработать в компании еще столько же. Если данная отрасль промышленности будет быстро расти и развиваться, с годами они получат новые назначения. А если дела пойдут на убыль? Тогда на всех ответственных постах в компании окопаются (примерно) сорока-сорокапятилетние. Для следующего поколения получить серьезную должность надежды практически никакой. Через десять лет выясняется, что бразды правления держит все та же группа когда-то «недовольной молодежи» и за это время в компанию не пришел ни один человек из тех, кого принято именовать «избранниками судьбы». Еще десять лет — и руководство компании дружными рядами подходит к пенсионному возрасту. В течение следующих пяти лет они мирно выходят на пенсию, и заменить их попросту некем. Картина эта, разумеется, слегка шаржирована, правление наверняка предпримет какие-то шаги, чтобы избежать подобного кризиса. Но риск, связанный с лозунгом «дорогу молодым», совершенно очевиден. Он может перекрыть все пути к повышению для следующего поколения. Когда «первая смена» порядком состарится, возникнет застойный период, а потом (году в 1995) разразится кризис — всех будто ветром сдует.

Лучший целитель для молодежи — время, и толковая молодежь 1970 года к 1984 году и опыта наберется, и станет-более осмотрительной. Кстати, в период спада первым делом требуются именно опыт и осмотрительность. Однако нужно предвидеть и другую опасность. Дело в том, что тридцатилетние, которых мы продвигаем по службе, часто очень похожи друг на друга. Они начали с технической подготовки, призванной компенсировать отсутствие опыта. Все они знают язык компьютера, и их жизни запрограммированы по одному образцу. Все они выпускники школы бизнеса, но этого мало — они закончили одну и ту же школу бизнеса; изучали экономику, кибернетику и автоматику у одних и тех же профессоров. Поначалу в этом есть свое преимущество, потому что они хорошо понимают друг друга. Но в конечном счете это большое неудобство, ибо все они настроены на одну волну. И однажды окажется, что все члены правления директоров мыслят одними стереотипами. Вместо того чтобы рассматривать текущие проблемы под разными углами (с финансовой, технической, коммерческой, политической, социологической и юридической точек зрения), они будут воспринимать их в одном свете. В памяти каждого из них будут прокручиваться одни и те же лекции, слышанные ими в одной и той же аудитории, зачеты и экзамены, успешно сданные в одно и то же время. Разумеется, и здесь есть свое преувеличение, но разве мало компаний, в которых руководители мыслят одинаково? То, что удобно на первом этапе, может сурово покарать компанию потом.

В наши дни мы часто говорим о предметах, которые полагается изучать в школе, колледже или на специальных курсах подготовки бизнесменов. Но дело не столько в самих предметах — пора осознать собственное невежество, начать стремиться к новому, развивать в себе умение постигать и привычку мыслить. Образование не суть нечто застывшее, оно должно стимулировать человека на дальнейшее изучение различных проблем. Когда у людей есть побочные интересы, когда они жаждут узнать как можно больше и за пределами своей области, диапазон их мироощущения становится шире, да и сами они начинают проявляться как личности. В итоге возникает многообразие мнений и точек зрения, а это очень ценно, особенно если заложен хороший фундамент. Люди исключительных способностей обычно хорошо ориентируются не только в своей узкой специальности, но и во многих других сферах человеческой деятельности.

Итак, тут есть над чем подумать: так ли уж хорошо раннее выдвижение на руководящие посты, все ли начинания от этого выигрывают? В каком-то новом деле, где площадка только застраивается, может, и разумно делать ставку на молодых. Но возводить эту политику в ранг общего правила нельзя — ее просто не воплотишь в жизнь, да это и не мудро. Пройдут годы, и машина на полном ходу забуксует.

