ЗАКОН 2

ПОМОГИ РАБОТНИКУ АДАПТИРОВАТЬСЯ

Человек плохо работает в условиях дискомфорта. Создайте для работника уют на рабочем месте, помогите ему влиться в коллектив – и вы приобретете отличного подчиненного.

Для любого человека смена обстановки – это прежде всего серьезный стресс, который тяжело сказывается на физическом и психическом состоянии. Особенно, когда дело касается смены работы. Известно, что человек проводит на рабочем месте около 65 % всего своего времени. Поэтому очень важно, чтобы новый сотрудник гармонично вписался в коллектив, стал его неотъемлемой частью.

От этого зависит процветание компании – человек, который не чувствует себя уютно в коллективе, не сможет хорошо работать и вряд ли будет стремиться привнести новые, полезные для предприятия идеи. Поэтому, как только в коллективе появляется новичок, необходимо сделать все возможное, чтобы пребывание в этом коллективе, общение с сотрудниками было ему в радость. Конечно, не последнюю роль в этом процессе играет руководитель отдела, в который пришел новый сотрудник.

Оказывая поддержку и помощь новичку, которую тот обязательно оценит, руководитель получает прекрасный шанс продемонстрировать собственное позитивное отношение к подчиненным. Крепкий, слаженный коллектив – это мечта любой серьезной организации, рассчитывающей на длительную и плодотворную работу. Взаимоотношения в коллективе очень важны, так как успешная работа всегда и во всем зависит от взаимопонимания между сотрудниками и их совместного добросовестного труда.

Сотрудник, приходящий в коллектив из другой организации, или молодой, еще нигде не работавший человек, всегда ощущает внутреннюю скованность. Естественно, в каждом коллективе есть свои негласные правила поведения, свои лидеры, а иногда и свои «звезды», любимцы. Любой человек в первый рабочий день в новом коллективе не сможет в силу психологических причин работать в полную силу. Некоторое время он будет присматриваться к окружающим его людям, их взаимоотношениям, избирать себе круг общения.

Однажды в одну очень уважаемую фирму пришел новый сотрудник. Фирма эта славилась своими строгими правилами поведения, не допускающими, чтобы внимание сотрудников привлекло что-либо другое, кроме работы. Особенно строгим в фирме был руководитель. Он считал, что за порогом здания фирмы сотрудники должны оставлять все свои привязанности, эмоции и чувства. Все сотрудники боялись недовольства своего босса, так как никому не хотелось быть уволенным.

Вот в такую фирму и пришел работать совсем молодой специалист, только что окончивший ВУЗ. Он шел по одноцветно-белым коридорам, смотрел на нахмуренные, сосредоточенные лица и опасался, что не сможет сработаться с таким коллективом. Не менее сосредоточенный начальник отдела провел его на рабочее место и дал задание на день. Молодой человек удивленно оглянулся – вероятно, никто и не собирался знакомиться с новым сотрудником. Все были заняты своим делом – и ему также не осталось ничего, кроме как приступить к выполнению порученного задания.

Но новому сотруднику никак не работалось в такой обстановке – он чувствовал себя чужим среди этих людей, которые оставались для него такими же чужими. А время шло. И начал молодой человек замечать, что он не успевает полностью выполнить задание, которое ему дают. Он постоянно боялся сделать ошибку, но попросить совета было не у кого. Работоспособность его уменьшалась с каждым проведенным на рабочем месте днем, и он уже стал подумывать об увольнении. Но тут случилось непредвиденное.

Суровый руководитель фирмы ушел на пенсию, и его место занял человек, характер которого был прямо противоположным характеру его предшественника. В первый же день своего назначения новый начальник сам обошел все отделы и познакомился с сотрудниками, чему они были немало удивлены. Он интересовался их мнением о работе и о стиле управления, спрашивал их мнения и – наконец-то! – разрешил украсить рабочие столы согласно предпочтению сотрудников. И вскоре в каждом отделе появились цветы и фотографии родных. Особое внимание он уделил новым сотрудникам, которых в фирме оказалось немало. И те, кто еще вчера был в тени, смог раскрыть свои таланты и приносить пользу фирме. Теперь коллектив действительно стал напоминать большую семью. Новый руководитель помог им, наконец, адаптироваться в новом коллективе.

