Во многих отраслях промышленности, деятельность которых базируется на использовании техники, требуется чрезвычайно высокий уровень взаимосвязей. В индустрии пластических масс, например, функции разработки продукции и отладки процессов производства, самого производства и послепродажного обслуживания должны быть связаны процессом передачи информации, принятия решений и контроля. В современной электронной промышленности производители интегральных схем убеждаются, что им необходимо работать в более тесном, чем когда-либо, контакте с разработчиками аппаратуры, службой послепродажного обслуживания и маркетинга.

В организации с очень тесными связями руководство обычно учитывает необходимость после окончания разработки направления инвестиций в маркетинг и производство. Так, руководство одной химической компании, обладающее развитым пониманием роли взаимных связей, насторожённо восприняло предложение о трёхмиллионных инвестициях в новый химический процесс и потребовало дополнительную информацию. Факты подтвердили правильность их подозрений: потребовалось бы вложить дополнительно более 20 млн. долл., прежде чем была бы достигнута запланированная норма прибыли. Трёхмиллионный «первоначальный платёж» не был утверждён.

В компаниях, отличающихся высоким уровнем внутренних связей, руководство должно поддерживать постоянное равновесие между влиянием, которым пользуются различные функциональные подразделения разработок, производства и послепродажного обслуживания. Если разработчики становятся слишком влиятельными, то неэкономичные или ненадёжные процессы и продукция навязываются производству. Когда слишком сильна служба технического обслуживания, то снижается качество перспективных разработок в пользу сиюминутного успеха. В свою очередь производство может быть достаточно влиятельным, чтобы воспрепятствовать в интересах сохранения высокой эффективности своевременной смене продукции или чтобы установить темп производства, позволяющий максимально использовать мощности оборудования, в ущерб удовлетворению потребностей потребителей.

Правильный баланс между этими тремя функциями должен быть динамическим, а не статическим Изменения в конкурентной позиции компании, технической вооружённости, степени загрузки мощностей заставляют руководство постоянно регулировать этот баланс.

В предыдущем параграфе уже говорилось, что когда особенно важно поддерживать связь между функциями, то высшее руководство фирмы должно играть активную роль в управлении процессом разработок. Тесно увязанные с другими функциями разработки обычно организуются в форме проектов, что создаёт дополнительные сложности, так как руководитель проекта становится дополнительным действующим лицом в межфункциональных отношениях. Если роль, ответственность и права руководителя проекта точно не определены, то система проектов может снизить, а не повысить взаимоувязанность с другими функциями и эффективность разработок.

В ходе недавнего бума бытовой электроники, в основе которого лежала смена технологии, одна ведущая фирма установила, что три основных отделения могут внести значительный технологический вклад в окончательную разработку. Был назначен руководитель проекта, но у него не было необходимого статуса, прав и контроля над ресурсами для того, чтобы наладить кооперацию в условиях жёсткой конкуренции, развернувшейся между отделениями. В результате на внутреннюю борьбу было потрачено столько энергии, что были серьёзно нарушены плановые сроки выполнения проекта и не уделено достаточно внимания темпам проведения конкурирующих между собой разработок. Фирма потеряла почти все свои преимущества как опережающий других новатор. Она вышла на рынок в условиях сильной конкуренции со стороны производителей, использующих альтернативные технологические подходы.

Из этого примера следует, что управление проектом является сложной, требующей компетентности, но необходимой функцией; её следует тесно увязать с другими функциями деятельности фирмы в процессе разработок. К счастью, в настоящее время благодаря первопроходческой работе, проделанной в аэрокосмической отрасли, имеется большой объём литературы по вопросам управления проектами.

При адаптации этой литературы к задачам, решаемым конкретной фирмой, следует обращать внимание на обеспечение баланса ответственности и обязанностей руководителя проекта, с одной стороны, и прав и ресурсов, находящихся под его контролем, — с другой.

Нет необходимости рассматривать в рамках данной работы достаточно хорошо известную концепцию жизненного цикла продукта. Продолжительность жизненного цикла может составлять от нескольких месяцев (например, хула-хуп) до нескольких лет и даже десятилетий (например, обычный карандаш). В областях деятельности, ориентированных на интенсивное использование технологии, продолжительность цикла имеет важное стратегическое значение особенно для планирования и контроля.

Для компаний, продукция которых имеет короткий жизненный цикл, характерны быстрые управленческие действия и реакция; высокая степень совмещения по времени операций по внедрению нового продукта; аппроксимация, а не точность в определении технических параметров.

Знания и компетенция в области конкурентной борьбы имеют определяющее значение для заблаговременной оценки действий конкурентов и принятия контрмер. Для того чтобы добиться успеха, компания должна в числе первых проникнуть на новый рынок или выйти с новой продукцией, так как вскоре конкуренция вызовет падение цен, которое повлечёт за собой снижение доходов и окупаемости инвестиций. Чтобы преуспевать, идущая впереди фирма должна без всяких сантиментов и преднамеренно идти на разрушение уже созданной основы коммерческого успеха путём своевременного перехода к новым поколениям продукции.

Для наблюдателя из медленно меняющихся отраслей такая компания с коротким жизненным циклом продукции представляется находящейся в состоянии вечного хаоса. Она имеет тенденцию к использованию форм управления, ориентированных на краткосрочные задачи, — руководителей проекта или продукта или межфункциональных комитетов, — которые ускоряют передачу информации между функциональными службами внутри фирмы. Когда при определении структуры организации возникает необходимость выбора между обеспечением экономичности и быстротой реакции, руководство фирмы обычно предпочитает быструю реакцию даже за счёт повышения расходов. Многие компании, ориентированные на продукцию с коротким жизненным циклом, имеют, например, отдельные службы по техническому изменению продукции. Таких подразделений нет в компаниях, специализирующихся на продукции с длительным жизненным циклом.

Взаимное увязывание отдельных функций внутри фирмы, ориентирующейся на продукцию с коротким жизненным циклом, обычно очень развито. Составление планов производства и определение сроков внедрения нового продукта может начинаться до того, как закончено планирование НИОКР. Это в свою очередь значит, что вклад подразделений производства и маркетинга в планы инженерно-технических служб значительно больше, чем в компаниях, ориентирующихся на продукцию с длительным жизненным циклом. Подходы к решению технических проблем должны часто изменяться по производственным и рыночным соображениям, а значительная часть ранее разработанных планов при этом просто аннулируется. Планы переделываются и в результате всё более точно определяются сроки появления нового продукта, его спецификации, детально прорабатываются планы выхода на рынок.

Для областей деятельности, где жизненный цикл продукта продолжителен, справедливы противоположные положения. Здесь меньшее значение имеет высокая чувствительность к рынку, так как имеется необходимое время для изучения конкурентной ситуации на рынке и планирования контрмер. В компании, ориентированной на продукт с длительным жизненным циклом, внимание концентрируется на установленных процессах и процедурах. В основу организационной структуры положен функциональный принцип. Управленческие решения обычно принимаются в пользу экономии и эффективности даже за счёт быстроты реакции.

Планирование обычно носит последовательный характер, т. е. детальное планирование НИОКР заканчивается до начала составления планов производства и маркетинга. В свою очередь последние редко глубоко увязываются с инженерным планированием. Просто в научно-технический коллектив могут быть включены специалисты по исследованию рынка, с тем, чтобы оказать помощь в долгосрочном планировании НИОКР.

В компаниях, ориентированных на продукцию с длительным жизненным циклом, специалисты по маркетингу часто не знают конкретных инженерно-технических проблем или целей. Группа маркетинга в большей степени ориентируется на достижение большого объёма продаж, чем на быстроту рыночной реакции, так как новые технические проблемы возникают редко и взаимосвязи между инженерно-техническим персоналом и специалистами по маркетингу слабые.

Как отмечалось в 2.4.2, продолжительность жизненного цикла приносящих успех продуктов часто изменяется. Например, в области техники обработки информации она значительно сократилась после замены машин на перфокартах электронной техникой. Одно из болезненных последствий такого перехода заключалось в том, что многие управляющие, с успехом работавшие в эпоху перфокарт, не смогли приспособиться к планированию, контролю, организационной структуре и влиянию на стратегию в условиях укороченного жизненного цикла продукции.

Та же проблема приспособления может возникнуть при диверсификации деятельности компании. Так, управляющие в нефтяной промышленности часто имеют трудности в приспособлении к более короткому жизненному циклу и быстрому устареванию продукции в нефтехимии. Проблема становится ещё более острой для управляющих нефтехимических предприятий, чьи компании диверсифицируются, например, внедряются в производство полимеров, где переход к новым продуктам часто происходит в условиях, близких к краху, так как жизненный цикл продукции чрезвычайно короток. В этом случае перевести в течение нескольких лет управляющего, прошедшего подготовку в нефтяной промышленности, в дочернюю нефтехимическую компанию, а затем в производство пластмасс означает проверить и подвергнуть наиболее суровому испытанию его личную способность к адаптации, гибкость его методов управления.

Опыт, получаемый управляющим в условиях определённой продолжительности жизненного цикла продукции, является его капиталом, пока он работает в этих условиях, но может стать отрицательным фактором в другой сфере деятельности.

Президенты компаний, не связанных с интенсивными технологиями, подбирая управляющего на ключевой пост, слишком часто стремятся заполучить кого-то из технологически привлекательных отраслей. Такой человек, хотя и был выдающимся работником в своих прежних условиях, в новой ситуации может месяцами и годами испытывать большие затруднения.

Термин «уровень развития» имеет различный смысл применительно к исследованиям и разработкам.

В исследованиях он определяет уровень знаний, на котором исследователи стремятся открыть новые явления или найти решение ранее нерешённых проблем. В случае разработок этот термин относится к менее чётко очерченной зоне, где ценность теории или решения уже доказана, но успешное коммерческое использование должно ещё быть достигнуто. Другими словами, для разработок высокий уровень развития в значительной степени зависит как от технологии, так и от экономических и социально-политических условий.

Приближённость технологии компании к достигнутому в данной области уровню развития имеет большое значение для психологических установок, поведения и компетентности руководителей в трёх плоскостях: 1) темпы изменений, 2) непредсказуемость, 3) использование исторических прецедентов.

1. Темпы изменений нарастают по мере движения компании к достигнутому в данной области деятельности уровню развития. Если компания, работающая на уровне современных достижений, хочет преуспевать, то должны постоянно предприниматься попытки быстрых и частых рывков вперёд. В то же время необходимо постоянно помнить о возможности прорывов со стороны конкурентов. Рыночные позиции такой компании постоянно подвергаются опасности со стороны технологически передовых конкурентов.

Высшие руководители таких фирм должны осознавать свою зависимость от хорошо развитой системы технологической информации. С этой целью должны развиваться и поощряться реферирование публикаций, внимание к разработкам конкурентов, участие в работе научных обществ. Кроме того, высшие руководители должны предпринимать добросовестные усилия, с тем чтобы быть в курсе последних достижений в области деятельности фирмы.

Для компаний, которые действуют в условиях достаточно далёких от передовых границ научно-технического прогресса, возможность радикальных прорывов маловероятна, технический прогресс носит эволюционный характер и новшества минимальны. Прорывы со стороны непосредственных конкурентов не представляют серьёзной угрозы. Настоящую опасность представляют прорывы в других отраслях и других технологиях, которые могут сделать полностью устаревшей технологию, используемую фирмой.

2. Степень непредсказуемости является высокой для компании, действующей на уровне передовых достижений НТП. Ввиду того, что исследователи работают в области неполных знаний, существо и особенно время получения результатов трудно определить заранее. В условиях низкой степени предсказуемости чрезвычайно важным является гибкое и легко корректируемое планирование НИОКР, а также стратегическое развитие фирмы в целом.

Наоборот, вне области последних научно-технических достижений, там, где прорывы невозможны, предсказуемость высока. Конкретные небольшие улучшения в продукции или технологических процессах могут быть предсказаны с достаточной уверенностью, а время их реализации — с высокой степенью точности. Реализация таких улучшений зависит в большей степени от объёма инвестиций, чем от технических новшеств.

3. Ориентация на прошлый опыт, которая в значительной степени лежит в основе управленческой деятельности, не имеет ценности при работе вблизи границ области последних научно-технических достижений. Предшествующий опыт немного даёт управляющим для того, чтобы правильно судить о целесообразности выполняемых исследователями работ, необходимости вложения средств в определённый проект и возможной продолжительности его коммерческой жизни — другими словами, он не может служить основой для правильной оценки того, принесут ли затрачиваемые усилия прибыль.