Целый ряд основных моментов управления в общественной и в деловой жизни впервые определил доктор П.Г.Вудхауз, но сейчас они так вросли в современное мышление, что об их происхождении мало кто помнит. Едва ли в чьей-то памяти живы времена, когда Разрешалы и Головой-Кивалы ставились в учебных пособиях на одну доску, но редко кто воздает должное мыслителю, который первым провел разграничительную линию между ними. Те немногие, кто помнит великолепную первую работу Вудхауза (зачитанную членам Королевского общества в 1929 году), сожалеют вот по какому поводу: внимание автора так и не привлекли противоположные подвиды — Запрещалы и Головой-Качалы. В своих исследованиях он не добрался до них, в частности, вот по какой причине: Разрешалы работают внутри организации, а Запрещали более заметны в сфере ее внешних сношений. Возможно, вводить разграничения там, где ничего не увидел сам Вудхауз, — это попахивает чрезмерной самоуверенностью, но хотя бы для удобства стоит дать некоторую классификацию и определения, даже если мы согласимся (а это неизбежно), что данный вариант не окончательный. Последние исследования показали, что в административных органах, государственных или промышленных, есть два вертикальных канала. Через один решения, принятые на самом верху, фильтруются вниз к основанию пирамиды. По другому заявления, предложения и прошения пробиваются от основания к вершине. На бумаге эти каналы выглядят по-иному, но исследования показали, что цепочка приказов — сверху вниз тянется от Шефа через Всезнайку к Разрешалам (старшим и младшим) и, наконец, к Головой-Кивалам. А вот с предложениями, исходящими снизу, теоретически имеют дело Головой-Качалы, Запрещалы (старшие и младшие), Незнайки и в конце концов Шеф. Против этой теории есть два возражения: во-первых, она не всегда подтверждается нашим опытом. Во-вторых, не объясняет, каким образом некоторые идеи до Шефа все-таки доходят. На самом же деле канал, по которому идут предложения, редко бывает целиком отрицательным. На разных уровнях мы находим два чередующихся типа. Миляга-Одобряла чередуется с Мерзким Запрещалой. Очевидно также, что Головой-Кивалы перемешаны с Головой-Качалами.

У человека извне, принесшего на продажу свою идею, отчаяние чередуется с надеждой; лучше всего описать происходящее с ним в форме повествования. Для начала представим себе крупную контору или министерство. Под мышкой левой руки у просителя зажат план, схема, проект либо просто блестящая идея. Его, дрожащего мелкой дрожью, приглашают в кабинет мистера Руббах А. Паррена, который носит твидовый костюм и шикарный галстук.

— Входите, мистер Влипли. Присаживайтесь. Вы курите? Сейчас я пошлю за вашим делом. Валери, будьте любезны, принесите мне папку с планом мистера Влипли. Я читал его вчера… Вот и он! Спасибо, Моника; вы сегодня прямо картинка — кто-то пригласил на обед? Ладно, часиков до трех можете гулять… Итак, вот и ваша папочка. Я внимательно ее изучил, и у меня нет никаких возражений. Я бы даже сказал, что ваш план весьма оригинален. Вас следует поздравить — вы так изящно преодолели главную техническую закавыку. Тут комар носа не подточит, и подано все грамотно. Так что я обеими руками «за».

— Значит, даем делу ход? — едва веря своим ушам, спрашивает мистер Влипли.

— Конечно!

— Что, прямо сейчас?

— Зачем откладывать в долгий ящик? Разве что выполним маленькую формальность. Надо получить визу Шефа. Тут я никаких трудностей не предвижу.

— А вашего одобрения недостаточно?

— Ну, не совсем. Но я передам свое мнение заму помощника директора. Если он одобрит, дальше и ходить не надо; а он, я полагаю, одобрит.

— Я вам страшно признателен.

— Ну что вы. Наша задача — служить обществу, я всегда это говорю; а создавать препятствия ради препятствий — это никуда не годится. Помогать по мере сил — для этого мы здесь и сидим. Такая у нас работа… Вот, на сопроводиловке я пишу мои самые теплые рекомендации. Ставим подпись — и порядок. Мы это дело даже ускорим. Валери, душечка, где у нас красная папка СРОЧНО? Спасибо. Проследите, чтобы это дело без проволочек попало к заму помощника. Подъезжайте завтра в это время, мистер Влипли, а с послезавтра можно брать быка за рога. Если какие трудности, звоните прямо мне, по внутреннему — 374. Рад был познакомиться, мистер Влипли. До скорой встречи, желаю успеха. Ни о чем не беспокойтесь.

