Лексикон

ЭТИКА (от греч. ethos – нрав, привычка), англ. ethics; нем. Ethik. 1. Учение о морали, ее сущности, структуре, функциях, законах, ее историческом развитии и роли в общественной жизни. 2. Система норм нравственного поведения индивида, предписываемых его общественным или профессиональным статусом, а также к. – л. класса, социальной или профессиональной группы в целом.

Лидеру «нет необходимости обладать хорошими качествами, но важно создавать впечатление, что они есть, полезно быть великим притворщиком и лицемером».

Н. Макиавелли. Государь»

Кстати! Материалы для тренера

В ходе нашего тренинга мы немало говорили о командах, союзах, партнерах и партнерстве. Все эти понятия базируются на представлении о личности, находящейся рядом с нами. Ведь как не может быть генерала без армии, тренера без команды, так не может быть и лидера, за которым нет людей. Настоящий лидер умеет из толпы выделить отдельное, уникальное, среди множества людей не потерять человека.

Хочу напомнить вам историю из Ветхого Завета. Знаком СОЮЗА между людьми и Богом была радуга, связавшая края водной глади, образовавшейся после Потопа. РАДУГА! Это символ того, что партнерство, союз не мертвый шаблон, а многоцветье, многообразие, многоходовая комбинация. Этика отношений становится поэтому краеугольным камнем лидерства.

СОЮЗ – это интеграция взаимных интересов, обязанностей, ответственности, деятельности по воплощению в жизнь совместных планов на базе солидарности и партнерства. Ключом к успеху здесь будет являться доверие.

Этот подход напрямую связан с позитивной психологией Мартина Селигмана, профессора психологии Пенсильванского университета, призывающего к позитивному мышлению и излечению через то, «что есть и что здорово».

Четыре вещи, определяющие доверие:

? вера в значимость личности / умений / убеждений / действий и САМОГО ПРИСУТСТВИЯ ДРУГОГО;

? система взаимности: отношения уважения и равноправия как условие союза;

? чувство благодарности за доверие с его стороны;

? признание того, что партнер делает свою работу максимально хорошо, чтобы достичь совместного успеха.

Но так ли все просто в создании команды? В партнерстве? Во взаимодействии с ДРУГИМ?!

Встретиться – это начало. Остаться вместе – это продолжение. Работать вместе – это успех.

(Генри Форд)

Цели:

а) проверить на чувственном опыте сложность проблематики взаимоотношений в системе субъект-субъект;

б) рассмотреть «возможности» и «угрозы», скрытые в партнерских отношениях.

Ресурсы: цветной мел или клейкая лента, стул, флип-чарт с маркерами для записи.

Размер группы: не важен.

Время: от 20 минут до часа.

Ход игры

– Я отмечаю на полу мелом (цветной клейкой лентой) узкую полосу шириной в тридцать сантиметров. Это веревочный подвесной мост. Слева и справа – за границей нашего воображаемого подвесного моста – пропасть. На мосту, прямо на нашем пути, – преграда. (Ставим на середине «тропы» стул.)

Я приглашаю четверых – шестерых добровольцев принять участие в интересном опыте! Спасибо тем, кто откликнулся на мое предложение. Пожалуйста, по очереди, один за другим пройдите с одного края моста – на другой! Каждый из вас сделает это по-своему. Каждый из вас решит самостоятельно, каким образом он справится с препятствием на своем пути, как преодолеет его.

Запомните свои ощущения – эмоциональные и физические! А вы, те, кто участвует в нашем опыте как зрители, сохраните в памяти то ощущение, которое вызовут у вас действия товарищей.

Замечательно! Все успешно преодолели препятствие и находятся теперь в полной безопасности! Спасибо.

Давайте вернемся к этому же упражнению, но теперь мост над пропастью будут переходить (навстречу друг другу!) два человека. Кто еще хочет выйти на площадку, присоединиться к нашим отважным путешественникам? Спасибо! Разбейтесь на пары, чтобы работать с людьми, которые меньше всего вам знакомы! Готовы? Начинаем переход пара за парой. Предупреждение – вы не можете договариваться друг с другом ни словами, ни жестами! Переход выполняется в абсолютной тишине и лишен возможности общения друг с другом! Итак, препятствие уже на мосту, путешественники тоже. Начинаем!(...)

Поблагодарим аплодисментами наших отважных путешественников. Как истинные лидеры они не боятся экстрима!

Обсуждение

Давайте обсудим с вами результат.