В связи с неопределённостью и отсутствием прошлого опыта высшее руководство корпорации не может требовать безошибочности в решениях управляющих среднего звена, так как такое требование парализовало бы нововведения. Поэтому фирмы, действующие «на передовой» научно-технического прогресса, должны поощрять творческий риск, вознаграждать предприимчивость и быть снисходительными к временным неудачам. В таких фирмах не должны поощряться безынициативные, избегающие риска работники.

Значительно влияние темпов изменений, степени предсказуемости и наличия исторического прецедента на планирование и контроль. В случае деятельности на уровне последних достижений НТП компания должна в большей степени придерживаться принципа ориентировочных оценок и не стремиться к точным определениям целей и стандартов. Соответствующим образом должны быть организованы системы планирования и контроля. В такой компании решающее значение имеют суждения специалистов, а не точность количественных оценок.

Неспособность учитывать эти аспекты деятельности может очень дорого стоить фирме. В одной диверсифицированной компании от отделения электроники, занятого разработкой и продажей чрезвычайно сложной микроволновой аппаратуры, потребовали такого же долгосрочного и детального планирования, как от отделения промышленного оборудования. Когда управляющий отделением электроники стал протестовать, считая такое требование нереальным, он был заменён бухгалтером. В течение 15 месяцев половина научно-технических специалистов уволилась и программа НИОКР потеряла динамизм и содержание.

Быстрое изменение достигнутого уровня развития означает и моральное устаревание капитальных затрат. Быстрая отдача от инвестиций и гибкость основного капитала становятся решающим фактором, так как даже наиболее тщательно проанализированные инвестиционные решения могут оказаться неудачными. В этой ситуации управляющие, которые относятся очень серьёзно к своим годовым или двухгодичным планам, возможно, правы, когда воспринимают пятилетнее планирование как упражнение в писанине.

Такие изменения означают также, что быстро устаревают знания и опыт управляющих. По оценке технического директора одной электронной компании, за 12 лет четыре поколения управляющих переучилось или отстало от требований жизни. Этот аспект должен иметься в виду при финансировании переподготовки управляющих и инженерно-технического персонала. Неспособность быть на уровне современных научно-технических достижений, на что часто обращают внимание, приводит к падению как управленческой, так и технической компетенции и осведомлённости.

Необходимость гибкой адаптации к технологическим изменениям простирается за пределы функции НИОКР или отдельных работников: она касается маркетинга, производства и распределения продукции. Фирме в целом необходимо быть обучающейся и приспосабливающейся организацией. Например, все специалисты в области продаж и использования продукции должны проходить частую переподготовку. Маркетингу следует находиться в готовности принять такую стратегию продвижения продукции, которая позволила бы использовать научно-технические достижения, а производство должно быть готово и способно адаптироваться к новым процессам, инструментам и оборудованию.

В этой главе рассмотрено влияние технологии на хозяйственную стратегию фирмы. Установлено, что такое влияние зависит от изменчивости научно-технической среды, в которой осуществляется деятельность компании:

· В «плодотворной» и «изменчивой» среде исследования и разработки становятся решающей, но часто не единственно важной функцией. Маркетинг, производство, финансовый контроль могут быть не менее важны В этом случае высшее руководство фирмы должно играть ключевую роль в ориентации и интеграции множества функций для достижения целей фирмы.

· B условиях высокоразвитой технологии общее корпоративное руководство должно избегать ситуации, когда его деятельность целиком определяется технологией, и в то же время не упускать возможностей, которые она предоставляет

· Когда происходит смена и распространение технологии, общее руководство должно играть ключевую роль в подготовке к технологическим изменениям и в проведении своевременной смены технологии внутри фирмы.

· Когда условия деятельности технологически изменчивы, процесс формулирования хозяйственной стратегии фирмы должен включать ряд технологических ориентиров Включение технологических переменных в стратегию фирмы имеет далеко идущие последствия для организационных возможностей и, в частности, управленческого потенциала фирмы

· Влияние технологических переменных на качество общекорпоративного управления показано в табл. 2.4.5, где знак «+» означает взаимозависимость между переменными стратегии и требуемыми качествами общего управления.

· Успех фирмы в технологически изменчивых условиях, во-первых, зависит от соответствия стратегии фирмы изменениям условий и, во-вторых, определяется развитием таких качеств управления, которые соответствуют выбранной стратегии.

Для своевременной и успешной реакции фирмы на изменение условий деятельности чрезвычайно важное значение, как было показано выше, имеет то обстоятельство, что необходимые качества и возможности общефирменного управления могут быть определены непосредственно на основе анализа будущих условий, т. е. до формулирования и принятия стратегии к исполнению. Таким образом, необходимые качества и возможности могут быть созданы параллельно с реализацией стратегии или даже до этого.

В ч. 3 книги мы вернёмся к этому вопросу.

Начиная с 50-х годов текущего столетия, как уже говорилось в ч. 1, фирмы в США и Европе находятся под возрастающим давлением со стороны правительства, потребителей и групп защиты окружающей среды. Наиболее передовые фирмы, особенно в США, прореагировали на это разработкой социальных программ, которые имели целью создать фирме статус «ответственного члена общества» В то же время фирмы предприняли целенаправленные действия, с тем чтобы не допустить принятия законов, ограничивающих предпринимательскую свободу. Однако ограничения деятельности, направленной на получение прибыли, продолжаются.

Случаи притеснения фирм интерпретировались по-разному. Многие управляющие разделяют точку зрения, что общество больше не понимает предпринимательства и то, какие выгоды оно несёт. Эта точка зрения иллюстрируется следующим заявлением, сделанным в 1972 г. председателем «Дженерал Моторз» Р. Герстенбергом:

«…один за другим опросы общественного мнения показывают, что средний американец не понимает, как действует свободное предприятие. Предпринимательство… не в состоянии вернуть доверие общественности, которым оно ранее пользовалось. В 1965 г. 55% американцев говорили, что они питают полное доверие к ведущей роли частного предпринимательства… в 1972 г. только 27% высказались в том же духе. Для меня это чрезвычайно неприятно».

Другие пришли к мнению, что фирмы должны, пересмотреть свою будущую роль и вклад в развитие общества. Так, после обзора взглядов на будущее положение высших руководителей фирм в США опытный управляющий, профессор Дж. Барраклоу сделал в 1962 г. следующее заключение:

«Прошло время, когда общество должно было подстраиваться к предпринимательству. Наступает период, когда самым важным для предпринимательства или тех предприятий, которые не хотят прекратить своё существование, является приспособление к обществу».

Каждое из приведённых высказываний предполагает различные стратегии реагирования на новые условия: стратегию Герстенберга, заключающуюся в информировании общественности о реальностях свободного предпринимательства; и стратегию Барраклоу, предлагающую пересмотреть роль, которую фирма должна играть в будущем обществе.

В этой главе мы исследуем причины, приведшие фирму к её сегодняшнему положению в обществе, и предлагаем процедуру, на основе которой каждая фирма может сформулировать свою собственную стратегию реагирования. Как и в двух предыдущих главах, мы придём к заключению, что учёт общественных требований делает необходимым нахождение и реализацию дополнительных резервов внутри фирмы.

До недавних пор подход управляющих к взаимоотношениям фирмы и общества основывался на трёх фундаментальных положениях. Первое, сформированное в США «автомобильным» Вильсоном, бывшим президентом «Дженерал Моторз», гласило: «Что хорошо для „Дженерал Моторз“, то хорошо для страны»; имелось в виду, что фирма является добросовестным и ответственным слугой своих покупателей. Второе положение гласило, что «дело бизнеса — бизнес», или, перефразируя М. Фридмана, «выдвижение к фирме требований заниматься чем-то другим, кроме целенаправленной деятельности по получению прибыли, является в принципе подрывной социальной доктриной». Третий тезис, основанный на теории А. Смита, утверждает, что общество обслуживается лучшим образом, когда стремления к прибыли осуществляются при минимальных возможных ограничениях со стороны общества, — принцип, известный в США как свободное предпринимательство.

До середины текущего столетия этот принцип был принят обществом. Частично это происходило потому, что свобода предпринимательства воспринималась как составная часть демократических свобод, а частично потому, что свободная конкуренция представлялась в качестве оптимального пути достижения быстрого экономического роста.

Однако с первых дней промышленной революции становилось всё очевиднее, что ничем не ограничиваемое поведение фирмы порождает серьёзную социальную несправедливость. В ответ общество ввело серию ограничений: законы о детском труде, минимальной заработной плате, охране труда, антитрестовские законы и т. д. Суммарный эффект этих ограничений был таков, что в середине XX столетия стало сложно определить значение первоначального понятия «свободное предприятие».

В середине столетия нападки на фирмы усилились не только со стороны правительств, но и со стороны потребителей, которые стали требовательными и придирчивыми. Вера в ведущую роль предпринимательства постепенно подрывалась, и фундаментальное значение роли фирмы в обществе всё в большей степени ставилось под сомнение. В настоящее время критики фирмы уже не считают свободное предприятие существенной частью демократии, ставят под сомнение безусловную приверженность экономическому росту и требуют, чтобы поведение фирмы, наносящее социальный и материальный вред, было поставлено под контроль.

Фирмы реагировали по двум направлениям. Во-первых, — это борьба против ужесточения ограничений на предпринимательскую деятельность. Эти ограничения рассматривались как нарушение само собой очевидного принципа свободного предпринимательства. Повсюду с ними велась борьба и оказывалось сопротивление. В связи с тем, что в социальном климате продолжали развиваться враждебные тенденции, утрата общественного доверия к фирме истолковывалась в США как признак забывчивости, утраты обществом понимания того, «как работает свободное предприятие». Фирмы, все вместе и в одиночку, развернули просветительскую и образовательную кампанию через средства массовой информации, кафедры свободного предприятия в школах бизнеса, поощрение преподавания элементов микроэкономики в средних школах и т. д.

На другом фронте предприниматели отвечали на обвинения в загрязнении социальной и природной среды путём принятия программ «социальной ответственности», в которых определялись общественный контроль, основные элементы трудовой жизни, вклад в благосостояние общества, этика ведения дел.

Однако, как показывают приведённые в начале главы высказывания Герстенберга и Барраклоу, налицо все признаки того, что действия фирм по упомянутым двум направлениям не уменьшают ни разочарования общественности, ни давления, которое на них оказывается. Опыт последних 70 лет говорит о следующем.

1. Каковы бы ни были достоинства доктрины свободного предпринимательства, её защита была неэффективна. С начала столетия, а особенно после второй мировой войны, общество распространило контроль практически на все стороны деятельности фирмы. (Ниже этот контроль будет проиллюстрирован более детально.)

2. Обвинение, которое обычно выдвигалось в ходе общественных дискуссий, что любой контроль подрывает эффективность деятельности свободного предприятия, было отклонено.

Фактически деловая фирма в капиталистических странах показала замечательную устойчивость по отношению к расширяющимся ограничениям и продолжала расти и процветать.

3. Однако очевидно, что эта устойчивость не беспредельна. В какой-то момент возрастающий контроль может «сломать спину верблюда», что подтверждается хронической неэффективностью предприятий в Советском Союзе.

4. Оказалось, что прямая защита доктрины свободного предпринимательства непрактична и опасна. Непрактична, так как мало вероятно, что удастся остановить рост давления на фирму. Опасна потому, что если эта тенденция сохранится, фирма, экономическая эффективность которой будет существенно снижена в результате ограничений, может быть «выплеснута вместе с водой», как тот ребёнок из поговорки.

5. Становится всё более очевидным, что ни разъяснение доктрины свободного предпринимательства, ни программы «социальной ответственности» не устраняют основных трудностей в положении фирмы. Это связано с тем, что по обе стороны Атлантики действительной проблемой является роль фирмы в современном обществе.

Если исходить из того, что фирма должна играть более активную роль в определении своего будущего, то нужно отбросить историческую предпосылку, что возникшие проблемы связаны с утратой обществом понимания системы свободного предпринимательства, и проанализировать фундаментальные причины социальных трудностей. Результаты анализа определят альтернативные стратегии действий. Цель данной главы заключается в том, чтобы провести такое рассмотрение и предложить метод разработки ответных действий.