На следующий день Влипли сообщают, что зампомощника директора примет его в 12:30. Проторчав больше часа у дверей кабинета, в 13:45 он попадает в маленькую голую комнату, которую занимает мистер Удавилл; его особые приметы — глубокий траур, очки без оправы, бегающие глазки.

— А-а, мистер Влипли, я тут познакомился с вашим планом…

— Надеюсь, из моей памятной записки все понятно. Если надо объяснить подробнее, я готов.

— Нет, этого не требуется. Суть предложения ясна. Беда в том (мисс Шмоткинс, прикройте, пожалуйста, окно. Жуткий сквозняк!) — о чем я говорил? Ах, да. Беда в том, что ваш план непрактичен, неприемлем и, вполне возможно, противозаконен. Так что мое мнение — не может быть и речи.

— Но почему?

— Категорически исключено. Я думал, это поймет даже Руббах А. Паррен. Хотя бы из-за финансовых соображений.

— Но ведь…

— Исключено, мистер Вопли. Возражения против вашего плана столь же многочисленны, сколь и непреодолимы (мисс Шмоткинс, подоткните окно бумагой — все равно сквозит). Нет, мистер Вопли, дело гиблое.

— А вы уверены, что смотрите нужную папку? Моя фамилия не Вопли, а Влипли.

— Неужто вы считаете, что в таком деле я могу перепутать папку?

— Фамилию-то перепутали.

— И что из этого следует: что все мы здесь разгильдяи и бездельники?

— Я этого не говорил.

— А по-моему, говорили.

— Вы просто настроены против меня, а раз так, лучше передать дело вышестоящему начальству.

— Именно это я и сделаю. А пока попрошу вас выйти из кабинета, не то мне придется вызвать полицию. Спокойно, спокойно! Ваша заявка отклонена. Это окончательно, и никакая ругань вам не поможет. Желаю здравствовать, сэр.

Через десять дней мистер Влипли, сильно нервничая, бочком входит в кабинет помощника директора — что-то будет? Но тревожится он напрасно, ибо мистер Добридж — человек обаятельный и явно готовый помочь.

— У меня здесь сопроводиловка от Удавилла, но не будем принимать ее слишком всерьез. Вы ведь были у него перед самым обедом? Работник исключительно добросовестный, но где-то после полудня в нем просыпается брюзга. Что касается вашего плана, я не вижу реальных возражений. В принципе его следует принять. С удовольствием сделал бы это собственной властью. Но поскольку Удавилл полез в бутылку, придется переправить ваше дело заместителю директора. Я порекомендую ему дать вашему плану зеленую улицу в кратчайший срок.

Еще неделю спустя мистер Влипли уверенной походкой входит в кабинет заместителя директора и видит перед собой высокого, худого и изможденного человека, уныло глядящего в какое-то беспросветное будущее. Это мистер Стоппер. Он держит в руке многострадальную папку и вялым жестом приглашает посетителя сесть. Минуту или две стоит полная тишина, после чего мистер Стоппер со вздохом говорит: «Нет». Еще через минуту доносится его бормотанье: «Ничего не выйдет…» Наконец он спрашивает:

— А вы учли все трудности? Финансовые? Политические? Экономические? Прикинули, какова будет реакция за границей? Подумали о возможных последствиях для ООН? Извините, мистер Влипли, но у меня нет выбора. Буду откровенным — вы предлагаете невозможное.

В конце концов и он переправит дело вышестоящему начальству. Неважно, где папка логически завершит свой трудный путь. Уже ясно, что Миляга-Одобряла идет бок о бок с Мерзким Запрещалой. Значит, окончательное решение зависит от числа уровней в организации или (если точнее) от относительной высоты уровня, на котором принимается решение.

