Факторы везения

Автор: Наталья Касперская

Опубликовано 15 апреля 2010 года

Юноше, обдумывающему житье, 
или Как распознать уникальные факторы везения в бизнесе?

На различных мероприятиях меня часто просят рассказать об опыте  построения бизнеса "Лабораторией Касперского" (далее - "ЛК") и о том,  как это "Лаборатория" так ухитрилась стать крупным мировым игроком. Я подробно рассказываю об опыте - чего ж не поделиться? Но при этом всегда делаю оговорку - опыт "ЛК" по большей части неприменим для современных компаний.

Сразу скажу, что мне бы лично  очень хотелось, чтобы таких компаний, как "Лаборатория", в нашей стране стало больше. Однако неправильно будет порождать в людях нереализуемые иллюзии. Скажем, создать бизнес, подобный "Лаборатории", в современном антивирусном мире уже невозможно. Сейчас на это надо затратить раз в 100 больше усилий и денег, чем затратили в своё время мы, а при этом результат, скорее всего, будет хуже. Поэтому юноше, обдумывающему житье и превращение собственной программной разработки в большой бизнес, изучать опыт "ЛК" надо реалистично. В то же время, интересно понимать, как распознавать факторы везения и что с ними делать.

Вообще я позволю себе высказать крамольную мысль, что  в основе всех успешных бизнесов обязательно лежало везение на разных этапах существования. Просто об этом, как правило, не принято говорить. Говорят больше о том, как строили, как работали, что именно делали. Последнее как раз малоинтересно, поскольку чужой опыт в другой ситуации очень редко можно применять дословно. А факторы везения оставляют за кадром. Это порождает в людях иллюзию, что достаточно почитать бизнес-книгу или получить степень МВА, чтобы потом эффективно управлять, чем угодно, и всё будет волшебно получаться. На практике оказывается, что существует масса факторов (везения или невезения), которые влияют на бизнес самым прямым способом, но на которые бизнес не может влиять никак.

Например, неумные бизнес-консультанты приводят в качестве идеального примера  построения бизнеса компанию "Микрософт". 

Хороший пример, и Билл Гейтс - безусловно, гениальный бизнесмен, но более всего он гениальный везунчик. Смотрите сами:

• Иметь "правильных" родителей, которые дали ему возможность поступить в единственный тогда в стране вуз, где был почти неограниченный доступ к компьютерным ресурсам, который был тогда хорошо если у десяти людей в мире.

• Будучи студентом, получить заказ на тестирование программного обеспечения у заказчика с неограниченными ресурсами.

• Заняться операционкой для рынка настольных компьютеров, когда  этот рынок только-только начинался и на нём вообще не было конкурентов.

• Получить эксклюзивный контракт с крупнейшим в мире производителем компьютеров.

• Без проволочек получить начальное финансирование, и пр. и пр.

Гениальность же Гейтса-бизнесмена состояла вовсе не в том, что он заключил контракт с IBM, пользуясь связями мамы, а в том, что он сумел использовать выпавшие на его долю факторы везения на все 100%. Хорошие бизнесмены используют сопутствующее им везение процентов на 50, если не меньше. А плохие не используют вообще.

В этом смысле всегда интересно понимать, какие именно факторы везения способствовали тому или иному бизнесу, чтобы во-первых, не строить необоснованных иллюзий в вашем случае, а во-вторых, уметь улавливать факторы везения для своего бизнеса. Сначала давайте я расскажу немного подробнее об уникальности ситуации нашей компании и факторах нашего везения.

Везучая "Лаборатория"

В момент, когда программист Касперский задумался о создании собственного антивируса, рынок антивирусов практически  не существовал. Он только-только начинался. Причём не только в России, но и в  мировом масштабе. John McAfee начал писать свой продукт всего на 4 года раньше, чем Касперский. Только в отличие от Жени, Джонни сразу сообразил организовать свою разработку в виде бизнеса и в 1989 году основал компанию McAfee, которая через 5 лет стала лидером мирового рынка. На молодом рынке это довольно легко. Вообще говоря, антивирусы тогда были уделом одиночек. Любой мало-мальски сообразительный программист с навыками разбора файлов мог начать собственный продукт. В одной России этих продуктов было не менее пяти. 