? Как прошел первый этап? Что было интересного, неожиданного? Какие ощущения сопровождали вас на этом этапе игры? Было ли сложно справиться с заданием? Кто из путешественников действительно испытывал напряжение? Почему? Кто из зрителей видел, что путешественникам непросто на маршруте, что они напряжены, опасаются, требуют поддержки? В чем проявлялось это? Как вы определили те или иные эмоции игроков?

? Второй этап... Чем он отличался от первого? Сравните свои ощущения после первого и после второго этапа! Какой из них и почему оказался для вас более сложным? Кто из путешественников действительно испытывал напряжение? Почему? Кто из зрителей видел, что путешественникам непросто на маршруте, что они напряжены, опасаются, требуют поддержки? В чем проявлялось это? Как вы определили те или иные эмоции игроков?

Итак, абсолютно очевидно, что второй этап оказался намного сложнее. Как вы думаете, почему? И в том и в другом случае вы видели, что игра не более чем имитация реальной ситуации. Упасть с «моста», провалиться «в пропасть» было невозможно, и вы, как взрослые люди, это понимали. Что же так осложнило игру, сделало ваши переживания не иллюзорными, а настоящими? Почему напряглись мышцы, участилось дыхание, почему тело ваше говорило о нерешительности, а лицо выражало напряжение в принятии решения? Итак, вы говорите о том, что в первом случае происходило взаимодействие субъект-объект, а на втором этапе – субъект-субъект.

? Выявило ли присутствие на мосту «другого» новые возможности? В чем помогло партнерство? Запишем на доске ваши мнения!

• Я чувствовала себя гораздо увереннее.

• Мне не было так одиноко.

• Саша был настоящим джентльменом, подал мне руку, и я без проблем перелезла через стул.

• Я помог Люде, а она помогла мне разминуться на мосту, но не упасть в пропасть, так как мы поддерживали друг друга.

Партнерство возможно только между субъектами, т. е. в партнерские отношения могут вступать либо отдельные люди, личности, либо организации, представленные своими работниками. Вот тут-то и возникает «проблема партнерства».

Человек чувствует себя более уверенно, когда он владеет ситуацией, когда ситуация предсказуема, под контролем, знакома... Главный источник неопределенности в социально-экономических – сам человек. Его поведение сложно, непредсказуемо, обусловлено множеством объективных и субъективных факторов, а потому с трудом поддается системному анализу. Это – РИСК ПАРТНЕРСТВА, других форм сотрудничества и взаимодействия между людьми.

? Что может осложнить партнерские отношения? Пять минут для составления списка, представляющего ваш взгляд на проблему.

«Выявило ли присутствие «другого» на мосту новые сложности?» – вы ответили на этот вопрос утвердительно, давайте запишем, в чем проявились эти «сложности». (Запись на листках, обсуждение.)

• Кто его знает, что у нее на уме? Может, она захочет освободиться от конкурента и столкнет меня с моста?!

• Меня напрягла ответственность, которую я испытывал за нас обоих.

• Мне мешало недоверие к Косте. А вдруг он не поймет моего замысла и мы вместе сорвемся в пропасть?

• Мне тяжело общаться с малознакомыми людьми и в жизни, и, тем более, ощущая себя над пропастью. Я не вполне могу доверять чужому...

Итак, партнерство, командная работа, управление организациями – дело далеко не простое, мы осознаем многообразие «рисков» в этой сфере... Почему же последние десятилетия стали примером развития командного духа? Почему герои-одиночки народных сказок и мифов сменились «семерками смелых», компанией черепашек ниндзя, командой волшебника Гарри Поттера?

Исследования П. Блау, У. Скотта, М. Шоу показали, что при сопоставлении индивидуального и группового исполнительства второе – выигрышнее в эффективности, так как происходит социальное взаимодействие, которое:

? создает механизм выработки коллективного решения, требующего принятия на себя ответственности каждым из участников;

? создает механизм обсуждения, фильтрующего ложные суждения и предупреждающего ошибку;

? рождает атмосферу сопричастности, социальной поддержки. Важный фактор такого взаимодействия – реализация потребности быть уважаемым, принятым, значимым;

? вызывает соревновательный эффект – гордость за себя / подразделение / организацию, которую ты представляешь;

? расширяются границы коммуникации;

? повышается творческий потенциал группы за счет использования коллективного опыта, синергии; эффект «мозгового штурма» возможен по-настоящему только в группе.