На основании вышеизложенного можно определить некоторые принципы, которые следует иметь в виду всевозможным просителям. Прежде всего это настойчивость и упорство. Если проситель отступится, поговорив с Удавиллом или Стоппером, он даже не познакомится с мистером Добриджем, не поговорит с начальником Стоппера, мистером Старрикааном. Таким образом, лучшая политика — добиваться своего, пока не наткнешься на Милягу-Одобрялу.

С этим же мы часто сталкиваемся и в магазинах. Продавщица без раздумий отвечает: «Нет, крема для бритья „Сопвит“ у нас нет. Это товар неходовой». Опытный покупатель сразу понимает — продавщице просто лень пойти в подсобку и посмотреть, есть крем или нет. И решает подождать. Он устраивается на табурете, всем своим видом показывая, что терпение его безгранично. Через десять минут продавщице это зрелище надоедает, она уходит и приносит «Сопвит», бормоча под нос, что нашла последний тюбик. На самом деле ей пришлось открыть новую партию этого товара, но это ее личные трудности. Настойчивость привела к успеху — вот главное. В приведенном примере руководители всякий раз автоматом отсылали просителя к вышестоящему начальству. Но в реальной жизни автоматика срабатывает не всегда. Значит, надо терпеливо ждать, и в конце концов у начальника не останется другого выхода. Ничего говорить не надо. Просто сидите и смотрите на облеченного властью, пока он с отчаяния не возьмется за ручку. Выработавшаяся за долгие годы привычка вынудит его переложить ваше дело на чьи-то плечи. Это пусть маленький, но успех, потому что другой начальник едва ли будет настроен еще более отрицательно, а то и просто примет вашу сторону.

Второе правило — если нашли Милягу-Одобрялу, постарайтесь его дожать. Ваша задача — выбить решение на этом уровне, избежать отсылки наверх. Из опыта вы знаете, что начальник Миляги-Одобрялы — почти всегда Мерзкий Запрещала. Значит, надо убедить Милягу-Одобрялу, что решить ваш вопрос может именно он. План действий: вы выражаете сожаление, что по такому пустяку приходится беспокоить такое высокое начальство.

— Мне, право, неловко, — повторяете вы, — отрывать у вас время. Дело-то у меня пустяковое. Приятно, конечно, что мной занимается такой ответственный работник. А то ведь руки опускаются, мелким чиновникам разве что-нибудь докажешь? Да они ничего и не решают. А вообще моя проблема это не ваш уровень.

Окутанный теплом вашего восхищения, Миляга-Одобряла, вполне возможно, тут же на месте все вам и подпишет, росчерком пера подложив своему начальству большую свинью; именно это вам и требуется.

Третье правило — не тратьте время на Мерзкого Запрещалу, если вы его раскусили. Полагать, что весомые доводы помогут уговорить Мерзкого Запрещалу и в конце концов выбить из него «да», — распространенная ошибка. Нужно понять природу Мерзкого Запрещалы. Его автоматическое «нет» не объясняется каким-то рациональным неприятием вашего плана как такового. Он говорит «нет», потому что уяснил для себя: ему так проще, потому что он говорит «нет» всегда. Скажи он «да», а вдруг кто-то попросит объяснить, откуда такой энтузиазм? Выскажись он за, а вдруг вслед за этим на него же свалится куча работы? А если план рухнет, еще и отвечать придется — ведь именно он с самого начала его отстаивал! А сказать «нет» — вариант почти беспроигрышный. Никому и ничего объяснять не надо — начальство и знать не будет, что был такой план. Работы не прибавится. И план этот, само собой, не рухнет — его же никто не будет проводить в жизнь! Опасность одна вдруг проситель заручится поддержкой где-то еще? Впрочем, и тут нет больших причин для беспокойства. С Мерзкого Запрещалы ведь не спрашивают за любой провал, да и во всех удачных проектах он участвовать не обязан. Мало кто вспомнит, что он был в оппозиции, а этим немногим можно сказать: в первоначальном виде план был неприемлем, а его эффективное применение после пересмотра — во многом и объясняется здоровой критикой, которой его подвергли на первом этапе. Так что Мерзкий Запрещала не потеряет ровным счетом ничего.