В историческом плане легко понять те чувства обиды и недоумения, которые испытывают предприниматели в условиях современного общественного давления. В течение более чем 100 лет фирма была основным инструментом социального прогресса, приносящим успех. Как и большинство других социальных институтов, она является продуктом эволюционного процесса проб и ошибок. Её не выдумал и не создал кто-то один. Развитие происходило в благоприятной социальной обстановке, основными ценностями которой являлись неприкосновенность частной собственности и свобода личности, а основной целью — экономический прогресс. Фирма получила свой правовой статус на основе теории А. Смита, которая утверждает, что свобода каждого человека действовать в своих экономических интересах обеспечивает благодаря «невидимой силе» максимальный экономический выигрыш для всего общества.

В этой благоприятной обстановке фирма появилась как одно из наиболее значительных изобретений человека. В последние годы много внимания привлёк к себе бридерный атомный реактор, который, казалось бы, работает вопреки закону сохранения энергии, так как производит топлива больше, чем потребляет. Но и фирма, это изобретение середины XIX столетия, была аналогичным волшебным бридерным «реактором». Только вместо топлива она создавала богатство.

На рис. 2.5.1 приведена схема этого производящего богатство «реактора». Он имеет ряд впечатляющих черт.

1. Генерирует как товары, так и покупательную способность для их приобретения.

2. Поддерживает расширение социальной инфраструктуры и обеспечивает доход на капитал.

3. Создаёт рабочие места на самой фирме, у её поставщиков, в государственном секторе.

4. Наиболее впечатляющая черта этого бридерного «реактора» заключается в том, что наряду со всем перечисленным выше он генерирует богатство, необходимое для его собственного роста.

5. Другая важная черта, как видно из рис. 2.5.1, заключается в наличии многочисленных сложных взаимосвязей между фирмой и окружающей её средой. Очевидно, что успех фирмы в большой степени зависит от того, кто и как регулирует и контролирует эти связи.

Рис. 2.5.1. Фирма — реактор, производящий богатство

Доктрина «невидимой силы» утверждает, что для оптимальной деятельности регулирование должно быть полностью сосредоточено у руководства фирмы. Советский опыт, как упоминалось выше, показывает, что «законтролированное» предприятие становится неэффективным и убыточным. С другой стороны, капиталистический опыт показывает, что фирмы при минимальном контроле создали больше богатства, чем за всю предшествующую их появлению историю человечества. Однако в то время, как агрегированное национальное богатство продолжало расти, его распределение оставалось неравномерным. Рост сопровождался разрушением экологической, социальной и политической среды, а также частыми колебаниями от процветания к депрессии. Более того, оставленное без контроля свободное предпринимательство оказалось склонным «кусать руку дающую» путём устранения конкуренции, создания монополий и, следовательно, разрушения тех «невидимых сил», на которые ссылались при обосновании конкурентной свободы.

С годами отрицательные побочные последствия свободного предприятия продолжали накапливаться. Они сведены в табл. 2.5.1, в которой содержатся примеры плохого удовлетворения запросов потребителей, ограничения и устранения конкуренции, нарушения социальных норм, загрязнения природной среды, вмешательства в политику, равнодушия к неотложным нуждам общества. До тех пор пока внимание общества было сосредоточено в первую очередь на проблеме экономического роста, эти негативные побочные явления терпелись во имя прогресса. Только когда они стали очевидны и нетерпимы, общество ограничило свободное предприятие. Однако вскоре после второй мировой войны капиталистические страны достигли такого уровня жизни, при котором экономические потребности влиятельных слоёв населения были удовлетворены. Для значительной части населения обещанные Фр. Рузвельтом в 30-е годы «две курицы в каждой кастрюле и две машины в каждом гараже» стали к 60-м годам реальностью. Возникшее общество изобилия не хотело терпеть издержки свободного предпринимательства, и окружающая обстановка превратилась для фирмы из доброжелательной во враждебную. Внимание переключилось с экономических выгод, приносимых фирмами, на недостатки их деятельности. Фирма из «священной коровы экономического прогресса» превратилась в излюбленный объект контроля и критики. Правительство и общественность объединились, с тем чтобы ограничить негативные побочные явления.

В ходе этого процесса, как отмечал П. Друкер, фирма стала жертвой собственного успеха. Протестуя против первых ограничений, она продолжала расти и процветать, даже когда число ограничений увеличивалось. В результате необходимость защиты свободного предприятия стала вызывать недоверие.

Таблица 2.5.1. Что изменилось? Что пришло в «неисправность»?

В обществе появилась уверенность, что фирма будет продолжать расти и делать деньги под любым наложенным на неё контролем со стороны общества.

В первых двух колонках табл. 2.6.2 приведены основные показатели, по которым контролируется деятельность фирмы. В третьей колонке собраны примеры ограничений со стороны общества, наложенных на фирмы США и Европы. Из таблицы видно, что в настоящее время каждый аспект поведения фирмы (внутреннего и внешнего) является объектом тех или иных ограничений.

В США этапным событием были слушания 60-х годов в конгрессе по вопросам охраны труда в автомобильной промышленности. В ходе слушаний конгресс совершенно определённо высказался против привилегированного положения фирмы в её отношениях с покупателями и взял на себя роль защитника последних. Эти действия были предприняты под влиянием деятельности, развёрнутой Р. Надером. Он заявлял, что вместо того, чтобы удовлетворять запросы потребителя, многие фирмы стремятся формировать его вкусы и влиять на них. Заявление Надера, что фирмы часто обманывают и обсчитывают своих клиентов, подогрело настроение потребителей против фирмы. В результате ещё до последних разоблачений практики подкупов опросы общественного мнения, на которые ссылается Герстенберг, показывали резкое падение общественного доверия и уважения к предпринимательству.

Примеры в табл. 2.5.2 показывают, что регулирование в США было в основном сфокусировано на ограничении и корректировании поведения фирм по отношению к среде их деятельности. Практически не было никаких попыток ограничить право частной собственности на предприятие. Напротив, такие радикалы, как Надер, предлагали возрождение былого влияния акционеров в качестве одного из рецептов исправления поведения управляющих.

В противоположность этому в Западной Европе усилия фокусировались на изменении как системы собственности, так и соотношения внутренних сил в корпорации. Это различие частично объясняется тем, что многие послевоенные европейские правительства, находящиеся под влиянием социалистической идеологии, не признавали и не признают святости частной собственности и свободы индивидуальной инициативы, что ещё без оговорок признаётся в США. С другой стороны, различие связано с тем, что в Европе фирма никогда не была ключевым социальным институтом, как это имело место в США.

В результате в то время, как многие реформы, проведённые в США, направлены на восстановление влияния владельцев акций и сдерживание деятельности руководства корпораций, европейские правительства и тред-юнионы реформировали систему собственности и соотношение сил внутри фирмы. При этом упор делался на разные стороны проблемы. Например, Великобритания пошла по пути национализации ключевых отраслей промышленности. В ФРГ принятие специального законодательства обеспечило рабочим больше голосов в наблюдательных советах. В Швеции законодательство требует полной консультации с рабочими.

Таблица 2.5.2. Области контроля предпринимательского поведения

Рассматривая в отдельности соответствующие регулирующие акты, приведённые в табл. 2.5.2, можно сделать заключение, что они представляют собой реакцию на конкретные злоупотребления фирм. Однако некоторые наблюдатели отмечают, что эти действия являются проявлением тенденции к пересмотру роли фирмы в постиндустриальном обществе. По мнению этих специалистов, общество, использовав феноменальный успех фирмы в создании изобилия, в настоящее время пытается поставить фирму на службу новым, более сложным целям. Эти цели ещё не совсем ясны. Представляется, что в США существует тенденция развития в направлении модернизации сложившейся капиталистической идеологии при сохранении частной собственности и частной инициативы. Европейские тенденции развития различны, но все находятся под сильным влиянием социалистических доктрин, которые не принимают частную собственность в качестве идеологической основы. Общей чертой предпринимаемых усилий по пересмотру роли фирмы в современном обществе является то, что фирма превращается из чисто экономического в социально-экономический институт.

В целом можно сказать, что приведённое выше рассмотрение предназначения фирмы исходит из того, что общественное поведение по отношению к ней определяется более фундаментальными причинами, чем недопонимание механизма действия и достоинств свободного предприятия. Негативные реакции носят тройственный характер. Во-первых, существует нежелание мириться с отрицательными побочными явлениями деятельности фирм. Во-вторых, исключается безусловный приоритет экономического прогресса. В-третьих, существует или отрицание капитализма как общественной идеологии, или призыв к модернизации капитализма таким образом, чтобы освободить его от недостатков.

Эти три направления в негативных реакциях общества проявляются в различных странах с неодинаковой силой. Соответственно должны корректироваться ответные стратегии со стороны предпринимателей. Учитывая тенденцию движения к современному капитализму, американским предпринимателям целесообразно строить свою «оборону» на основе капиталистической идеологии, но вместо того, чтобы объяснять принципы свободного предпринимательства, необходимо сосредоточить усилия на определении современного позитивного значения капитализма. В Европе, где капитализм не является принятой всеми доктриной, фирма должна вести переговоры о целях своего будущего развития в ходе политического процесса, в который вовлечены партии, относящиеся в основном отрицательно к свободному предприятию и частной собственности.

В развивающихся странах, где перспектива экономического роста, обеспечиваемого свободным предприятием, на первый взгляд, кажется привлекательной, частная фирма должна конкурировать с альтернативными моделями экономического роста, предложенными социализмом. Кроме того, достижения частной собственности и конкуренции должны быть достаточно убедительными, чтобы противостоять национальной спеси и желанию добиться экономической исключительности.

2.5.3. Альтернативные сценарии

Определение корпоративных действий в ответ на социальные требования должно проводиться, как и во всех случаях планирования, с учётом развития событий в будущем. Ниже представлены четыре возможных сценария будущего фирмы:

I. Общество вернётся к прежнему пониманию роли и места фирмы;

II. Общество нанесёт частному предпринимательству большой урон;

III. Фирма превратится в социально-экономический институт;

IV. Фирма будет заменена новой организацией.

Сценарий I построен исходя из того, что отрицательное влияние чрезмерного регулирования предпринимательской деятельности будет становиться всё очевиднее. В связи с этим общество остановит и повернёт вспять современную тенденцию к расширению регулирования до того, как будет нанесён серьёзный ущерб эффективности. Сторонники этого сценария могут найти подтверждение его жизненности в недавних отменах регулирования в области автотранспорта и грузовых перевозок в США, насаждении климата конкуренции во Франции Р. Барром, избрании М. Тэтчер на пост премьер-министра в Великобритании.

В сценарии II принимается, что если современные тенденции сохранятся, то послабления в контроле не наступят до тех пор, пока не будет слишком поздно, т. е. до того, как излишние ограничения нанесут существенный урон эффективности частного сектора. Когда это случится, то свобода предпринимательства будет восстановлена, но процесс восстановления окажется болезненным и длительны. Пример фирм во многих странах Западной Европы, которые теряют свои конкурентные позиции в результате слишком больших социальных накладных расходов, иллюстрирует, как может развиваться этот сценарий. Другим примером служит растущее давление на фирму в области поддержания занятости, что лишает её важного контроля над затратами на рабочую силу.

По сценарию III принято, что большинство существующих ограничений не снято и вводятся новые элементы контроля. Однако па определённом этапе экономическая эффективность уравновесит социальные требования. Фирма не будет выступать как разрушительная сила, а превратится в чуткого слугу рынка, оставаясь в основном экономическим институтом обществ. Этот сценарий соответствует теории неокапитализма таких авторов, как Дж. Гэлбрейт. Неизбежным результатом развития в этом направлении явится большой объём планирования со стороны правительства.

Согласно сценарию III текущие тенденции рассматриваются как часть необратимого процесса изменения положения фирмы в богатом постиндустриальном обществе. Стремление к получению прибыли будет дополнено неэкономическими целями, такими, как поддержание занятости, удовлетворённость работой, участие в процессе принятия решений непрофессионалов-управляющих, направление товаров и услуг в постоянно убыточные отрасли экономики, поддержание благосостояния местных общин. Этот сценарий предусматривает трансформацию фирмы из чисто экономического в социально-экономический институт. Закрепление новых ценностей внутри фирмы может сократить необходимость планирования и контроля со стороны центрального правительства. Таким образом, появится «невидимая сила» нового рода. Сторонники этого сценария могут найти подтверждение его возможности в развитии общественного контроля и программах «социальной ответственности», уже проводимых многими ведущими фирмами.