В это время очень важно, чтобы новенький не оставался один, не замыкался на своих проблемах. И первый, кто должен протянуть ему руку помощи, это именно руководитель. Будет лучше, если он, не дожидаясь просьбы нового сотрудника, поговорит с ним по душам, выяснит цели, которые тот перед собой ставит, его предпочтения и пристрастия. Этим он не только расположит новичка к себе, завоюет его доверие, что очень важно для совместной работы, но и выяснит деловые и личные качества нового сотрудника. Полчаса разговора дадут ясную картину того, с кем теперь компания будет иметь дело и чего можно ожидать от этого человека.

Прежде всего руководитель должен вспомнить, как он сам впервые начинал работать на предприятии. Дело в том, что новый подчиненный испытывает те же чувства, несмотря на то, что, возможно, на первый взгляд это незаметно. Ведь от того, какое впечатление новичок произведет на руководителя и на новых сотрудников, зависят и его карьера, и комфортное существование внутри коллектива.

Поэтому, если руководитель организации действительно заботится о том, чтобы не допустить потери кадров, ему следует помогать сотрудникам, особенно на первых порах. Сплоченность коллектива начинается с отношений между начальниками и подчиненными, служит как бы индикатором атмосферы внутри организации.

Важность помощи новому сотруднику в самом начале его работы осознавали многие руководители, чьи имена остались в истории бизнеса. Они придавали процессу адаптации большое значение, прилагая все усилия, чтобы сотрудник вписался в совместную жизнь коллектива. Вот что по этому поводу говорил Генри Форд, владелец одной из самых больших автомобильных компаний: «Не следует относиться к новому сотруднику как к необходимому для общего дела злу. Принимая на работу нового человека, я прежде всего принимаю новый ум, способный привнести нечто новое, полезное для всего развития компании. Но как каждое новое приобретение, человек требует внимания не меньшего, нежели новое оборудование, так как именно кадры решают судьбу всей компании, всего дела». История успеха Форда доказывает его правоту.

Подобное отношение к работникам, в особенности к новым, помогло многим японским фирмам сделать внушительный рывок вперед после II мировой войны. К началу 50-х годов экономика Японии находилась в плачевном состоянии. Стране было запрещено иметь свой военный флот, а также в принудительном порядке Японию обязали приостановить выпуск военной техники, производство которой являлось основой экономического процветания страны. Таким образом, ей пришлось осваивать новые сферы промышленности. Именно в это время и сыграл свою положительную роль данный закон управления.

Каждый руководитель считал своей обязанностью обговорить с новым подчиненным не только условия рабочего контракта, но и выяснить его настроение, планы относительно данной работы. Страна переживала период великого краха, каждый японец чувствовал себя раздавленным сложившейся обстановкой тотального контроля. В это время как никогда важно было подчеркнуть достоинства каждого сотрудника, задействованного в производстве.

Несомненно, подобный подход отнимал у руководителей немало времени, но как показала практика, он полностью окупился. Уже через десять лет Япония стала занимать первое место по выпуску бытовой техники. В целях выяснения отношения рабочих к своей работе, социологи провели среди населения опрос, в ходе которого было отмечено, что одна из главных причин подобного успеха предприятий кроется именно во взаимоотношениях руководящего состава и рядовых сотрудников.

История человеческих взаимоотношений сложна и многообразна; время отшлифовывает лучшее в поисках оптимальных форм общения и поведения, чтобы последующие поколения могли использовать опыт предыдущих на общую пользу. В этом смысле ценность представляют исторические факты, связанные с возникновением и развитием средневековых рабочих общин – цехов. Как известно, каждый новоприбывший в цех проходил своеобразный ритуал посвящения в братство, где мастер цеха считался отцом и покровителем всех работающих в здесь. Каждый из них в любое время мог обратиться к мастеру за помощью не только в случае неудачи в работе, но и за житейским советом. Цеховое братство считалось священным, предательство интересов цеха каралось очень и очень строго, вплоть до изгнания из города, что для средневекового человека было равнозначно смерти.

Вывод – только равнодушие руководителей, не желающих по-настоящему хорошо наладить работу предприятия, чаще всего объясняет текучесть кадров и плохую работоспособность занятых на предприятии людей. Происходит подобное по причине отдаленности руководителей от большей части работающих, в результате – никто не чувствует себя настоящим хозяином, ответственным за будущее предприятия. А ведь от каждого из таких предприятий зависит экономическое положение всей страны!