Вспомним AIDSTest Дмитрия Лозинского, ADinf Дмитрия Мостового, программу AntiApe Вадима Богданова (да-да, того самого Вадима Богданова, который впоследствии стал партнёром "Лаборатории" и до сих пор в ней работает) и прочих. За границей такими одиночками были Peter Norton из США, Alan Solomon из Великобритании и др. Называть антивирусную разработку своим именем было модно и престижно. Касперский последовал этой тенденции. Так родился бренд, который мы теперь так старательно развиваем и который стоит миллионы долларов. Впрочем, мы отвлеклись. Вернемся к факторам везения.

Итак, самым первым фактором везения "Лаборатории Касперского" стал молодой рынок, как мировой, так и российский. На молодом рынке значительно проще иметь быстрый рост, поэтому компании, которые начинают на новом рынке, - безусловные везунчики. Замечу, что Антивирус Касперского был не единственным на молодом рынке. Игорь Данилов (автор Dr. Web) начинал всего на пару лет позже Касперского, и к моменту, когда пришла я (1994 г.), оба находились примерно в одинаковых условиях. Данилов - чуть в лучших, потому что компания Диалог-Наука, которую он выбрал, фокусировано занималась средствами информационной безопасности, а для Ками, где тогда работал Касперский, это была побочная деятельность. Сейчас обороты компаний Dr. Web и Kaspersky Lab разнятся примерно в 20 раз. И причиной стало как раз не везение, а умение управлять бизнесом.

Прямым следствием молодого рынка  является слабая конкуренция. Боюсь, что конкуренты могут обидеться, но реально в России, на СМБ-рынке, у компании были довольно приятные конкуренты. Интеллигентная, робкая "Диалог-Наука" да иностранные компании, которые не хотели вкладываться в российский рынок, потому что тогда он казался им совершенно непонятным. Основным местным конкурентом была "Диалог-Наука", которая меняла продукты от AIDSTest'a к Dr. Web, причем в последнем случае она не имела прав на продукт, т.е. не могла его развивать. В этом смысле у "ЛК" было больше гибкости в разработке продуктов, а следовательно, громадное конкурентное преимущество, что позволило "Лаборатории" завоевать домашний рынок в относительно короткие сроки. Лидерство на домашнем рынке - это ключевой фактор для завоевания рынков мировых.

Из двух абзацев выше следует  очевидный вывод - молодой  рынок всегда лучше зрелого. Это  означает, что вместо того, чтобы конкурировать в какой-то совершенно понятной и уже развитой нише, лучше создать свою, пусть маленькую и узкую, но зато такую, какой ещё не было. Тогда на этом рынке не будет конкуренции и завоевать его гораздо проще, чем то, что уже выросло и закоснело. А потом - либо расти вместе с рынком, либо идти в сопредельные ниши. Т.е. вставать на ноги лучше в некоей неразвитой области, закрытой от конкурентов.

Вторым радикальным отличием времени, когда начинала "ЛК", от современной ситуации было экономическое бурление в стране в конце 90-х. Для компаний-разработчиков всегда важен вопрос поиска адекватных кадров. И в этом смысле грозные 90-е были идеальным временем для старта бизнеса по разработке ПО - множество талантливых обученных инженерных кадров были оставлены за бортом военных заводов и производств, выпускники технических вузов не могли найти себе применения. Искать кадры для компании было одно удовольствие. Это был рынок работодателя. С тех пор всё радикально поменялось - современный рынок, безусловно, является рынком работника. Кризис немного покачнул это состояние, но не изменил его радикально. Работодателям в наше время приходится туго - надо всячески заманивать сильных людей - страховки, питание, всевозможные бонусы и выплаты. Таким образом, для начинающего вендора привлечь высококачественных специалистов в настоящий момент крайне сложно - их на рынке просто мало.