Наиболее радикальный сценарий IV базируется на историческом опыте. По нему принимается, что переход от индустриальной к постиндустриальной эре аналогичен предшествовавшим наиболее радикальным трансформациям общества — таким, как падение римской империи, промышленная революция, американская революция и пр. В ходе переворотов организации, которые обслуживали потребности предшествующей эпохи, исчезли, а новые «родились из пепла», чтобы занять их место. По этому сценарию организация, которая возникнет вместо фирмы, будет иметь с ней мало общего.

Из четырёх сценариев оптимистический сценарий I и апокалипсический сценарий IV требуют минимальных ответных управленческих действии. Долгосрочная защита свободного предприятия лучшим образом подходит как для того, чтобы поторопить хорошие новости, так и для задержки краха.

Сценарий II требует упорной защиты свободного предприятия ответственными управляющими.

Сценарий III представляет управляющим возможность принципиального выбора: 1) принять совет М. Фридмана и сосредоточиться на том, что «бизнес есть бизнес» и предоставить другим возможность заниматься определением роли фирмы в обществе; 2) принять совет Дж. Барраклоу и присоединиться к правительству и общественности в поисках будущей основы существования фирмы.

Большинство управляющих предпочитает первую роль, в пользу которой говорит опасность потери конкурентоспособности в результате ненужного занятия социально-политическими вопросами, а также незнакомство предпринимателей с политическими процессами.

В пользу участия в определении будущего говорит тот факт, что в настоящее время поведение фирмы контролируется людьми, которые мало разбираются во внутренних тенденциях в работе фирмы, слабо представляют её сильные и слабые стороны, уязвимые места. Отказываясь присоединиться к работе по определению будущего фирмы, управляющие увеличивают вероятность того, что её экономической и социальной эффективности будет нанесён серьёзный урон.

Подробное исследование вероятности соответствующих сценариев выходит за рамки данной главы. Тем не менее важно подчеркнуть тот факт, что выбор ориентации ответных действий на один или более сценариев является одним из ключевых стратегических решений руководства фирмы. Такой выбор может оказать столь же сильное влияние на будущее процветание и выживание фирмы, как выбор будущих рынков и технологий.

В случае выбора «по Барраклоу» перед фирмой стоит проблема сформулировать равноценную альтернативу размытой в настоящее время доктрине свободного предпринимательства. Процедура разработки новой доктрины значительно отличается от используемой для принятия предпринимательских решений. Последующие главы данной книги посвящены разработке необходимой процедуры.

2.5.4. Элементы стратегии отношений с обществом

С того момента, когда руководство фирмы отходит от ориентации исключительно на получение прибыли и от бескомпромиссного отрицания всех ограничений, становится неясно, что должно быть основными целями предприятия и каковы правила игры (ограничения и права), при которых эти цели могут быть достигнуты наилучшим образом. Неясно также, каким должен быть процесс, посредством которого фирма могла бы узаконить свои основные цели и права.

Необходимо признать, что руководство фирмы имеет ограниченное влияние на окончательный выбор целей и правил игры. Они определяются политическим процессом, в ходе которого представители различных идеологий ведут переговоры, торгуются и используют другие доступные средства оказания влияния, с тем, чтобы добиться преобладания своих взглядов. Анализ корпоративной стратегии отношений с обществом должен охватывать три основных направления: анализ целей, ограничений и внешнего силового поля, в котором действует фирма.

Эти направления могут быть объединены для того, чтобы определить предпочтительные цели и правила игры (назовём эту комбинацию предпочтительной основой деятельности фирмы), а также для определения вероятных правил и целей, которые будут возможным результатом политического процесса, после того, как фирма исчерпает все возможности добиться принятия своих взглядов.

В ходе переговоров, включающих взаимные уступки, нецелесообразно открывать свои предпочтительные позиции, если не имеется достаточно сил, чтобы добиться успеха. Поэтому фирма нуждается в разработке стратегии переговоров, предусматривающей варианты проявления намерений, характер предпринимаемых действий, их время и возможных союзников).

2.5.5. Анализ предпочтений фирмы

В табл. 2.5.3 показан подход к выбору предпочтительных целей. Фирма является общественным институтом, следовательно, эти цели должны отражать ожидания той клиентуры, которой она призвана служить. В левой части таблицы показаны те элементы общества, на которые поведение фирмы оказывает непосредственное влияние. Во второй колонке представлены основные возможные результаты деятельности фирмы, в которых заинтересованы различные группы общества.

Необходимо отметить две вещи. Во-первых, общество уже не столь занято вопросом экономического роста, как в прошлом. В настоящее время имеются другие потребности, которые зачастую входят в противоречие с экономическим ростом. Во-вторых, хотя управляющие представлены в таблице вместе с владельцами, заинтересованными в получении прибыли и росте собственности, опыт показал, что они часто имеют другие ценности (власть, азарт игры, безопасность, признание), которые входят в противоречие с погоней за прибылью. Известно, что в некоторых наиболее экстремальных случаях сильные управляющие просто «играли» со слиянием компаний, придавая очень мало значения прибыльности.

По этой причине в таблице представлена «предпринимательская» модель фирмы, в которой профессиональный интерес управления наряду с ростом заработка и расширением производства признаётся как важнейший побудительный фактор. Предпринимательская модель является моделью «свободного предприятия» по Фридману. Следует заметить, что она ни в коей мере не связана с удовлетворением запросов потребителей (предполагается, что «невидимая сила» позаботится об их нуждах).

Таблица 2.5.3 Модели деятельности фирмы

В следующей колонке представлена модель «бережливого капитализма», отвечающая в первую очередь требованиям общества о сохранении окружающей среды и во вторую — интересам кредиторов и потребителей.

В третьей — «филантропическая» модель, примеры которой часто встречаются в США, когда часть полученной предпринимательскими методами прибыли используется на благо местной общины.

Первые три модели действительно прослеживаются в поведении предпринимателей Четвёртая, «популистская», модель отражает типичную долгосрочную стратегию американских профсоюзов, ориентирующуюся на максимизацию одобрения со стороны лиц наёмного труда, но также, исходя из практических соображений, придающую большое значение росту заработков.

«Социалистическая» модель, представленная в предпоследней колонке, отражает устремления правительств, руководствующихся социалистической идеологией. Зачастую основной упор делается на общее благосостояние общества, а индивидуальное благосостояние работников наёмного труда занимает второе место.

Последняя колонка оставлена свободной для определения предпочтительных целей, которым будет служить фирма. Ввиду того, что управляющие сами являются членами общества, внешнее социальное воздействие направлено на то, чтобы фирма удовлетворяла каждого. И действительно, в заявлениях по вопросам общественных отношений некоторые фирмы провозглашают, что они намерены в одинаковой степени быть внимательными к требованиям всех социальных групп. Делаются ли такие заявления с чистой совестью или нет — не является предметом рассмотрения в данном исследовании. Однако с практической точки зрения следует признать, что соответствующие группы требований находятся в противоречии друг с другом и не могут быть удовлетворены все в одинаковой степени. Примером может служить конфликт между прибыльностью и поддержанием занятости, что в настоящее время является важнейшей проблемой в Европе. Следовательно, выбор целей следует ограничить теми требованиями, которые, по мнению руководства, фирма должна удовлетворять и в наилучшей степени подготовлена это делать.

Кроме того, необходимо установить приоритет определённых целей. Выполнение неэкономических задач в конечном счёте зависит от платёжеспособности фирмы. Какие бы неэкономические цели не были бы добавлены в список, если фирма не добьётся адекватной прибыли, её выживание будет подвергаться опасности и ни одна из других целей не сможет быть достигнута.

Рис. 2.5.2. Ступени приоритетности (приоритеты фирмы с точки зрения её социальной ответственности)

Это ключевое значение получения прибыли чётко осознаётся руководством фирмы, но часто упускается из виду теми, кто находится вне её. Поэтому есть основание предложить, чтобы приоритет целей определялся в зависимости от уровня прибыльности фирмы. На рис. 2.5.2 приведён пример того, как приоритет может быть изменён в зависимости от этого уровня.

2.5.6. Воздействие ограничений

При защите свободного предприятия предполагается, что все ограничения на деятельность управляющих одинаково вредны и должны быть отвергнуты. Однако опыт показал, что одни ограничения вызывают меньше возражений, чем другие, а некоторые фактически повышают прибыльность фирмы (Например, когда есть угроза иностранной конкуренции, то фирмы обращаются за поддержкой к правительству).

Однако из-за полного отрицания необходимости всяких ограничений сегодня мало известно о различном воздействии отдельных ограничений на деятельность фирмы. В этой области крайне необходимо проведение исследований Тем временем руководство фирм должно делать свои собственные оценки.

Один из подходов заключается в группировке целей, выбранных с помощью анализа интересов различных социальных групп, по трём категориям:

1) прибыльность/рост фирмы;

2) цели, связанные с запросами рынка;

3) цели в социальной, неэкономической области.

На рис.2.5.3 показано, как на достижение соответствующих групп целей будут по-разному влиять определённые ограничения.

Рис. 2.5.3. Влияние контроля и стимулирования на результаты деятельности фирмы (по трём критериям)

Три кривых без претензий на точность и универсальность показывают, что контроль может иметь противоположный эффект для достижения целей различных групп. Например, в то время как существующие в США требования к содержанию вредных примесей в выхлопных газах, уровню шума, безопасности автомобилей оказывают отрицательное воздействие на прибыльность, они могут вносить значительный вклад в решение задачи сохранения природной среды.

Таблица 2.5.4 Оценка важности ограничений

* Альтернативные позиции:

1) защита всеми средствами;

2) использование для переговоров;

3) защите не подлежат;

4) желателен контроль.

Таблица 2.5.3 Анализ «поля сил»

Поэтому для каждой фирмы важно оценить действительное или потенциальное влияние различных ограничений на её деятельность и занять определённую позицию по отношению к ним. Простая форма для оценки воздействия контроля на конкретную фирму представлена в виде табл. 2.5.4.

2.5.7. Анализ «поля сил»

Успех фирмы в проведении предпочтительной стратегии в области законодательства определяется в процессе политических переговоров с другими группами общества, которые заинтересованы и имеют силу для того, чтобы навязать фирме ограничения её деятельности. Поэтому необходимо оценить цели, которые влиятельные общественные группы и институты, вероятно, выдвинут в процессе переговоров. Процедура такой оценки представлена в форме табл. 2.5.5, где рассматриваются характеристики деятельности фирмы, предпочтительные с точки зрения каждой группы, а затем определяется вероятное давление по тем или иным направлениям. Целесообразно оценить относительную потенциальную силу каждой группы без учёта агрессивности, с которой эта сила будет использоваться. Например, в США держатели акций обладают огромной потенциальной силой, но их готовность использовать её всегда была очень низкой. Такие группы с большой потенциальной силой, но низкой агрессивностью являются привлекательными партнёрами при создании коалиций.

Для политического процесса типично возникновение коалиций групп во всех случаях, когда могут быть выявлены общие цели. В табл. 2.5.6 показаны взаимная поддержка и оппозиция различных групп. Отметки по диагонали соответствуют степени агрессивности соответствующих групп, проявляемой при защите своих интересов. Как отмечалось ранее, имеются значительные различия между ситуацией в Европе и Америке. Отметки в таблице соответствуют американской практике. В любом случае они носят иллюстративный характер, и каждая фирма должна будет оценить своё собственное политическое положение. После этого, как показано в правой части таблицы, могут быть определены вероятные коалиции «за» и «против» целей отдельных групп.

2.5.8. Анализ утверждённой стратегии

На рис. 2.5.4 показано, каким путём три предыдущих этапа — анализ ожидаемых результатов деятельности фирмы, анализ правил игры и анализ «поля сил» — могут быть объединены в утверждённую стратегию фирмы, согласованную по интересам.

Рис. 2.5.4. Анализ стратегии, согласованной по интересам (утверждённой стратегии)

Анализ «поля сил» даёт возможность составить один или более сценариев, которые будут описывать, каким путём в действительности возможна эволюция роли фирмы. Выбранные цели вместе с предпочтительными правилами игры определяют предпочтительную, с точки зрения управляющих, роль, которую должна играть фирма.

Вероятность того, что возможная и предпочтительная роли фирмы будут различаться, высока. Это обусловлено влиянием различных социально-политических групп и институтов, которые имеют свои взгляды на роль фирмы в будущем Задача управления — повлиять на развитие событий в таком направлении, чтобы действительная роль фирмы как можно полнее совпала с желаемой.