Человеку необходимо переправиться через незнакомую реку. Он не знает, где брод, а где глубокие места, и насколько сильно ее течение. Несколько раз он пытается войти в воду, но опасения останавливают его. Неожиданно с противоположного берега приплывает паром, который ведет паромщик – человек более умудренный, хорошо знающий реку. На пароме они спокойно переберутся на противоположный берег, а за это время паромщик расскажет человеку о бродах и омутах этой реки.

Историческим примером подобной ситуации могут послужить не столь далекие времена застоя. Именно в этот период предприятия СССР, функционировавшие на основе плановой экономики, начали свое медленное, но необратимое умирание. Причин этого назвать можно множество, но нежелание руководителей помогать сотрудникам, заинтересовать их работой было, пожалуй, одной из самых главных. Текучесть кадров принимала угрожающий характер, так что о сплоченности коллектива не могло идти и речи. Новые сотрудники, приходящие на работу, – а нередко это были молодые выпускники ВУЗов, не чувствовавшие востребованности своих знаний, – не ощущали заинтересованности руководства в своей работе, а следовательно, и работали далеко не с полной отдачей.

В результате предприятия разваливались, и экономика страны чахла. К сожалению, только наличие таких фактов может в полной мере доказать важность соблюдения данного закона. С другой стороны, можно вспомнить истории знаменитых промышленников, начинавших работать простыми рабочими, но со временем становившихся руководителями всего предприятия. Не последнюю роль в таком успехе сыграли именно прежние руководители, в подчинение к которым они попали. Такова история Мерри Олдриджа, главы крупной английской фабрики по производству тканей «Текникс и Ко», занимавшей ведущее место на рынке Великобритании в середине XIX века.

Мерри пришел на фабрику совсем молодым пареньком и устроился чернорабочим. Но процесс изготовления тканей так привлек его, что он стал интересоваться им, мечтая однажды стать мастером. Неизвестно, получилось бы у него исполнить свою мечту, если бы не Рональд Дженкс, главный мастер фабрики. По достоинству оценив стремление Олдриджа, он не только стал помогать ему понять и овладеть главными секретами производства, но и постепенно ввел его в круг сначала подмастерьев, а потом и мастеров. Таким образом, Дженкс помог молодому человеку обрести необходимые знакомства на фабрике. В результате Мерри нашел себе достойных учителей и через год после поступления на работу уже стал подмастерьем.

Дженкс постоянно вовлекал его в общение с рабочими. Так у Олдриджа появились друзья, всегда готовые помочь ему не только на работе, но и в жизни. Коллектив фабрики постепенно перестал быть для него пугающе чужим. Мерри Олдридж не только постигал все тонкости работы, но и благодаря Дженксу постоянно был в центре всех происходящих на фабрике событий. Поэтому, когда он сам стал мастером, Мерри старался таким же образом обходиться со всеми новичками, пришедшими работать на фабрику. Ему удалось сформировать очень сплоченный коллектив, работающий настолько слаженно, что это не могло пройти незамеченным для хозяина фабрики. Оценив работу сплоченного коллектива, хозяин не только решил повысить плату за труд, но и освободил трудящихся от штрафов, которые были обычным явлением того времени. Утечка кадров на фабрике практически прекратилась, что положительно сказалось на работе предприятия.

Со временем Олдридж стал старшим мастером фабрики, а затем и полностью выкупил ее у хозяина. Он построил работу на принципах цехового братства, где старший должен был обязательно помочь младшему адаптироваться в новом, неизвестном ему коллективе и занять подобающее ему место. Люди стали «держаться» за свою работу, старались работать лучше. Со временем на фабрике сложились даже рабочие династии, что говорило о правильности подобного подхода к организации производства.

Если в то далекое время подобная тактика руководителей была еще в новинку, то сейчас она должна стать правилом поведения для руководителей. Таким образом возможно облегчить для человека процесс гармоничного включения в новый коллектив. Однако не стоит противопоставлять новоприбывшего остальным, уже проверенным работникам, этим можно вызвать конфронтацию – а она чаще всего неизбежна, особенно если коллектив уже сложился, – свести на нет которую гораздо сложнее, чем предотвратить ее.

Чаще всего коллектив настороженно принимает новичка, так как не представляет себе, как с ним нужно себя держать. Кроме того, не исключено, что в коллективе есть свой негласный лидер, который обязательно захочет показать новопришедшему, «кто здесь главный». Подобное явление следует сразу же нейтрализовать. Иначе новый работник будет чувствовать себя неуютно и, возможно, уже никогда не сможет найти с коллективом общий язык.