Кстати! Материалы для тренера

Стивен Кови – обладатель степени магистра экономики управления и докторской степени Университета Бригэма Янга, пользуется широким признанием во всем мире как лектор и автор теории руководства, личной эффективности, семейных и межличностных отношений.

В своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей», ставшей мировым бестселлером, он пишет:

...литература об успехе, вышедшая за последние полвека, весьма поверхностна. Она почти целиком посвящена осознанию социального образца (имиджа), его созданию, механизмудей-ствия и способам быстрого восстановления – своего рода срочной медицинской помощи с применением аспирина и пластыря. Эти средства хороши лишь в качестве пожарных мер, для временного решения проблемы: причина конфликта не устраняется, а только загоняется вглубь, готовая в любую минуту напомнить о себе.

Такой подход резко контрастирует с тем, что имело место в первые полтора столетия, когда главное внимание уделялось фундаментальным свойствам личности, считавшимся залогом жизненного успеха. Это такие черты характера, как честность, скромность, верность, умеренность, мужество, справедливость, терпение, трудолюбие, искренность, и то, что получило название «золотого правила нравственности»: «Поступай по отношению к другим так, как ты хочешь, чтобы поступали по отношению к тебе». Ярким примером такой литературы могут служить мемуары Бенджамина Франклина. В сущности, это история человеческих усилий, направленных на укоренение в своем характере определенных принципов и навыков.

Но вскоре после Первой мировой войны центр внимания сместился с ЭТИКИ ХАРАКТЕРА к тому, что можно назвать ЭТИКОЙ ИМИДЖА. Успех стали рассматривать как результат создания общественного имиджа (выгодного представления о себе), системы правил и образцов поведения, умений и приемов, служащих «смазкой» при взаимодействии с другими людьми. Развитие ЭТИКИ ИМИДЖА в основном пошло по двум направлениям: одно занялось правилами поведения в обществе, а другое – внедрением в сознание положительной установки. Эта жизненная философия нашла выражение в воодушевляющих и временами действительно верных формулах, например: «Правильное отношение – залог правильного решения»; «Улыбкой скорее завоюешь друзей, чем серьезностью»; «Разум способен добиться всего, что только может вообразить».

...Помещая в центр наших жизненных интересов вечные, незыблемые принципы, мы создаем базовую парадигму эффективной жизни. Это – центр, позволяющий увидеть остальные центры в правильной перспективе.

...но пораженья от победы

ты сам не должен отличать.

(Б. Пастернак)

Цели:

а) дать участникам тренинга пример лидерского влияния;

б) рассмотреть на практике и проанализировать ответственность лидера за эффективность группы;

в) научиться распознавать внутригрупповые проблемы и «блоки», мешающие нестандартному подходу к ситуации;

г) обучить умению распознать характер ситуации, действовать адекватно в условиях соревнования.

Размер группы: от 10 до 25 участников.

Ресурсы: доска или флип-чарт, денежный взнос или призовой фонд (конфеты, сувениры и т. д.).

Время: 20-25 минут.

Ход игры

Эта игра по форме – групповой вариант крестиков-ноликов. По сути же – повод для рассмотрения философии соревнования-сотрудничества. Важно создать в команде атмосферу азартного состязания. Этому-то и служит призовой фонд. Составляем его из мелких денежных взносов участников любым другим физически ощутимым и зримым: конфеты, сувениры, в самом крайнем случае – записки с заданиями, которые должны будут выполнить проигравшие.

Группа разбивается на две команды. (Если количество игроков нечетное, то оставшийся не у дел игрок объявляется Судьей и Главным помощником тренера.) Тренер сам назначает на роли лидеров двух участников тренинга, которые в ходе работы проявляли темперамент и тягу к соперничеству. Капитаны получают от тренера символы власти: шляпу лидера, повязку или какой-либо иной символ.

– Итак, команды сформированы, капитаны получили символы власти, призовой фонд ждет победителя. В чем же суть игры? На доске начерчено поле шесть на шесть для многоклеточных крестиков-ноликов. Всего тридцать шесть клеток, то есть у каждой команды будет по восемнадцать ходов. Команда, которой удастся по итогам восемнадцати ходов закончить как можно больше вертикальных или горизонтальных цепочек крестиков или ноликов, будет объявлена победителем и получит призовой фонд.

Каждому игроку на ход дается десять секунд, после чего он встает в «хвост» колонны. Вся игра заканчивается в течение трех минут. Если условия понятны, проведем жеребьевку, чтобы определить, какая из команд начинает игру. (Жеребьевка.)