Для достижения этой цели фирма должна следовать искусно проводимой стратегии переговоров с представителями групп, имеющих противоположные интересы, используя наиболее эффективные средства влияния, на основе взаимных уступок.

Таким образом, можно представить утверждённую стратегию с помощью трёх компонентов:

1) предпочтительных условий деятельности;

2) прогнозов возможных условий деятельности;

3) стратегии переговоров, направленной на сужение разрыва между возможными и предпочтительными условиями.

2.5.8. Анализ утверждённой стратегии

На рис. 2.5.4 показано, каким путём три предыдущих этапа — анализ ожидаемых результатов деятельности фирмы, анализ правил игры и анализ «поля сил» — могут быть объединены в утверждённую стратегию фирмы, согласованную по интересам.

Анализ «поля сил» даёт возможность составить один или более сценариев, которые будут описывать, каким путём в действительности возможна эволюция роли фирмы. Выбранные цели вместе с предпочтительными правилами игры определяют предпочтительную, с точки зрения управляющих, роль, которую должна играть фирма.

Вероятность того, что возможная и предпочтительная роли фирмы будут различаться, высока. Это обусловлено влиянием различных социально-политических групп и институтов, которые имеют свои взгляды на роль фирмы в будущем Задача управления — повлиять на развитие событий в таком направлении, чтобы действительная роль фирмы как можно полнее совпала с желаемой.

Для достижения этой цели фирма должна следовать искусно проводимой стратегии переговоров с представителями групп, имеющих противоположные интересы, используя наиболее эффективные средства влияния, на основе взаимных уступок.

Таким образом, можно представить утверждённую стратегию с помощью трёх компонентов:

1) предпочтительных условий деятельности;

2) прогнозов возможных условий деятельности;

3) стратегии переговоров, направленной на сужение разрыва между возможными и предпочтительными условиями.

2.5.10. Необходимость новых качеств управления

Долгий опыт укрепил управляющих в вере, что, с одной стороны, «дело бизнеса — бизнес» и, с другой стороны, что идеология свободного предприятия превалирует над всеми другими социальными теориями. Знания и умения управляющих руководить направлялись на получение прибыли, а их влияние — на обеспечение внутреннего согласия в рамках всеми признаваемой идеологии или на разъяснение общественности преимуществ свободного предприятия.

Информационная система, которая в настоящее время обслуживает управляющих, предоставляет им данные об экономических тенденциях, технологии, конкуренции, предпочтениях потребителей и деятельности по обеспечению прибыльности. Эта система не имеет возможности для учёта различных теорий, концепций предпринимательства, стратегий, а также политических процессов, с помощью которых эти стратегии проводятся в жизнь. Существующая информационная система не отражает также социально-политические тенденции, которые оказывают влияние на фирму. Некоторые фирмы, осознавшие эти недостатки, в последнее время стали использовать систему управления проблемой (см. гл. 5 3) для того, чтобы приобрести способность реагировать на социальные проблемы. Другие фирмы, например «Шелл», разработали социально-политические сценарии (гл. 5.2), а такие, как американская «Дженерал Электрик», — методику оценки политического риска для инвестиций за рубежом.

Однако опыт показывает (см. гл. 5.2), что управляющие, получающие социально-политическую информацию, не имеют желания признавать её важность и не способны эффективно использовать.

Таким образом, если фирма собирается решать свои проблемы в обществе, то ей необходимо развивать соответствующие возможности и способность действовать в социальной сфере. Это включает следующее.

1. Идеологическую переориентацию. Управляющие должны понимать другие идеологии, отличающиеся от доктрины свободного предприятия, признавать их законность и быть готовыми перейти от традиционной догматической веры в то, что теория свободного предпринимательства — единственно правильная, к более открытой позиции, признающей правомерность других идеологий

2. Необходимость расширенной системы информации и её передачи, которая охватывает не только коммерческую, но и социально-политическую сферы, использует «язык» других социальных групп и институтов общества, «переводит на их язык» предпринимательскую деятельность. Такая система должна быть открытой для внешней среды, активно взаимодействуя с группами и институтами вне и внутри фирмы

3. Понимание политических процессов и мастерство политического поведения. Управляющие должны понимать различия между согласованными, базирующимися на единой идеологии процессами принятия решений внутри фирмы и процессами принятия решений, в которых представлены различные идеологии и ни одна из сторон не имеет решающей власти. Они должны приобрести опыт и умение в области подготовки политических решений, деятельности лобби, создания коалиций, ведения переговоров и использования пропаганды

4. Инфраструктуру для политических действий. Фирмам необходимо установить систему отношений и создать структуры, в рамках которых предпринимаются политические действия; им следует определить своё место в политике точно так же, как на заре промышленной эпохи они нашли своё место на рынке.

5. Систему стимулов и вознаграждений, которая должна быть изменена так, чтобы поощрять эффективную и своевременную реакцию на социальные проблемы и возможности.

6. Необходимость изменений в системах и структурах фирмы, которые обеспечат компетентное решение социальных проблем.

Приведённые выше положения говорят о том, что если фирма на ранней стадии не уделяет внимания развитию своих возможностей для действий в социальной области, то её реакция на общественные проблемы будет неэффективной и непродуктивной (Дальнейшему рассмотрению организационных возможностей посвящены гл. 3.3 и 3.4)

2.5.11. Выводы

Социальные затруднения фирмы миновали ту стадию, когда их можно было устранить на основе стратегии, с одной стороны, сопротивления попыткам ограничить свободу предпринимательства и, с другой стороны, просвещения общественности относительно деятельности свободного предприятия.

Социальные затруднения носят комплексный и многогранный характер и требуют соответственно комплексной, многогранной и активной стратегии действий, если частнокапиталистический строй намерен продолжать играть эффективную роль и в будущем обществе. Руководство фирмы должно подходить к своим общественным проблемам в той же предусмотрительной, методичной и продуманной манере, в которой рассматриваются коммерческие вопросы.

Важным вкладом в конструктивную утверждённую стратегию является осознание социальных и экономических потерь и выгод, которые приносят различные виды и механизмы контроля за деятельностью фирмы со стороны общества.

Решение социальных проблем во многом отличается от занятия бизнесом. Чтобы осознать это, требуется признать наличие многих отличных друг от друга восприятии действительности, точек зрения и идеологий, которые проявляются в отношениях с фирмой различных влиятельных общественных групп. В практическом плане фирме необходимы управляющие, которых в настоящее время не так много, способные провести тонкий и непредвзятый анализ политической ситуации и умеющие использовать реальности власти. Кроме того, руководству компании следует взять на себя роль конструктивного лидерства в определении места фирмы в будущем обществе.

2.6. Стратегические аспекты интернационализации

Большинство концепций и инструментов стратегического анализа, разработанные в предыдущих главах, применимы к рассмотрению проблемы, диверсификации деятельности фирмы при её выходе на широкую международную арену. Однако имеется ряд дополнительных переменных, которые должны приниматься во внимание при формулировании международной стратегии фирмы. Они рассматриваются в этой главе.

2.6.1. Отличительные характеристики интернационализации

Основное внимание управления, когда фирма действует в стабильных домашних условиях, фокусируется на конкурентных и технологических факторах, которые определяют её успех на рынке.

Когда такая фирма выходит на зарубежный рынок, её руководство ожидает, что придётся столкнуться с новыми конкурентами, новой динамикой конкуренции. Однако успех на новых рынках, помимо конкурентных параметров, может в равной степени определяться рядом факторов, которые остаются на заднем плане (и воспринимаются как само собой разумеющиеся) до тех пор, пока фирма ограничивает свою деятельность национальным рынком.

Одну группу составляют экономические факторы. Зарубежные условия могут отличаться от национальных уровнем экономического развития соответствующих стран, объёмом рынка для товаров фирмы, степенью насыщения рынка и т. д.

Другую группу составляют факторы, связанные с национальной культурой и укладом жизни. Зарубежные стратегические зоны хозяйствования могут отличаться вкусами потребителей, формами осуществления покупок, распределением бюджета потребителей, их умением пользоваться технологически сложными товарами и т. д.

В третью группу входят политические факторы. Идеология правительства другой страны может отличаться от национальной. Вследствие этого изменяется отношение к бизнесу, а также права, правила и ограничения, в условиях которых фирма должна действовать.

Комбинация экономических, культурных и политических различий может быть столь же важна на новом рынке, как и условия конкуренции. Убедительным примером является история проникновения фирм развитых стран на рынок «третьего мира». С одной стороны, огромный потенциальный спрос в этих странах реализовывался медленно из-за низких темпов роста их экономики. С другой стороны, доступ к существующему спросу и обеспечение прибыльности зачастую были ограничены правительствами этих стран, или приверженными марксистской идеологии, или действующими как военные диктатуры.

(Итак, когда фирма начинает бизнес, сопряжённый с риском, за рубежом, то она должна получать гораздо больше информации, чем ей требуется для коммерческих решений внутри своей страны.)

Осложняющим ситуацию фактором выступает то, что фирмы, которые не изучают и не анализируют обстановку в своей стране с целью выявления экономических, культурных и социально-политических тенденций, не ценят такую информацию и не обладают опытом её получения.

Напомним (гл. 2.3, 2.4 и 2.5), что, когда среда деятельности в стране становится изменчивой, фирмы вынуждены развивать способность следить за обстановкой. Поэтому фирмы, которые прошли через экономико-политико-технологические изменения у себя в стране, лучше подготовлены к интернационализации своей деятельности, чем фирмы, условия деятельности которых длительное время были стабильными.

Отсюда вытекает, что стремящиеся к интернационализации фирмы, деятельность которых протекает в относительно спокойных домашних условиях, нуждаются в развитии новых способностей отслеживания и анализа обстановки.

Проблема усугубляется тем, что большая часть важнейшей информации о зарубежной обстановке может носить неколичественный характер или даже быть недоступной для восприятия иностранцами. Такую информацию в состоянии усвоить только коренной житель или лицо, прожившее в стране достаточно долго для того, чтобы приобрести ощущение критически важных, но тонких факторов успеха. Немцы называют эту способность «осязанием кончиками пальцев». В дальнейшем такие важные, но невыразимые словами или неподдающиеся количественным оценкам восприятия будут упоминаться как «неясно выраженная информация» о зарубежных СЗХ.

Перечисленные обстоятельства имеют ряд стратегических последствий.

1. Как правило, проникновение за рубеж обходится дороже и занимает больше времени, чем сопоставимая с этим диверсификация внутри страны. Далее, цели, которые могут быть достигнуты путём проникновения на зарубежный рынок, ограничены характером открывающихся возможностей. Например, переход от развитого к развивающемуся циклу спроса в другой стране увеличивает будущие доходы, но не повышает текущую прибыльность фирмы. Напротив, это снижает прибыльность, так как на этапе возникновения спроса обычно требуется больше краткосрочных инвестиций.

Поэтому важно определить цели и задачи, которые должны быть решены в результате интернационализации, и убедиться в том, что этот путь является предпочтительным или единственным. Эта проблема рассмотрена в 2.6.2 и 2.6.3.

2. Различия между коммерческими и прочими факторами успеха, важность неясно выраженной информации, различия в системе налогов, ограничения доходов и валютные барьеры, -юридические требования, которые должны соблюдаться в стране, — все эти обстоятельства могут заставить фирму выйти за рамки роли экспортёра и стать членом местного предпринимательского сообщества. В 2.6.4 описывается схема процесса интернационализации.

3. Вполне вероятно, что ассортимент продукции и стратегии маркетинга, которые были успешными на внутреннем рынке, могут быть недостаточно оптимальными или даже неудачными на внешних рынках. Поэтому необходимо определить позицию по отношению к двум крайностям: использованию идентичных стратегий во всех СЗХ и разработке специальных стратегий для каждой СЗХ. Эта проблема рассматривается в 2.6.5 и 2.6.6.

4. Когда фирма переходит в разряд транснациональных и стремится сбалансировать преимущества, вытекающие из глобальной разработки и производства продукции, с недостатками, обусловленными трудностями учёта условий местных рынков, то становится невозможным возложить общие права и ответственность по выработке стратегии на одно организационное подразделение или одного руководителя. В транснациональной фирме становится необходимой разработка процесса, с помощью которого цели региональных управляющих, управляющих производственными линиями и подразделениями могут быть согласованы. Эта проблема разбирается в 2.6.7.