Чтобы успешно применить раскрытые здесь принципы, надо не обсуждать достоинства вашего плана, а как следует изучить организацию, в двери которой вы стучитесь. Высчитайте количество уровней и определите, где сидят Мерзкие Запрещалы. Составьте схему всей структуры, Мерзких Запрещал пометьте черными квадратами. У вас получится нечто вроде кроссворда. Спланируйте вашу кампанию так, чтобы, минуя все черные квадраты, прошествовать от одного Миляги-Одобрялы к другому и добраться до низшего уровня, на котором принятие решения возможно. В организации, где одни руководители говорят только «да», а другие — только «нет», доказательства не работают, важно чуять подводные камни. Мореплаватель знает — камням ничего не докажешь, их надо обходить. С этой политикой согласится каждый, кто знает, что подводные камни (Мерзкие Запрещалы) существуют. Но не следует думать, что эти элементарные принципы применимы во всех случаях жизни. Проблема мерзкого запрещательства — как она здесь определена или хотя бы описана — требует дальнейшего изучения. Исследования наши только начались.

В нашем переменчивом мире ничто не стоит на месте, и последние исследования показывают: Мерзкий Запрещала потихоньку уступает место Тянульщику Резины. Вместо того чтобы сказать «нет», ТР говорит «немного погодя» (по-научному — НП), а эти слова предваряют закон, именуемый Отказом Отсрочкой (по-научному — ОО). Чтобы сделать этот закон действенным, надо хотя бы примерно определить, какой объем отсрочки будет равен отказу. Предположим, тонет человек, он зовет на помощь, а в ответ слышит «немного погодя»; благоразумная пауза в пять минут — и ответ сам по себе превращается в отрицательный. Почему? Очень просто — утопающий утонет раньше, чем истечет время отсрочки. По этому принципу действует и наш закон. А, разведясь с Б, хочет, чтобы дочь осталась на его попечении (ей 17 лет), но в отделе опеки ему говорят: пока дело решится, ваша дочь станет совершеннолетней. Или случай из торговой практики: А узнает от торговца бытовой техникой Б, что требуемую газонокосилку можно получить через полгода (то есть к декабрю). Все это простейшие примеры закона ОО в действии.

Если какое-то неотложное дело не решить без поправки к существующему законодательству, отсрочка приобретает иные измерения. Но в любом случае благоразумная пауза продлится ровно столько, сколько проживет реформатор. Скажем, речь идет о бракоразводных законах, которые, несомненно, нуждаются в пересмотре. Тянульщик Резины первым делом поинтересуется возрастом и состоянием здоровья Реформатора, выдвигающего новый Проект. Возраст 70 лет он берет за основу своих расчетов, делает поправку на выброс параметров и приходит к выводу: Реформатор А будет сучить ножками еще лет восемь. Отказ Отсрочкой (ОО) в данном случаю означает процесс, призванный растянуть «немного погодя» (НП) на девять лет. Если Реформатор поймет, что НП окажется дольше его предполагаемого периода активной деятельности (АД), этого часто бывает вполне достаточно, чтобы убить идею в зародыше. Ибо многие альтруисты считают так: если идею не воплотить при их жизни, ее не воплотить вообще. Время от времени полезные реформы все-таки проводятся, но это объясняется лишь тем, что период АД Реформатора затянулся сверх всяких ожиданий. Например, Реформатор может взять и пережить ТР, который особенно ненавидит реформаторов много моложе себя. В общем, фактор НП иногда не дотягивает до фактора АД, и какое-то чахлое законодательство все же пробивается на поверхность. Но люди, подобные сэру Алану Херберту[9], никогда не исчислялись легионами, по сути дела, эту особь можно считать вымирающей. Как правило, реформатор или рационализатор перестает брыкаться довольно быстро, оставляя у ТР ощущение силы и готовность положить на лопатки следующего противника тем же методом. Итак, отсрочки суть не что иное, как намеренный отказ; их растягивают, чтобы перекрыть срок активной жизни человека, чье предложение откладывается в долгий ящик. Отсрочка — это самая убийственная форма отказа. Таков Закон Отсрочки. Можно представить его математической формулой, где D = АД, или предполагаемому периоду активной деятельности человека, от которого исходит идея реформы; m = НП, или времени между первым предложением и окончательным решением вопроса, n — число вопросов, поднятых в дискуссии, но не имеющих отношения к делу, и p — возраст Тянульщика Резины. Тогда Х дает нам величину отсрочки, равную отказу x = (D+n)^m/3p.