Команды, на старт! Капитаны занимают свое место во главе колонны первой и второй команд. Они первыми поставят на игровом поле крестик или нолик, затем передадут мелок / фломастер следующему в колонне. Условия игры понятны?

Начали!

Обсуждение

Когда игра закончена, определяем победителя и вручаем ему приз. Затем начинается обсуждение.

– Каков максимальный результат, которого в идеале может достигнуть команда? (Ответ – три ряда.) Итак, если бы группы дали друг другу возможность построить по три ряда крестиков или ноликов, то обе команды пришли бы к ничейному результату и разделили бы призовой фонд между собой. Но в этом случае команды должны были быть не противниками, а сотрудничать в достижении оптимального для них результата. На самом же деле азарт и соперничество между командами привели к иному финалу.

Поэтому стоит обсудить с командой следующие вопросы:

? Что означают для вас «выигрыш» и «проигрыш»? Как вы отличаете их? Как вы понимаете, где одно, а где – другое?

? Можно ли извлечь выигрыш из поражения?

? Всегда ли победа сопряжена с чьим-то проигрышем?

? Вспомните и опишите ситуацию из своей жизни, в результате которой по итогам соревнования / соперничества / конфликта соотношение сторон было «выигрыш – выигрыш» или «проигрыш – проигрыш».

? Вспомните поведение тренера в ходе подготовки игры. Тренерская установка на соперничество, на подчеркивание роли лидера, создание призового фонда, выбор капитанов – людей с ярко выраженными честолюбивыми амбициями – сказались на эмоциональном накале игры и на том, что команды не задумались о возможностях сотрудничества, а были сознательно брошены тренером в пучину азартного соревнования. Давайте обсудим возможности иных тренерских установок перед игрой и определим для себя лидерские функции тренера!

Советы лидеру от...

Джима Коллинза (Jim Collins), автора книги «От хорошего к великому», вошедшей в рейтинг лучших бизнес-книг, написанных за последние 20 лет...

Первейший показатель лидерского стиля – искренность.

Самая важная составляющая успешного управления – искренне жить видением будущего компании. Ценности и цели компании воплощаются не только в том, что лидер говорит; прежде всего они выражаются в том, что лидер делает. В здоровой компании не существует разрыва между тем, что произносится вслух, и тем, во что люди верят в глубине души. Ценности исходят от лидера и воплощаются во всем, что ежедневно происходит в организации. Этот процесс сродни замесу теста: ценности постоянно внедряются в самую суть организации. Демонстрируйте свои убеждения. Мы заметили, что лидеры успешных компаний обычно очень искренни в выражении своих убеждений, верований и желаний. Они не боятся проявить свою увлеченность избранными ими ценностями и часто делают это довольно эмоционально. Будьте образцом для подражания. Недостаточно просто искренне говорить – и действовать следует так же. Каждое решение и всякое действие должны соответствовать вашей философии и быть практическим выражением ваших ценностей. Все, что вы делаете, оказывает огромное влияние на сотрудников вашей компании. В качестве лидера корпорации вы, по сути, играете роль родителя или учителя, а потому люди, скорее всего, будут вам подражать. Не стоит недооценивать силу вашего воздействия на тех, кто работает рядом с вами. Окружающие будут следовать вашей манере говорить, стилю принятия решений, способам поведения и другим вашим особенностям. Таким образом, вы должны быть образцом той культуры, которую стремитесь создать. Подкрепляйте слова делами. Вряд ли мы пойдем за руководителем, у которого слова расходятся с делом. Разумеется, никто не идеален, и никто из нас не может на сто процентов соответствовать собственным идеалам. Но руководители некоторых компаний не выполняют декларируемых обещаний и на четверть. Их разговоры просто риторика, их неискренность отвратительна. Они недостойны быть лидерами. И уж точно им не удастся построить великую компанию. Живите в соответствии с декларируемыми вами взглядами. Старайтесь не просто говорить – действуйте в соответствии с тем, что говорите.

Цит. по материалам сайта http://www.elitarium.ru, 2006

Тексты-ключи

ЦЕЛЬ (индийская притча)

Дрона был великим Мастером стрельбы из лука. Множество людей приходило к нему, чтобы научиться у Мастера меткости. Однажды, повесив на дерево мишень, он обратился к ученикам с вопросом: «Что вы видите?»