Это не является каким-то чудовищным препятствием. Просто такую кадровую ситуацию надо учитывать и закладывать  соответствующие ресурсы на привлечение высококвалифицированных людей.

Следствием из предыдущего  для "ЛК" стал следующий фактор везения - низкие  заработные платы. Фактор немаловажный, учитывая, что основные затраты компания-разработчик несет именно на зарплаты сотрудников. В конце 90-х зарплаты были не те, что сейчас. Я вспоминаю, что з.п. разработчика в 1994 году была 300 долларов (тогда как сейчас примерно в 10 раз больше). В 90-е годы мы зарабатывали 10000 долларов в месяц и на них умудрялись "кормить" 12 человек. Сейчас могли бы на те же деньги содержать всего 3-4 человек - согласитесь, значительная разница.

Поэтому современному начинающему  предпринимателю, в отличие от "Лаборатории" в 90-е годы, абсолютно необходим инвестор. Ведь какое-то время придется жить без продукта, да даже и когда продукт создан, продажи начнутся не сразу. А значит, есть потребность во внешнем финансировании. Внешний инвестор - это совсем другие отношения и обязательства. И, как правило, инвестор постепенно подминает бизнес под себя. Опять же - некритичная проблема, просто людям, привлекающим инвестиции, надо сразу думать, как защитить потом свои интересы, если бизнес будет успешным. "Лаборатории" повезло, ей не потребовалось привлекать в бизнес сторонних инвесторов, что до сих пор является значительной проблемой в области разработки программного обеспечения в России.

Инвестор без  доли. Впрочем, когда я говорю, что нам не требовалось привлекать внешние средства, я немного лукавлю. Денег, которые мы зарабатывали, нам не хватало. И тут нам в очередной раз повезло. Нашлась компания, которая, по сути, выступила инвестором "ЛК", не взяв за это (редчайший случай!) долю в бизнесе. Такой компанией выступила финская F-Secure, лицензировавшая нашу технологию распознавания вирусов. Поняв, что средств на существование не хватает, я полетела в Финляндию выпрашивать у наших технологических партнеров денег. И финны согласились платить нам вперед, ещё до внедрения, по 10 тыс. долларов в месяц. Этого было как раз достаточно, чтобы кормить половину компании.

Последнее, впрочем, не является чистым фактором везения и может быть легко скопировано в отличие от других факторов. Найти одного лояльного клиента, который будет поддерживать компанию в период её начального становления, - это идеальная стратегия и минимизация рисков.

Совет начинающему бизнесмену

Какой практический вывод следует  из всего вышесказанного? Для того чтобы бизнес сложился, нужно везение. И это - сверх адской работоспособности, умения договариваться, способности формировать команду, чутья на правильные рыночные тренды, аппетита к риску и прочего. Везение - категория отчасти мистическая, но при определённом умении на неё можно влиять. Вернее, не так - её можно научиться распознавать. Умение менеджера, бизнесмена, предпринимателя состоит вовсе не в том, что ему, как оголтелому, везёт во всём (хотя есть и такие везунчики), а в том, чтобы распознавать тонкие сигналы везения и немедленно их использовать. Примерно так, как в своё время сделал Сэр Вильям Гейтс IV. Кстати, есть хороший анекдот, который отлично отражает тему.

"Одному человеку страшно не везло. И возопил он к Богу: "Боже, ну почему же мне одному в этом мире так не везёт? Дай мне хоть один шанс, не то остается мне разочароваться в Тебе и утопиться!" Услышал Бог его молитвы и послал ему ангела. Ангел принял человеческий облик, подошел к этому человеку и сказал: "Пойди на этот мост, там ты найдёшь свой шанс", имея в виду мешок с золотом, который он там положил. Пошёл человек на мост, но вернулся с пустыми руками. Спрашивает его пораженный ангел:

- Да проходил ли ты по мосту?

- Да, добрый человек, - ответствовал  тот, - но только почему-то мне захотелось пройти по нему  с закрытыми глазами."

Так вот, успешные бизнесмены - это те, которые умеют открывать глаза, когда надо.