Здесь необходимо подчеркнуть, что ТР редко говорит в открытую: «Вашей жизни на это не хватит!» Он делает так, чтобы этот факт просочился наружу незаметно, в ходе разговора.

«Лучше всего, — начнет он, сгорая от желания помочь, — создать процедурный комитет. Он вчерне разработает вашу идею, какие-то участки работы будут распределены между подкомитетами, созданными для решения юридических, финансовых, психических, технических, политических, истерических, статистических, оголтелых и закоренелых аспектов проблемы. Подкомитеты представят свои отчеты процедурному комитету, а тот составит предварительный доклад. Он будет представлен на рассмотрение комиссии по изучению, которая соберется не позднее 1975 года. Задача этой комиссии рекомендовать методику, которая позволит нам решить, есть ли смысл вести дело дальше».

Переведя дух, ТР на обратной стороне конверта подсчитывает, какая именно отсрочка будет равна отказу. Прикинув, что вся процедура может продлиться, скажем, до 1977 года, он понимает, что нацеливаться нужно на 1980 год. И продолжает:

«Предположим, — хочу подчеркнуть, что вопрос этот далеко, очень далеко не однозначен, — предположим, что надо действовать и брать быка за рога, тогда окончательный отчет комиссии передается в межведомственную рабочую группу, которая вынесет предложения по созданию группы планирования. Задача этой группы — довести дело до сведения несменяемого помощника министра, а тот уже введет в курс самого министра. При благоприятной реакции вопрос будет поставлен на конференции правящей партии в Скегнессе. Партия и решит, подходящее ли сейчас время, ведь на носу (или только что отгремели) всеобщие выборы. В свете этого решения министр издаст соответствующую директиву. Впрочем, на этом этапе он лишь признает необходимость разрабатывать вашу идею в принципе».

Этого обычно бывает достаточно, чтобы похоронить всю затею, не выдвинув ни одного аргумента против. Перед Реформатором открывается устрашающая перспектива — бесконечные комитеты, которые пытаются определить, есть ли смысл проводить предварительный анализ для передачи на рассмотрение Комиссии. Комитология (наука о заседаниях комитетов) — это старинный способ тянуть время, но технология отсрочек в современном мире, где исследуется все и вся, поднялась на новый уровень. При научном подходе, как известно, первым делом надо выявить факты. Если применить это правило к человеческим отношениям, окажется, что волна преступности — вопрос не принципа, но всего лишь измерения. Предположим, в Лос-Анджелесе бунтуют негры, какова наша первая реакция? Прежде всего мы этих негров сосчитаем, потом попробуем определить, так ли страшен этот черный черт, как его малюют. Вместо того чтобы решать, мы ищем факты, эта практика широко укоренилась. Но ведь если только искать факты, когда же мыслить? Целые месяцы мы выслушиваем отчеты статистиков, психологов, графологов, социологов, алхимиков и психиатров, и месяцы эти — не просто пустая трата времени. Они приводят к тому, что мысли наши (и дела наши) тонут в волнах несуразности. Мы должны, в конце концов, понять, что реформы немыслимы без реформаторов, которые знают не только что-то вообще, но кое-что и в частности; без людей, которые часто сами себе закон, которые говорят «почему бы нет?» куда чаще, чем «почему?», и не желают выслушивать завуалированные запреты ТР.