– Я вижу дерево, на котором Мастер закрепил мишень, – так ответил первый из учеников.

– Среди сада, по которому гуляют павлины, стоит освещенное солнцем дерево, на одном из ветвей которого Мастер повесил средней величины мишень, – так сказал другой ученик.

– Я вижу учеников, смиренно готовых выслушать советы великого Мастера, установившего перед ними мишень на небольшом дереве в центре сада, – сказал третий ученик.

Дрон подошел к своему лучшему ученику Арджуне и спросил у него, что он видит.

– Я не вижу ничего, кроме мишени, – ответил ученик.

– Только такой человек и может стать попадающим в цель! – сказал Мастер, повернувшись к остальным ученикам.

Кстати! Материалы для тренера

Лидеры концентрируют усилия, сводя количество приоритетных задач к минимуму и фокусируясь только на них. Вы не можете делать все. А потому – «стреляйте прицельно»!

Составьте короткий список приоритетных задач и следите, чтобы он оставался коротким. Некоторые руководители считают полезным выбирать лишь одну приоритетную задачу. Они работают над самым важным, пока не доведут дело до конца. Если вы вынуждены решать более одной приоритетной задачи, постарайтесь, чтобы их было не больше трех. Если приоритетов у вас больше трех, скорее всего, это означает, что приоритетов нет вовсе.

Цели:

а) потренироваться в осознании собственных поведенческих моделей;

б) закрепить навыки диалогового стиля общения в практике лидера, развить его эмпатические возможности;

в) потренироваться в «отзеркаливании» собеседника, пристройке.

Размер группы: оптимальный – 12-15 участников.

Ресурсы: флип-чарт или доска.

Время: зависит от числа участников и их готовности к диалогу.

Ход упражнения

Группа разбивается на подгруппы в 3-5 человек каждая. На доске или флип-чарте записаны роли:

• друг;

• начальник;

• партнер;

• подчиненный;

• сосед;

• дальний знакомый;

• коллега по работе.

Ведущий просит каждую группу задуматься над тем, как одна и та же информация трансформируется в различной ситуации, применительно к разным людям, в зависимости от формы высказывания...

– Закончи это побыстрее! – обращаетесь вы к разным людям и получаете в ответ. Давайте проверим, как каждый из перечисленных на доске / флип-чарте людей может отреагировать на вашу просьбу.

Построим работу следующим образом:

1) в каждой подгруппе определите для себя, о каком виде деятельности будет идти речь, что вы просите завершить побыстрее;

2) каждый попытается представить себе мысленно (можно сделать необходимые пометки и в письменной форме), как будет развиваться сцена-диалог с каждым из героев, указанных в нашем списке;

3) следующий этап заключается в том, что в группе проигрываются все варианты диалога со всеми героями. Каждый из участников мини-группы может поучаствовать в импровизированной сцене-диалоге, «предъявив» товарищам по группе свое видение ситуации и разыграв с партнером свой вариант развития сцены;

4) последний этап – обсуждение в группах. Чтобы сделать его эффективным и конкретным, раздаем каждой подгруппе листок с «наводящими вопросами»:

• Насколько варианты, которые были заранее подготовлены вами, вписываются в общее представление группы о том, как может развиваться ситуация?

• Считаете ли вы свои предложения оптимальными после того, как познакомились с мнениями других участников команды?

• Считаете ли вы свой вариант развития сюжета примиренческим, более агрессивным, более нейтральным, более интеллигентным, чем варианты, предложенные товарищами? Говорит ли выбранный вами способ реакции о стиле вашего поведения в реальной обстановке?

• Что в реакциях и предложениях товарищей по группе показалось вам неприемлемым? Что стало неожиданностью? С чем вы готовы безоговорочно согласиться?

Завершение

Приглашаем все группы соединиться в форум. Предлагаем участникам упражнения самостоятельно определить, что являлось для них главным в проведенном упражнении, в чем его польза и учебный потенциал.

Удалось ли вам быть эмпатичным по отношению к партнерам по группе? В чем это проявилось? Почувствовали ли вы, что ваши проблемы были услышаны, поняты и по отношению к вам тоже была проявлена эмпатия? Как вы чувствуете себя, когда партнер понимает и поддерживает вас в непростой ситуации?

Поощряем высказывания перед общим форумом. Подводим итог выступлениям.

Лексикон

ЭМПАТИЯ (от англ. empathy – сочувствие, сопереживание), англ. empathy; нем. Emphathik. Способность индивида эмоционально отзываться на переживания других людей. Э. – это в основном пассивно-созерцательное отношение к переживаниям другого без активной действенной помощи.