5. Высокие затраты на получение стратегической информации о зарубежных СЗХ должны приниматься в расчёт при проведении оценок прибыльности и формулировании стратегии интернационализации деятельности фирмы. Когда представляется возможность, затраты на изучение нового национального рынка должны быть компенсированы проникновением в несколько СЗХ, что требует соответствующей стратегии присутствия в стране. Фирмы убедились на опыте, что разумно втягиваться в интернационализацию постепенно: сначала проводить не требующие больших затрат операции и накапливать опыт, прежде чем предпринимать последующие шаги. Это означает, что первоначальное проникновение должно состоять в проведении стратегической разведки и в меньшей степени, чем обычно, ориентироваться на быстрое получение прибылей в новой стране. Эта проблема рассмотрена в 2.6.8.

6. В заключение надо отметить, что качества руководителя, необходимые для проведения эффективной интернационализации, отличаются от тех, которые требуются для ведения бизнеса только внутри страны. Коротко это рассматривается в 2.6.9. Детальный анализ требований к руководителям будет сделан в гл. 3.3 и 3.4.

2.6.2. Цели интернационализации

Интернационализация, как и диверсификация в национальных рамках, ставит вопрос о целях фирмы: тех аспектах деятельности, которые фирма стремится улучшить за счёт этих процессов. В обоих случаях важно уяснить цели и быть уверенным. Что стратегические критерии, использованные для выявления и оценки альтернатив, приведут фирму в СЗХ, где она сможет достичь намеченных целей. При отсутствии целей и критериев фирмы часто действуют по принципу «Хорошо там, где нас нет»—подход, который поддерживается незнанием зарубежной обстановки. Такое поведение часто приводит к неожиданным результатам: затраты на интернационализацию значительно превосходят планировавшиеся, а результаты деятельности не обеспечивают необходимую норму прибыли.

За счёт диверсификации/интернационализации обычно достигаются следующие цели:

1. Рост масштаба/размера фирмы:

а) поддержать рост и избежать стагнации, вызванной насыщением традиционных СЗХ фирмы;

б) ускорить начавшийся в прошлом и ещё продолжающийся рост;

в) увеличить масштаб/размеры фирмы путём распространения деятельности на СЗХ с аналогичными перспективами роста.

Волна проникновения американских фирм на европейские рынки после второй мировой войны была вызвана целями а) и б). Многие американские фирмы переживали трудности с поддержанием долговременных темпов роста, другие — достигли уровня насыщения рынка (см. гл. 1.1). Европейские рынки, казалось, представляют собой «предохранительный клапан». Это было действительно так, потому что Европа только ещё вступала в потребительскую экономику, которая в США сформировалась в 30-е годы.

В настоящее время наблюдается движение в обратном направлении. Многие европейские фирмы видят в США условия для своего роста. Например, европейские фирмы, специализирующиеся на розничной торговле, приобрели в США сеть предприятий розничной торговли потребительскими товарами. Только цель в) может быть достигнута за счёт такого движения: обычно европейские фирмы покупают предприятия, отличающиеся большим совершенством и зрелостью, чем аналогичные предприятия розничной торговли в Европе. Вместо того чтобы покупать с целью повышения потенциала роста, они стремятся просто к увеличению объёма своих операций.

2. Повышение прибыльности:

а) повысить прибыльность в долгосрочном плане путём внедрения в СЗХ, находящиеся на ранних стадиях развития;

б) повысить краткосрочную прибыльность путём внедрения в СЗХ, которые прибыльны в настоящее время;

в) повысить/поддержать краткосрочную прибыльность за счёт зарубежных СЗХ, обеспечивающих экономию по сравнению с национальными СЗХ.

Примером стремления к достижению первой цели служит приобретение многими ведущими европейскими фармацевтическими компаниями мелких американских фирм, специализирующихся в генной инженерии. Наглядным примером достижения второй цели является японская интервенция на прибыльном рынке компьютеров. Третью цель в настоящее время преследуют на рынке автомобилей, всё более приобретающем характер мирового, те фирмы, национальный рынок которых уже недостаточен для того, чтобы обеспечить им конкурентоспособность.

3. Сбалансированность стратегического набора фирмы:

а) обеспечить непрерывную прибыльность/рост фирмы в краткосрочном и долгосрочном плане путём улучшения сочетаемости жизненных циклов спроса/технологии. Это более масштабная цель, чем предыдущие. Она обычно трансформируется в одну или несколько описанных выше целей;

б) обеспечить фирме неуязвимость в будущем в условиях технолого-экономико-социально-политической цикличности, структурных сдвигов и неожиданных событий. Последняя цель заставляет фирму не ограничивать свою деятельность одной технологией или одной страной. Это выдвигалось как причина экспансии в Соединённые Штаты французских фирм, которые стремятся уменьшить социально-политико-экономическую неопределённость, возникающую в их деятельности в собственной стране.

Рассмотрение приведённого выше перечня целей показывает, что большинство из них может быть достиг нуто и путём диверсификации в национальных рамках, и путём интернационализации. Фактически только последняя цель может быть достигнута лишь в ходе интернационализации.

Поэтому, оценивая перспективы интернационализации, фирме целесообразно провести сопоставление возможностей интернационализации и диверсификации, так как каждая имеет свои достоинства и недостатки. Диверсификация в национальных рамках связана с преимуществами деятельности в знакомой социально-политико-культурно-экономической среде, но влечёт за собой риск и затраты на освоение новых областей деятельности. Интернационализация связана с преимуществами расширения деятельности в знакомой сфере и недостатками и риском деятельности в зарубежной обстановке.

2.6.3. Цели и стратегические критерии

В табл. 2.6.1 перечислены так называемые стратегические критерии, которые используются фирмой для выявления и отбора зарубежных СЗХ.

Таблица 2.6.1 Стратегические критерии

Рис. 2.6.1. Продление жизненного цикла спроса

Рассмотрение этого перечня показывает, что большинство критериев применимо и к национальным, и к зарубежным условиям. Тем не менее три критерия относятся только к интернационализации и заслуживают пояснения:

1) продление жизненного цикла спроса на продукцию фирмы;

2) продление полезной жизни технологии фирмы;

3) приобретение ресурсов.

На рис. 2.6.1 показано, как обычно развивается спрос на национальном (внутреннем) рынке. Для него типичны следующие стадии (см гл. 2.2)

1) технологически и конкурентно изменчивое (турбулентное) зарождение спроса (Е);

2) ускоряющийся рост, в ходе которого производственные мощности недостаточны для удовлетворения спроса (G1);

3) замедляющий рост, который сопровождается острой конкуренцией (G2),

4) зрелость, когда спрос достигает насыщения (М);

5) сокращение в тех редких случаях, когда первоначальный спрос (например, на мужские шляпы) падает или пропадает (D)

На стадиях Е и G1 возможности фирмы обычно поглощаются внутренним рынком. Однако на стадии С2, когда ужесточается конкуренция и замедляется рост, дополнительные расходы, связанные с проникновением в страну, где спрос ещё находится в стадиях Е или G1, могут быть более чем компенсированы привлекательными возможностями роста и получения прибыли. К моменту, когда внутренний спрос достигает стадий М и D, накапливается сильное давление в пользу перемещения деятельности фирмы в страны, где жизненный цикл спроса проходит более ранние стадии.

Так, фирма, предусматривающая и проводящая свою интернационализацию в соответствии со стадиями развития спроса, может существенно продлить жизненный цикл своего продукта.

В отраслях, где изменение спроса связано с заменой технологии (см. гл. 2.4.), что например, иллюстрирует цепочка «электронные лампы — полупроводники — чипы — микрочипы», полезная жизнь технологии может быть продлена аналогичным образом путём её передачи в страны с более низким уровнем технологического развития. Этот процесс представлен на рис.2.6.2. Возможно, наиболее впечатляющим историческим примером является продажа Г. Фордом I советскому правительству технологии автомобиля модели «А», когда она устарела для американских рынков.

Рис. 2.6.2. Продление жизненного цикла технологии

Однако опыт развивающихся стран показывает, что преждевременная передача технологии странам, которые не подготовлены к её использованию, может привести к катастрофическим результатам.

Использование интернационализации для освоения новых ресурсов широко освещалось и не требует особых комментариев. Например, в последние 40 лет была популярна стратегия перемещения производства в районы с дешёвой рабочей силой или размещения перерабатывающих предприятий вблизи источников природного сырья. Однако фирмы усвоили из опыта, что преимущества низкой стоимости рабочей силы не сохраняются постоянно.

Следует предвидеть рост стоимости рабочей силы по мере экономического развития страны, что сделает местное производство непривлекательным. Фирмы также уяснили, что тенденции к национализации или настойчивое стремление местного правительства к совместному владению предприятиями может сделать инвестиции в местную добывающую и обрабатывающую промышленность очень рискованными и неэффективными.

Возвращаясь к табл. 2.6.1, отметим различия связей стратегических критериев с целями. В таблице отмечены четыре случая:

Квадрат 1. Наиболее ограниченной является стратегия интернационализации в СЗХ, которые имеют аналогичный рост. Это не меняет роста, прибыльности или баланса видов деятельности фирмы.

Квадрат 2. Критериями, которые уменьшают уязвимость фирмы, являются проникновение в неподверженную циклическим колебаниям СЗХ, в политико-социально-технологическую обстановку, которая отличается от национальной, или же надёжное обеспечение ресурсами.

Квадрат 3. Краткосрочная прибыльность фирмы повышается за счёт СЗХ, которые расширяют её глобальные рыночные позиции, вызывают мультипликационный эффект, обеспечивают выигрыш за счёт масштабов производства или другие сопоставимые преимущества.

Квадрат 4. Освоение СЗХ с более высокими темпами роста и более развитой технологией, продление жизненного цикла спроса и технологии являются наиболее привлекательными стратегическими мотивами интернационализации, так как оказывают большое влияние на достижение целей.

2.6.4. Этапы интернационализации

В левой графе табл. 2.6.2 приведены типичные этапы интернационализации от экспорта к международной и транснациональной фирме. Колонка 2 показывает виды деятельности в зарубежных странах, которые возникают по мере перехода фирмы от экспорта к транснациональному этапу интернационализации.

Как показывает таблица, превращение в международную корпорацию осуществляется как процесс децентрализации, в ходе которого виды деятельности всё в большей степени распределяются по странам, в которых фирма ведёт операции.

Наоборот, этап развития в направлении транснациональной корпорации включает принятие на себя штаб-квартирой фирмы новых важных стратегических функций. Однако в хорошо организованной транснациональной фирме это не означает рецентрализации, в процессе которой уменьшаются права управляющих в странах и управляющих линией продукта. Это скорее расширение общекорпоративной перспективы и налаживание новых отношений между филиалами компании. В дополнение к сохранению сферы их собственных полномочий и ответственности управляющие более низких звеньев обязаны вносить вклад в формирование глобальной стратегии фирмы.

Первым шагом в направлении транснационализации, как видно из таблицы, является оптимизация производственных линий, видов технологии, систем производства и сбыта фирмы (см. 2.6.5).

Вторым шагом является глобальное стратегическое планирование, при котором с глобальных позиций оптимизируется совокупность СЗХ.

Развитие по этапам, показанным в табл. 2.6.2., являлось типичным в прошлом. Таблица отражает постепенный процесс накопления опыта, который был характерен для многих фирм под влиянием рассмотренных в 2.6.1 факторов. Однако такая схема не означает, что все фирмы проходят или должны проходить через соответствующие этапы. Из этого не следует также, что ставшая международной фирма неотвратимо должна перейти к транснациональному статусу.

Интересно отметить, что многие очень крупные американские фирмы ещё не переросли в своём развитии международную стадию. Одна из причин этого заключается в том, что американский рынок был достаточно динамичен и велик, чтобы обеспечить фирмам достижение большинства их целей в национальных рамках.

Другая причина заключается в том, что переход от международного к транснациональному статусу требует коренной организационной перестройки.

1. Необходим переход от того, что Г. Перлмуттер назвал этноцентрическим принципом, при котором национальная культура доминирует в фирме, к полицентрическому подходу. При этом пропадает различие между иностранцами и иностранной культурой, с одной стороны, и национальной культурой и коренными жителями страны базирования фирмы — с другой. Фирма в этом случае воспитывает наднациональные кадры управляющих и подлинно транснациональную культуру. Американские управляющие, привыкшие действовать на огромном и едином с точки зрения культуры внутреннем рынке, часто проявляли «культурную слепоту», когда переходили на зарубежные рынки.