В былые времена, а может и в нынешние, армейских офицеров учили оценивать ситуацию. Офицер начинал (вероятно) с того, что пытался осмыслить кризис теоретически. Противник движется из пункта А в пункт Б, в час Х взрывают мост, а в час У уничтожают станцию снабжения, и между вами и более крупным формированием нарушается всякая связь. Кругом рвутся снаряды, а задерганному офицеру полагалось сесть за стол, написать на листе бумаги: «Оценка ситуации», подчеркнуть написанное, после чего охарактеризовать Цель, Факторы, которые могут способствовать ее Достижению, Возможности каждой из сторон — и прийти к неизбежному Выводу. Если кто-то приходил к выводу, что явно ошибся в выборе профессии, став военным, это никогда не поощрялось.

Но подобная гимнастика ума, конечно же, полезна. Происходит ли в бою все так, как на бумаге, — вопрос отдельный, но сам подход к оценке ситуации нельзя не приветствовать. Кто-то считает, что самая распространенная ошибка, совершаемая по неопытности, — это неверная интерпретация фактов. В действительности же главный камень преткновения подпункт «цель». Многим людям гораздо труднее определить конечную цель, нежели описать, как до нее добраться. А факторы, влияющие на ситуацию (какой она видится с обеих сторон), важны, лишь когда соотнесены с поставленной целью. Если цель поставлена ошибочно, оценка ситуации во всех остальных пунктах пойдет насмарку. Это наблюдение верно как для военного, так и для мирного времени, и прирожденный Реформатор — это человек, который прежде всего определяет цель, а уже потом переходит к статистическому анализу.

Но вот цель четко определена — что дальше? Безусловно, надо составить план действий, памятную записку. Но здесь Реформатора подстерегает одна из самых опасных ловушек. В прежние времена и даже, если верить слухам, сегодня он стремился обнародовать свои идеи как можно шире, опубликовать их или размножить в большом количестве. Поскольку набирать шрифт или делать трафарет больше одного раза неэкономично (дольше и дороже), он всегда заказывал лишние экземпляры. Если требовалось 78 экземпляров, он заказывал 100, вдруг понадобится больше? Если требовалось 780, он заказывал 1000. Но эти лишние экземпляры обычно шли прямо в убыток, что прискорбно для любого администратора. Казалось бы, естественно распространить их среди тех, кого данный вопрос хоть как-то интересует. Но число лишних экземпляров все увеличивалось, потому что списки для распространения, как и многое прочее, разрастаются сами по себе. Неизбежно и другое — список по мере расширения пополнялся людьми все менее грамотными. В итоге больше людей на более низких уровнях тратили больше времени на чтение того, что занимало их все меньше.

Именно здесь Реформатор, жаждущий перехитрить ТР, обретает неожиданного союзника в одном из элементов современной технологии. Заказав соответствующей машине нужное количество экземпляров памятной записки, четкой и убедительной — количество подсчитано, исходя из реального числа людей, которые будут принимать решение по его вопросу, — Реформатор одним махом обходит проблему и отсрочки, и невежества. Его идеи попадают на стол к нужным людям в нужное время.

Памятные записки составляют те, кто как следует обдумал вопрос заранее. Автор толковой памятной записки, круг распространения которой ограничен, имеет перед ТР троякое преимущество. Он определил свою цель. Он подорвал уверенность в себе у членов комитета, которые его записку не прочитали. И скорее всего, он заложил под свою идею прочный фундамент.

Закон Отсрочки Паркинсона обойти, разумеется, не удастся; он так же неизбежен, как Закон Всемирного Тяготения. Но человеческому гению удалось преодолеть этот закон — и человек взлетел; возможно, найдется и способ столкнуть с места воз новых идей.