Кстати! Материалы для тренера

«Качественное лидерство: давайте команде правильные сигналы»

Великие лидеры создают ауру зримого присутствия. Руководят ли они командами, компаниями или армиями – они стимулируют идею своего постоянного присутствия и доступности. Но зримое присутствие идет гораздо глубже. Великие лидеры питают эмпатию к своим командам. Словарь определяет «эмпатию» как «способность войти в личность другого человека». Великие лидеры и их люди строят взаимопонимание на основе способности лидера делать так, чтобы люди чувствовали себя особенными и нужными.

Настоящее присутствие зависит от установления высоких стандартов и от создания того, что фельдмаршал Монтгомери называл «атмосферой», а создать ее лидер обязан прежде всего. Этот настрой, эта среда позволят команде (в его случае – офицерам Восьмой армии) выполнить свою задачу (разгромить великого и ужасного Роммеля). Для этого командиры, офицеры и генералы должны как можно чаще ставить себя в положение своих подчиненных. Что люди требуют от своего лидера? Чего они ищут? Что повысило бы отдачу от них? Что заставило бы их почувствовать, что их ценят?

Служение лидера преподает нам многочисленные, на первый взгляд простейшие и очевидные уроки – и в этом, как мы уверены, менеджеры в бизнесе не отличаются от военных.

Когда вы «выходите в народ» – в команде ли, компании, отделе или в спецгруппе, вы не только вживаетесь в ткань мнений, отслеживаете настроения, оцениваете моральный дух, но и получаете возможность высказать, как каждый человек вам интересен, и уделить всем равное внимание.

...Типичная ошибка руководителей в том, что они воспринимают карьерное продвижение само по себе уже достаточным поощрением. Наоборот, менеджеры, поставленные на новую и более важную должность, могут также чувствовать и неуверенность в своих силах, и неопределенность в своей новой роли. Они не покажут своих сомнений, но это такое время, когда они остро нуждаются в поддержке. А менеджер, которого понижают в должности или перемещают по горизонтали, нуждается в этом еще больше.

Особенно видны и доступны лидеры должны быть тогда, когда люди находятся в самой нижней точке спада. Людям необходимо видеть, как лидеры берут на себя ответственность за участие в любом решении, вызвавшем неудачу. Никогда не следует давать понять, что вы не согласны с неприятным решением. Это не только снизит доверие к самому лидеру в глазах заинтересованного человека, но и ослабит доверие ко всему руководству. Тот лидер, который в тяжелые времена не готов встретиться с людьми, никогда не заслужит их истинного уважения и доверия.

Менеджеры, оправдывающие свою недоступность («не хватает времени» и т. п.), должны попытаться поставить себя на место тех, кто ищет с ними встречи. Все просто: для этого им нужно лишь вспомнить, что они чувствовали и в чем нуждались, когда их должности были не так высоки.

Подъем на вершину в результате многолетней наработки опыта лишь повышает важность восприимчивости к чувствам других людей и демонстрации этой восприимчивости. Это требует осознания того влияния, которое вы имеете на членов своей команды; создания и постоянного поддержания дружеской атмосферы; избегания всего, что может посеять сорняки сомнений, особенно когда увеличивается давление. Зримое присутствие, однако, не одноразовое требование, оно – на все времена.

Зримое присутствие подает пример, задает настрой и создает атмосферу – вновь это слово Монтгомери. Конечно, просто видеть и самому быть на виду, как с первого дня своего командования поступал Монти, недостаточно. В своей речи (объемом в 400 слов) Монти, обращаясь к офицерам Восьмой армии, подчеркивает еще девять элементов лидерства: обоюдное доверие, командная работа, четкие цели, ясное для всех общение, вера в себя, поддержка адекватными ресурсами, требование качественного исполнения, человечность и управляемая агрессивность в отношении оппозиции.

Видение, вера в себя, сосредоточенность на результатах, смелость, честность, командная работа, общение, внимательность и приверженность должны составлять бесшовную цельность. Но этого единства невозможно достигнуть без зримого присутствия – без того, как лидер демонстрирует все, чем он владеет, и как реализует все необходимые полномочия.