Перри Ньюмен, открывший в 1894 году в Нью-Йорке собственную сеть ресторанов, заметил, что личная работа с кадрами никогда не сможет быть заменена рутинной работой кадрового отдела. Сам он начинал карьеру в маленькой забегаловке в Нью-Мексико, где каждое рабочее место было на счету. Именно поэтому хозяин забегаловки считал своим долгом обязательно лично интересоваться каждым новым работником и проводить с ним собеседование. Если человек подходил для работы, хозяин знакомил его с персоналом, а по прошествии испытательного срока устраивал небольшой праздник в его честь.

В такой неофициальной обстановке все работающие там могли лучше узнать нового коллегу, что помогало последнему стать среди работников «своим». В результате подбиралась сплоченная команда, делавшая из невзрачной забегаловки местную достопримечательность. Сплоченность коллектива, заложенная еще в Нью-Мексико, помогла затем Ньюмену построить собственную сеть ресторанов, прославившую его на все Соединенные Штаты.

Подобные исторические факты как нельзя лучше доказывают важность следования этому закону управления. Не оставляйте своего нового подчиненного наедине с его сомнениями, помогите ему как можно более безболезненно вжиться в коллектив – так вы получите гарантию сплоченности и работоспособности предприятия.

В любом законе есть своя обратная сторона. В данном случае чрезмерная опека нового сотрудника может сослужить дурную службу. И здесь особенно важно не перегнуть палку, чтобы не испортить дальнейшую жизнь новичка. От руководителя в этой ситуации зависит многое. Итак, к чему может привести подобная опека?

Не бросайте работника на произвол судьбы! Это тоже талант дипломата и психолога – помочь человеку вжиться в незнакомый коллектив, мало того – почувствовать его родным. А ведь это важно, очень важно – именно от новых работников зависит будущее вашего дела и ваш собственный успех!

Дейл Карнеги

Коллектив, в который приходит новый работник, уже имеет сложившиеся порядки и правила поведения. Новое лицо всегда встречают не только заинтересованно, но и настороженно: уживется ли пришедший, сможет ли перенять установленный распорядок или же начнет противостоять ему. В коллективе могут находиться люди (как правило, это давно работающие «старожилы»), которые болезненно воспринимают любые изменения. Поэтому преувеличенный интерес к новому сотруднику, подогреваемый руководителем, может вызвать отрицательное отношение к нему со стороны коллег.

Кроме того, коллектив может воспринять подобную заботу как появление у начальника «любимчика», а это автоматически ведет к неприятию или, возможно даже, своеобразной «холодной войне». Новый сотрудник окажется во враждебной атмосфере, что, естественно, не будет способствовать его адаптации. Бывали случаи, когда именно из-за неприятия коллективом человек менял работу. Таким образом, желая привлечь внимание к достоинствам нового сотрудника, руководитель может вызвать подсознательное отторжение его коллективом.

Но у этой ситуации есть две стороны – коллектив и сам новоприбывший. Чрезмерная опека может привести к излишней застенчивости – нежеланию «выходить из тени». Особенно, если новенький уже почувствовал отрицательное отношение к себе. Он постарается в дальнейшем не привлекать к себе внимания, и, конечно же, таким образом, вместо ценного работника руководитель получит «серую мышь», сотрудника, не способного к самостоятельным действиям.

С другой стороны, почувствовав особое расположение руководителя к своей персоне, новый сотрудник может в скором времени превратиться в подхалима, способного на любую низость, лишь бы удержать это расположение. По мнению подобных людей, особое внимание начальника дает им преимущества перед другими – они начинают думать, что имеют право на повышение зарплаты, продвижение по службе и т. д. Опасность состоит в том, что подхалим способен очернить любого, лишь бы добиться своей цели. Иногда один подобный сотрудник может развалить весь коллектив и стать причиной упадка производительности в отдельно взятом коллективе или даже на предприятии в целом. Как говорится, одна паршивая овца все стадо портит.

Как и при выполнении каждого закона, здесь главное – не изменить чувству меры. Представляя нового сотрудника, некоторые руководители – из самых лучших побуждений – стремятся весь процесс адаптации отяготить «своим чутким руководством», между тем как многое зависит и от самого новоприбывшего. Постоянное внимание может способствовать развитию у нового сотрудника неуверенности в своих действиях (раз его постоянно контролируют), а у коллектива – восприятию каждого его шага как неправильного (по той же причине).