Достопочтенный Годфри Кинг-Венцеслаус, для близкого круга Добродей, прогрессивный консерватор, член парламента, выглянул из окна своего клуба и задумчивым взглядом окинул парк. Еще шел снег, разметаемый морозным ветром, и в лунном свете на фоне тусклого пейзажа виднелась одинокая фигура. Это был одетый в лохмотья человек, он подбирал под деревьями сучья и веточки и складывал их в мешок, несомненно, чтобы разжечь огонь в камине. Добродей огорчился — неужели в государстве всеобщего благоденствия кто-то может вот так бедствовать? Наверное, решил он, этот случай — редкое исключение, и вообще подобное собирание топлива противоречит закону. В курительной комнате находился только его личный парламентский секретарь, бывший выпускник престижного колледжа по фамилии Побби-Гушки, и министр подозвал его к окну.

— Видите этого изголодавшегося бедолагу? Я бы хотел узнать, кто он и где живет.

Выяснив все необходимое у швейцара, секретарь вернулся к своему шефу.

— Это веточник Уилли, его здесь видят довольно часто. Он живет в трех милях отсюда, в лачужке, которую давно пора снести. Она торчит справа от нового здания министерства здравоохранения и эффективности, это возле управления по водоснабжению на Сент-Эгнис-Роуд.

— Спасибо, Побби-Гушки, — поблагодарил министр, все еще глядя на залитый лунным светом парк. — Интересно, — продолжал он, размышляя вслух, — а ведь это будет прекрасной рекламой — устроить этому несчастному такое рождество, какое ему и не снилось! — Он присел за стол в центре комнаты и набросал список необходимых товаров, начиная с мешка бездымного топлива и кончая бутылкой не очень старого портвейна. — Фокус будет в том, что мы поведем его домой через снежную бурю, а нас как бы случайно запечатлеет телекамера. Что скажете, Побби-Гушки? Хорошая мысль?

— У меня обувь не для таких прогулок, сэр.

— Ничего страшного, войдете за мной след в след — у меня галоши.

— Конечно, министр, но рискну заметить, что эта мысль порочна в принципе. Если в данном конкретном случае службы социального обеспечения оказались не на высоте, наш долг — навести порядок по обычным каналам.

— То есть предложить соответствующему члену парламента связаться с управлением по оказанию государственного вспомоществования?

— Именно. Тогда этому делу будет дан надлежащий ход.

— Но ведь сейчас время отпусков.

— Конечно, до середины января никто за это не возьмется.

— Значит, в это рождество бедняге не помогут…

— Нет, сэр. В это рождество — нет.

— Пожалуй, вы правы. Жаль, правда, что не будет рекламы.

— Такая реклама, между прочим, может выйти боком.

— Ситуация кажется вам слишком надуманной?

— Во всяком случае, об опасности забывать нельзя.

— Ладно, тогда откажемся от этой затеи. Задерните занавески, Побби-Гушки. Мне что-то расхотелось смотреть в окно. Придется изучить проблему социального обеспечения в целом, не отвлекаясь на какой-то отдельный случай, пусть даже весьма печальный. Если в нашей системе социальных гарантий есть зияющие дыры, их нужно латать административными методами. Основа для такого исцеления — факты; к примеру, нужна статистика по недоеданию в зимние месяцы. На подготовку такого исследования уйдут годы, но сделать эту работу надо. Я напишу докладную записку парламентскому заместителю министра.

Конечно же, он был прав. Именно такой подход устраивает выборных правителей современного мира. Для всех один закон, и нечего выделять из общей массы какую-то одну жертву, чьи беды оказались на виду, и бросаться на помощь именно ей. Пусть эта жертва встает себе в очередь вместе с остальными, выстроенными в алфавитном порядке. Увы, как это часто бывает, фамилия бедняги из нашей истории оказалась Язавамминг.

Примечания:

3

Почему к 1984 году? А почему бы и нет? (прим. авт.)

4

Элитарный клуб

5

Фешенебельный район

6

Резиденция королей

7

Здесь: правительство

8

Здесь: дипломаты

9

Создатель комитета по реорганизации большого Лондона (1957)