Как говорил Монтгомери («Я готов заявить прямо здесь и сейчас, что я уверен в вас»), вам, как лидеру, нужно напоминать членам команды, какие они все-таки хорошие люди, и проявлять заботу и уважение к тем, кем вы имеете привилегию руководить. Напоминая людям об их неудачах, лидер ничего не сможет достигнуть. Вы победите, если будете чаще стимулировать воспоминания людей об их успехах и постоянно оживлять эти переживания. Чтобы все это сработало, лидер должен жить своим видением «действовать, как говорит». Видение и зримое присутствие в истинном лидерстве нераздельны.

Роберт Хеллерр.(Psycho.ru. 29 декабря 2005 г.)

Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, разделить работу, достать инструменты и рубить деревья, надо заразить их стремлением к бесконечному морю.

Тогда они сами построят корабль.

(Антуан де Сент-Экзюпери)

Цели:

а) способствовать мобилизации внимания участников и их участию в решении групповой задачи;

б) интегрировать группу за счет осознания коллективной ответственности и включенности в совместную командную деятельность;

в) потренироваться в выработке совместной стратегии и тактики успеха;

г) развить лидерские качества в членах команды, проверить их готовность взять на себя ответственность за решение задачи, способность эффективно работать и общаться с партнерами по команде.

Размер группы: оптимальный – 10-15 человек.

Ресурсы: бумага для записи, флип-чарт, маркеры, ручки, путеводители и проспекты туристических фирм, большая карта мира.

Время: 1,5 часа.

Ход игры

Тренер сообщает группе, что за прекрасные результаты, которые она показала в ходе тренинга, команда награждена тридцатидневным круизом.

Разнообразные туристические компании и агентства предлагают свои проспекты. Каждому участнику команды нужно только составить маршрут захватывающего путешествия. Эта индивидуальная работа длится от 15 до 20 минут.

Следующий этап подготовки к путешествию – выработка общего маршрута, удовлетворяющего интересам и потребностям всех членов команды. Материальные затраты могут не волновать игроков – « за все уплачено!». Но маршрут должен быть составлен быстро (с указанием сроков пребывания в каждом из портов остановки). Продажа путевок заканчивается через 40 минут! К закрытию офиса туристической фирмы ее директору (тренер команды) должно быть предоставлено подробное описание маршрута.

Еще одно замечание: так как заказ групповой, то он предусматривает стопроцентное согласие всех потенциальных путешественников с программой круиза.

Обсуждение

? Что вы чувствовали, познакомившись с условиями игры?

? Какой этап обсуждения задачи показался вам наиболее важным?

? Как происходил процесс обсуждения и принятия решений?

? Как осуществлялось руководство группой?

? Насколько тип лидерства был эффективен для конкретной задачи и конкретной группы?

? Учитывалось ли особое мнение?

? Было ли групповое обсуждение демократичным?

? Что повлияло на результат игры?

? Что мешало группе работать эффективнее?

? Что каждый вынес для себя из участия в игре?

? После того как игра закончилась, осталось ли у вас желание провести совместное тридцатидневное путешествие? Кого бы вы не взяли с собой на борт и почему?

Тексты-ключи

ПРИТЧА О МОНЕТЕ

Великий японский воитель Нобунага решил однажды атаковать врага, который десятикратно превосходил числом его солдат. Он знал, что победит, но солдаты его уверены не были. В дороге он остановился у синтоистского храма и сказал:

– Когда я выйду из храма, то брошу монету. Выпадет герб – мы победим, выпадет цифра – проиграем сражение.

Нобунага вошел в храм и стал безмолвно молиться. Затем, выйдя из храма, бросил монету. Выпал герб. Солдаты так неистово ринулись в бой, что легко одолели врага.

– Ничего не изменить, когда действует рука судьбы, – сказал ему адъютант после сражения.

– Верно, не изменить, – подтвердил Нобунага, показывая ему поддельную монету с гербами на обеих сторонах.

Советы от...

Александра Гапоненко – доктора экономических наук, профессора Российской академии государственной службы при Президенте РФ.

У сотрудника, работающего на вашем предприятии, видны и хорошие, и плохие стороны, причем заметнее – плохие. У сотрудника, которого вы собираетесь взять со стороны, заметнее хорошие стороны, а плохие – скрыты. Поэтому, принимая на работу нового сотрудника, продумайте, что же он должен продемонстрировать за время испытательного срока. Создайте условия для того, чтобы он мог это сделать и проявить именно те качества, которые ему нужны для исполнения должностных обязанностей.

Установите порядок, при котором хорошая репутация и лестные отзывы о подчиненных являются положительным показателем для руководителя.