2. Транснациональная стадия требует также перехода к матричной организационной форме (см. гл. 4.3), при которой не работает тщательно культивируемая и длительное время бывшая эффективной американская концепция единства полномочий и ответственности (см. 2.6.6).

В противоположность этому ограниченность размеров внутреннего рынка, привычка действовать в совершенно непохожей культурной обстановке, меньшая приверженность принципу единства полномочий и ответственности позволили крупнейшим европейским фирмам стать транснациональными.

Частично прохождение через этапы интернационализации обусловлено развитием среды фирмы. В колонке 3 табл. 2.6.2 приведены условия, которые делают каждый шаг необходимым. Для достижения успеха. Перечень, в частности, показывает, что фирма может оставаться преуспевающим экспортёром только до тех пор, пока нет барьеров для ввоза товаров, местные товары не имеют специфики и условия местного рынка аналогичны существующим на внутреннем национальном рынке фирмы. Однако фирма вынуждена организовать местное производство, когда появляются барьеры для импорта или особую важность приобретают местные преимущества низкого уровня затрат.

Таблица 2.6.2 Этапы интернационализации

* Номер в скобках соответствует обозначениям критериев в табл. 2.6.1.

В общем, фирма вынуждена идти дальше статуса экспортёра в любом случае, когда рынок отличается от национального, имеются высокие барьеры для импорта, а выгоды массового производства и мультипликационный эффект носят глобальный характер.

Для конкретной фирмы необходимая степень интернационализации может быть быстро определена на основе выбора в колонке 3 табл. 2.6.2 той строки, которая наиболее точно соответствует условиям, существующим в определённой стране.

Используя колонку 3, можно сделать выбор, который обеспечит фирме успех. Реальный выбор степени интернационализации определяется стратегическими критериями, принятыми фирмой. В колонке 4 табл. 2.6.2 приведены критерии, которые удовлетворяются на каждом уровне деятельности.

Для конкретной фирмы степень интернационализации, в наибольшей степени отвечающая сформулированным целям, может быть определена следующим образом:

1) формируются цели интернационализации фирмы на основе их широкого перечня, приведённого в 2.6.3;

2) при использовании табл. 2.6.1 устанавливаются стратегические критерии;

3) на основе данных колонки 4 табл. 2.6.2 определяется степень интернационализации, которая в наибольшей мере удовлетворяет выбранным критериям.

Последняя колонка табл. 2.6.2 показывает, как меняется ответственность, возлагаемая на управляющих в странах.

Из таблицы видно, что на первых ступенях интернационализации на управляющего в стране возлагается ответственность за решение задач, обеспечивающих и затрагивающих отдельные функции. Он начинает приобретать статус руководителя-дженералиста, когда на него возлагается задача оптимизации прибыльности определённого продукта, т. е. вверенной ему предметно-специализированной линии. Управляющий в стране достигает полного статуса руководителя-дженералиста, когда, с одной стороны, он оптимизирует прибыльность в рамках порученной ему миссии и, с другой стороны, участвует в формулировании глобальной стратегии фирмы. (Как и в штаб-квартире корпорации, переход от функционального к общему управлению непрост для управляющих, имеющих опыт лишь функциональной деятельности.)

Достижение транснационального статуса создаёт аномалию:

местный управляющий становится полностью ответственным за деятельность фирмы на рынках своей страны, в то время как штаб-квартира корпорации всё в большей степени занимается глобальной оптимизацией системы: продукция/технология/производство/сбыт/финансирование. Это ставит две проблемы.

1. Как согласовать между собой глобальную выгоду массового производства, которая стала возможной благодаря оптимизации на корпоративном уровне, и способность реагировать на потребности местного рынка, что требует разработки рыночной и продуктовой стратегии в соответствии с местными условиями. Этой проблеме будет уделено внимание в следующем параграфе.

2. Как распределить полномочия и ответственность, когда подразделения на корпоративном уровне (такие, как линии развития продукта) и управляющие в странах совершенно законно имеют конфликтующие друг с другом взгляды на корпоративную стратегию. Эта проблема рассмотрена в 2.6.6.

2.6.5. Глобальный синергизм в сравнении со способностью реагировать на местные условия

По мере того как фирма движется в направлении транснациональной ступени развития, наиболее важным вопросом становится достижение компромисса между глобальными стратегиями, которые ориентированы на использование преимуществ синергизма, экономии на НИОКР и масштабах производства, и стратегиями, сформулированными в соответствии с местными рынками отдельных стран, которые со своей стороны обеспечивают оптимальную способность реагировать на местные условия и возможности.

Эти стратегии могут находиться в следующем диапазоне.

1. Стандартные глобальные стратегии, которые в равной мере применимы ко всем СЗХ. Они могут быть оптимальны в отраслях, производящих однородную продукцию, такую, как уголь, химикалии и т. п.

2. Стратегии с «косметической» корректировкой, в соответствии с которыми стандартные стратегии продукции и маркетинга модифицируются на месте за счёт изменения упаковки, специальной рекламы и т. п.

3. Специально разработанные стратегии для больших СЗХ и стандартные стратегии для малых СЗХ. Это — смешанный вариант, часто встречающийся в транснациональных корпорациях, действующих в области производства потребительских товаров. Он используется, когда рынок в стране достигает размера, при котором оправданы затраты на развитие продукта и маркетинга. Такой вариант стратегии навязывается фирмам в странах, где местное правительство настаивает на том, чтобы иностранные фирмы создавали в стране автономные и полноценные предприятия.

4. Заменяемость (модульный принцип). Фирма разрабатывает свои стратегии по принципу строительных блоков, что позволяет собирать блоки в соответствии с особыми местными условиями. Эта привлекательная стратегия трудна в реализации, о чём свидетельствует объём средств, которые «Дженерал Моторз» сейчас вкладывает в производство с целью реализации своей концепции «мирового автомобиля» (конкурентоспособного на любых рынках в мире.—Прим. науч. ред.).

5. Специальные стратегии для каждой СЗХ играют прямо противоположную роль по сравнению с глобальными стандартами. Это — вариант транснационального конгломерата, который не занимается увязкой деятельности аналогичных отделений, оперирующих в различных странах.

В табл. 2.6.3 показаны некоторые важнейшие переменные, которые определяют выбор стратегии маркетинга для транснациональной фирмы. Первая строка свидетельствует о том, что высокий уровень уникальной информации в данной СЗХ вынуждает фирму разрабатывать специальную стратегию для этой СЗХ. К этому же ведёт и интенсивная конкуренция (вторая строка), а также другие факторы: множество различных стратегий конкуренции в СЗХ (высокая дифференциация рыночных стратегий), частые изменения в стратегиях (частый сдвиг факторов успеха), интенсивное давление со стороны покупателей и дискриминация продукции.

Внизу таблицы предусмотрено помещение дополнительных ключевых факторов, которые могут быть важны в конкретной СЗХ. Как отмечалось ранее, набор ключевых факторов должен составляться для каждой СЗХ, а затем, используя ниже описанный процесс, следует выбирать, в какой степени стратегия должна быть диверсифицирована в целом.

Таблица 2.6.3. Варианты стратегии маркетинга

В табл. 2.6.4 дан аналогичный подход к стратегии продукт/технология. В табл. 2.6.3 и 2.6.4 отражена важность нечётко выраженных знаний, но другие переменные в табл. 2.6.4 связаны с экономическими преимуществами и недостатками глобальных стандартов на товары по сравнению с отличающимися друг от друга товарами для каждой СЗХ.

Сопоставление табл. 2.6.3 и 2.6.4 показывает, что фирма должна разрабатывать специальные стратегии для СЗХ, ориентированных на использование новых технологий или отличающихся конкурентной изменчивостью. Однако если соответствие местным условиям может быть достигнуто только за счёт дополнительных инвестиций, которые не обоснованы с точки зрения потенциальной прибыльности, то для фирмы может оказаться более выгодным вообще не осваивать данную СЗХ, чем пытаться внедрить стандартные товары, которые не отвечают местным требованиям.

Таблица 2.6.4. Варианты стратегии продукт/технология

В дополнение к разработке новых видов продукции и развитию маркетинга стратегической проблемой в транснациональной фирме выступает размещение производства. Имеются следующие основные альтернативы:

1. Производство в каждой стране, ориентированное на удовлетворение местных потребностей.

2. Глобальная сеть, когда центры производства созданы в определённых странах. Эти центры отвечают за производство для группы стран.

3. Централизованное производство, при котором единственный центр (необязательно в стране, где расположена штаб-квартира фирмы) обеспечивает мировые потребности.

В табл. 2.6.5 приведены некоторые ключевые факторы, которые определяют выбор соответствующей системы размещения производства. Когда экономия за счёт массового производства велика, а транспортировка и условия распределения продукции в мире не имеют важного значения, лучшим местом для размещения централизованного производства является страна с низкими производственными затратами.

Тем не менее, как показал опыт электронной промышленности страны с низкими затратами не остаются наиболее экономичными производителями навсегда. В долгосрочном плане разработка системы размещения производства должна предусматривать изменения в затратах и доступных ресурсах. По этой причине глобальная сеть, которая позволяет распределить риск и предусмотреть географические изменения, во многих случаях представляется предпочтительной. Особенно, если принимаются во внимание законодательные и экономические барьеры. Говоря языком кибернетики, глобальная сеть даёт требуемое вероятностное решение комплексной и динамичной проблемы.

Таблица 2.6.5. Варианты размещения производства

2.6.6. Выбор стратегии

Концептуально выбор стратегий маркетинга, продукции и производства должен проводиться на основе анализа рентабельности. Предпочтительной является стратегия, которая даёт наибольший общий доход на инвестиции за весь период жизни продукции (или физического существования инвестиций). Однако на практике соответствующие переменные (включая те, что приведены в табл. 2.6.3, 2.6.4 и 2.6.5) зачастую с трудом поддаются количественному выражению, их взаимосвязь плохо выяснена, а оценка неопределённостей и риска затруднительна.

В такой ситуации техника графического анализа, использовавшаяся в предыдущих главах, может дать дополнительный или даже альтернативный подход для выбора различных вариантов маркетинговых и продуктово-технологических стратегий, а также систем производства и распределения. Для математически мыслящих читателей ясно, что графический анализ предполагает линейную невзвешенную зависимость доходов на инвестиции от переменных. В случае необходимости легко могут быть внесены уточнения путём придания относительного приоритета переменным в левой части соответствующих таблиц.

Для определения вариантов необходимо следовать следующей процедуре:

1. Определить для каждой СЗХ оптимальные характеристики стратегии путём построения соответствующих графиков на основе табл. 2.6.3 и 2.6.4

2. Определить стратегическую важность каждой СЗХ для фирмы. Это включает оценку её будущего значения для достижения стратегических целей фирмы, в особенности для прибыльности, роста и стратегической неуязвимости. (Оценка может быть количественной или сделана путём соотносительного ранжирования СЗХ Подробнее см. гл. 2.3.)

3. Выявить крупные СЗХ, для которых крайне желательна выработка специальных стратегий

4. Оценить, будет ли (и когда) прибыль в этих СЗХ достаточно велика, чтобы оправдать разработку для них специальных стратегий. По достижении этой ступени ответственность за разработку стратегии и необходимые ресурсы должна быть передана управляющим отдельными СЗХ.

5. Использовать табл. 2.6.5 аналогичным образом, с тем чтобы определить, должна ли ответственность по самообеспечению в области производства и распределения также быть увязана с этими СЗХ.

6. Для оставшихся малых СЗХ выбрать общую продуктово-технологическую стратегию для каждой группы однородной продукции фирмы. Определить также общие элементы стратегии маркетинга, которые будут введены для малых СЗХ.

7. Установить общие элементы стратегий для больших и малых СЗХ. Это будет корпоративная стратегия, на которую должна ориентироваться разработка продукции и стратегия маркетинга.

8. Разработать оптимальную глобальную сеть производства и распределения путём балансирования затрат и выгод за счёт масштабов производства, транспортировки, наличия ресурсов, местного технологического уровня развития, различий в валютах и препятствий по их переводу из одной в другую.

2.6.7. Распределение полномочий и ответственности

В экспортирующей корпорации стандартные, разработанные для национального рынка товары предлагаются. На всех рынках. При этом нет стратегий маркетинга, различных для каждой страны.