Задания и распоряжения должны отдаваться спокойным тоном, быть ясными, определенными, исчерпывающими и убедительными. Указывайте не только кто, что и когда должен выполнить, но и конечную цель этой работы. Убедитесь, что подчиненные поняли вас правильно и будут делать именно то, что вы задумали. Так бывает отнюдь не всегда.

Взяв деньги в долг до понедельника, вы, конечно, сделаете все возможное, чтобы не затянуть срок его возврата до вторника. Позвав знакомого в гости, вы в это время не отправитесь в кино. А можете ли вы допустить обман по службе в сроках и количестве? Например, не присутствовать в кабинете в часы приема по личным вопросам (т. е. в то время, на которое пригласили людей)? Задумайтесь, какой моральный ущерб принесут вам подобные «мелкие» обманы.

Не забывайте поздравлять своих сотрудников с днем рождения и другими крупными семейными праздниками. Заведите сами или поручите секретарю соответствующий календарный список и следите, чтобы в нем не было пропусков и ошибок.

(http://www.elitarium.ru. 9 октября 2007 г.)

Цели:

а) способствовать мобилизации внимания и творческой фантазии участников в ходе решения групповой задачи;

б) интегрировать группу в результате осознания коллективной ответственности и включенности в совместную командную деятельность;

в) потренировать зрительное воображение и память, развить навыки пространственной согласованности среди членов группы.

Размер группы: не играет роли, но желательно не очень большой. В противном случае стоит разбить большую команду на подгруппы по 8-10 человек в каждой.

Ресурсы: не требуются.

Время: 15-20 минут.

Ход игры

Участники садятся в круг. Одному из игроков дается в руки чистый лист бумаги. Тренер просит его, вглядываясь в лист, начать «словесное рисование» – описание пейзажа, портрета, натюрморта или любой другой бессюжетной картины. Рассказчик описывает, где и как на ней расположены отдельные фрагменты, какими красками они изображены, уточняет подробности... По хлопку ведущего листок передается следующему по порядку игроку, который продолжает рисовать ту же картину, заполняя пространство листа новыми элементами изображения.

Картина «рисуется» совместными усилиями команды до тех пор, пока кто-то из игроков не сообщает о том, что изображение рассыпалось, – он не может вспомнить, чем заполнен лист, который находится в его руках. С этого игрока начинается совместное «рисование» следующей картины.

Обсуждение

? Что понравилось, а что не понравилось в игре?

? Как команда воспринимает скрытый смысл задания?

? Чему учит отработанное упражнение? (Развитие внимания, зрительного воображения, пространственного ориентирования; концентрации внимания и сосредоточенности на задании; развитие группового сотрудничества, взаимопонимания...)

Тексты-ключи

Элиза Дулитл:

– Понимаете, ясно как божий день, что, кроме вещей, которым может научиться любой (манера одеваться, правильная речь и тому подобное), разница между леди и цветочницей – не в том, как они ведут себя, а в том, как с ними обращаются. Для профессора Хиггинса я всегда буду цветочницей, потому что он обращается со мной как с цветочницей, и всегда будет так обращаться; но я знаю, что с вами я могу быть леди, потому что вы обращаетесь и всегда будете обращаться со мной как с леди.

Бернард Шоу. Пигмалион

Советы лидеру от...

Джона Стерлинга Ливингстона (John Sterling Livingstone), преподавателя Гарвардской школы бизнеса, основателя Института управления логистикой Министерства обороны США.

.У подчиненных не будет мотивации к достижению более высокого уровня производительности, если они не считают высокие ожидания своего босса реалистичными и достижимыми. Если их побуждают стремиться к заоблачной цели, в конечном счете они прекращают подобные попытки и довольствуются результатами ниже тех, которых способны достигнуть. Это подтверждает опыт одной крупной компании по производству электрооборудования: ее руководство обнаружило, что если нормативы производительности оказываются чересчур высокими, то объемы производства на самом деле даже снижаются, потому что рабочие просто перестают пытаться их выполнять. Иными словами, практика «подвешивать морковку чуть выше, чем ослик может дотянуться», как подтверждают многие менеджеры, не самый удачный мотивационный прием.

Степень мотивации и усилий возрастает до тех пор, пока ожидание успеха не достигнет 50%, затем начинается спад, даже если ожидания продолжают увеличиваться. Если цель воспринимается как достижимая без всяких усилий или же практически недостижимая, это не вызывает мотивации и позитивной реакции.