В международной фирме управляющие отделениями в странах должны формулировать собственную стратегию маркетинга для набора товаров, определённых им корпорацией, или получают право разрабатывать и развивать такой набор товаров для своей страны.

Как рассмотрено в предыдущем параграфе, в транснациональной фирме стратегия базируется на трёхстороннем компромиссе между спросом на местных рынках, мультипликационным эффектом НИОКР в мировом масштабе и глобально оптимизированной системой производства и сбыта.

Процесс выработки стратегии, оптимальной в глобальном масштабе, затрудняется из-за сложившегося разделения стратегических полномочий и ответственности между управляющими в странах, управляющими продукцией (технологией) и управляющими глобальной производственной системой. Если каждому управляющему разрешить оптимизировать стратегии по тем направлениям, за которые он отвечает, то глобальный баланс будет искажён в пользу сферы его ответственности.

В прошлом большинство достижений предпринимательских фирм (особенно в США) связывалось с реализацией принципа единства полномочий и ответственности. В соответствии с этим принципом деятельность фирмы будет оптимальной, когда определённым управляющим на ключевых постах предоставляются все полномочия по принятию и исполнению решений в порученной им области деятельности. Они же полностью отвечают за результаты этой деятельности.

Без того, чтобы возложить на управляющего в каждой стране всю ответственность за доходы и убытки (упомянутый выше случай транснационального конгломерата), этот принцип невозможно сохранить в транснациональной фирме. Как следствие, большинство таких фирм развивало трёхмерные матричные структуры, в которых по крайней мере три ведущих управляющих (а обычно — ещё больше) должны участвовать в формулировании стратегии для каждой СЗХ в каждой стране и для корпорации в целом.

В то же время хотя в транснациональной матричной структуре принцип единства полномочий и ответственности более не применяется, обычно в качестве его замены формально не принят другой принцип. Полагают, что стратегическая координация возникает за счёт неформального взаимодействия, основанного на взаимной доброй воле и разделяемой всеми общей ответственности за глобальный успех фирмы.

Опытные транснациональные корпорации (такие, как «Шелл», «Юнилевер», «Нестл», «ИБМ») стремились обеспечить добрую волю и преданность фирме в целом за счёт большего внимания к подготовке управляющих, которые обладают единой корпоративной культурой. В результате появился легко узнаваемый управляющий «Шелл» или управляющий «ИБМ», который похож на своих коллег и отличается от управляющих других фирм.

В ч. 5 будет показано, что развитие единой корпоративной культуры является медленным процессом. Когда стратегические изменения носят эволюционный характер и происходят достаточно постепенно, чтобы можно было осуществить культурную адаптацию, то выход из описанного выше трёхстороннего конфликта интересов за счёт общей культуры и подготовки является эффективным.

Однако когда стратегические изменения становятся такими решительными и быстрыми, что культурная адаптация не может угнаться за окружающими изменениями, то неформальное взаимодействие, как показывает опыт, перестаёт работать и процесс формулирования стратегии становится трудным и политически не сбалансированным. Эти трудности могут быть уменьшены за счёт стратегического планирования, которое разрабатывает новые, всеми разделяемые цели и ориентиры для принятия решений (см. гл. 1.2 и 2.3).

Рис. 2.6.3. «Треугольник ролей» при распределённых полномочиях и ответственности

Другим очень перспективным подходом является формализация принятия стратегических решений путём введения нового принципа распределённых полномочий и ответственности.

Этот принцип основывается на «треугольнике ролей», показанном на рис. 2.6.3

Управляющий в роли 1:

· отвечает за выполнение порученных ему стратегических решений;

· отвечает за вовлечение управляющих, исполняющих роль 2, в процесс подготовки решений;

· имеет полномочия принимать окончательное решение, когда процесс его подготовки с участием управляющих в роли 2 не приводит к единому мнению;

· отвечает за получение от управляющего в роли 3 утверждения решения.

Управляющий в роли 2:

· отвечает за участие в процессе выработки решений;

· обязан выражать своё несогласие управляющему в роли 3, если окончательное решение для него неприемлемо;

· имеет право просить управляющего в роли 3 освободить его от обязанностей, которые, как он полагает, не сможет исполнить из-за решения, принятого управляющим в роли 1.

Управляющий в роли 3:

· имеет право отвергать решения управляющих в роли 1;

· отвечает за изменение сферы ответственности управляющего в роли 2 в случае обращения последнего с такой просьбой.

Например, управляющий группой продукции отвечает за реализацию продуктово-технологической стратегии. В связи с тем что решения по стратегии продукции будут касаться управляющего глобальным производством и нескольких управляющих в странах, управляющий группой продукции должен вовлечь их в формулирование стратегии. Если не будет достигнуто единое мнение, то управляющий группой продукции принимает окончательное решение и получает утверждение со стороны своего шефа (вице-президента компании по НИОКР).

Управляющий производством и заинтересованные управляющие в странах отвечают за то, чтобы довести своё несогласие до президента (или своих соответствующих вышестоящих начальников, докладывающих президенту). Они также обязаны просить об освобождении от определённых обязанностей, которые, по их мнению, не смогут эффективно выполнять из-за решения, принятого управляющим группой продукции.

Президент (вместе с соответствующими вице-президентами, которым докладывают нижестоящие управляющие) имеет право отвергнуть или изменить решение, принятое управляющим группой продукции. Он также отвечает за пересмотр сферы ответственности управляющих в странах и управляющего производством.

Как видно из вышеизложенного, концепция распределённых полномочий и ответственности поощряет согласование и консультации, а также создаёт условия для устранения неизбежных конфликтов и разногласий.

Согласно концепции распределённых полномочий и ответственности ведущие управляющие будут играть неодинаковую роль в подготовке и принятии решений в зависимости от уровня и типа разрабатываемой стратегии. Это показано в табл. 2.6.6.

Таблица 2.6.9. Примеры распределённых полномочий и ответственности

Например, управляющий продуктовым отделением будет играть роль 1 при решении вопросов стратегии продукции и роль 2 при формулировании стратегии маркетинга и производства.

Табл. 2.6.6 показывает также, что при решении вопросов корпоративной стратегии руководство фирмы должно играть роль 1, Совет компании (употребляя слово в американском смысле) — роль 2, а акционеры — роль 3. На практике в большинстве случаев руководство корпорации утверждает свою собственную стратегию Отсутствие контроля и баланса, предусматриваемого принципом распределённых полномочий и ответственности, является одним из объяснений растущего числа близоруких просчётов корпоративного руководства крупных фирм.

2.6.8. Процесс постепенной интернационализации

Для многих фирм, как указывалось в 2.6.4, процесс интернационализации проходил путём перехода от экспорта через постепенное налаживание местного маркетинга, производства и НИОКР к глобальному развитию самой фирмы. Объяснение постепенности такого перехода заключается в высокой стоимости стратегической информации. Стоимость необходимой для интернационализации информации, как отмечалось в 2.6.1, значительно выше, чем стоимость национальной информации. Некоторая часть жизненно важных знаний о зарубежной обстановке может быть получена только на основе непосредственного опыта.

Когда стратегия интернационализации приводит фирму в страны, которые значительно отличаются от страны её принадлежности, то постепенное втягивание становится желательным по двум дополнительным причинам:

1. Действуя, фирма приобретает знания. Вместо инвестиций в дорогостоящие исследования рынка фирма вкладывает средства в пробное освоение СЗХ и на основе практического опыта приобретает знания о важнейших факторах, обеспечивающих успех.

2. Постепенное освоение данной страны позволяет фирме контролировать риск путём регулирования степени вовлечения в интернационализацию.

На рис. 2.6.4 показаны этапы, которые можно выделить при планируемой постепенной интернационализации.

1. Первый этап заключается в формулировании глобальной стратегии интернационализации и состоит из двух частей:

а) определяется сбалансированная стратегия освоения и использования СЗХ, во-первых, путём приведения целей фирмы (см. рис. 2.6.1) в соответствие со стратегическими критериями и, во-вторых, путём выделения географических районов и конкретных СЗХ, которые удовлетворяют этим критериям. Такая стратегия устанавливает некоторые стратегические зоны хозяйствования, которые фирма предполагает освоить (или покинуть), а также определяет широкие географические регионы и характеристики тех СЗХ, в которые фирма намерена проникнуть;

Рис. 2.6.4. Постепенная интенационализация фирмы

б) глобальная стратегия также включает перечень вариантов стратегий в области продукции и технологии, маркетинга, производства, реализации (п. 2.6.5).

2. Второй этап связан с выявлением СЗХ, которые соответствуют глобальной стратегии.

3. Привлекательность каждой выявленной СЗХ анализируется с точки зрения соответствия глобальной стратегии, возможностей фирмы, затрат на освоение, интенсивности конкуренции, перспектив роста и прибыльности.

4. Процедура такого анализа была описана в гл. 2.2 и 2.3. Она приведёт к двойному решению:

а) осваивать (покинуть) СЗХ;

б) какой конкретной стратегии конкуренции следовать. 5. В некоторых случаях информация, необходимая для детального анализа привлекательной СЗХ, может быть неоправданно дорогой или даже отсутствовать. Тем не менее, если такая СЗХ кажется очень привлекательной, фирма может решиться на недорогое пробное проникновение, с тем чтобы разведать обстановку. Этот шаг показан в левой части рис. 2.6.10. Например, фирма может найти агентов по реализации её продукции или заключить соглашение о продажах с местной фирмой. Пробное проникновение, как показано на рис. 2.6.4, развивается по одному из трёх вариантов:

а) быстрый уход, так как СЗХ не может быть сделана прибыльной;

б) уход после того, как временные возможности исчерпаны;

в) переход к постоянному присутствию, если долгосрочный потенциал с точки зрения прибыльности окажется привлекательным.

6. Пробное проникновение должно быть сбалансировано и проведено как мероприятие по стратегическому изучению. Это значит, что в то время, как фирма пытается организовать продажи в СЗХ, основной упор делается не на получение прибыли, а на оценку, насколько потенциально прибыльным является пробное проникновение в краткосрочном и долгосрочном плане.

7. Может оказаться, что, хотя в СЗХ и нет долгосрочных перспектив, достаточно высокая прибыль может быть получена в ближайшее время. В этом случае следует продолжать продажи в СЗХ до тех пор, пока существует потенциал, но свести к минимуму вовлечение ресурсов. Например, фирма не должна строить местные производственные предприятия или делать другие капитальные вложения.

8. Возвращаясь к этапу 4, отметим, что если достаточная информация может быть получена с приемлемыми затратами и подтвердит привлекательность СЗХ, то может быть осуществлено проникновение с целью постоянного присутствия. Тем не менее целесообразно действовать поэтапно, используя на каждом этапе стратегическое изучение с большой смелостью не только в вопросах подтверждения или отмены прежних решений, но и модификации глобальной стратегии интернационализации.

2.6.9. Управленческий потенциал для проведения интернационализации

На ранних стадиях интернационализации фирма может заключить соглашения по сбыту своей продукции или приобрести сбытовые фирмы в других странах. В то время как продажи за рубежом могут достичь высокого уровня, компетентность управления меняется мало — зарубежными продажами, как правило, занимается отдел экспорта, сотрудники которого организуют и поддерживают экспортные отделения и имеют дело с поступающими от них заказами.

Обычно, если объём экспорта и доходы продолжают расти удовлетворительными темпами, то общая ответственность возлагается на отдел экспорта, в то время как руководство корпорации концентрирует своё внимание на других вопросах.

В результате может возникнуть парадоксальная ситуация, когда значительная доля продаж и доходов фирмы приходится на зарубежные страны, социально-экономико-политико-технологические особенности которых плохо осознаются корпоративным руководством.

Если интернационализация таких фирм развивается за пределы экспорта к различным формам местного присутствия и в конце концов к транснациональному статусу, то для управления становится чрезвычайно важным осознание того, что для транснационального предпринимательства требуется ряд потенциальных способностей и возможностей, которыми экспортирующая фирма не обладает. В ряду характеристик высокого уровня интернационализации необходимо назвать следующие.

1. Организационная культура нацелена на изменения, является гибкой, с минимумом обязательств по отношению к образу действий в прошлом, готовой к восприятию новых возможностей и приветствующей их. В этническом смысле слова эта культура восприимчива к иностранным ценностям, взглядам и манере вести дела.

2. Управляющие, которым поручается интернационализация фирмы, умеют идти на предпринимательский риск, способны выявлять ключевые факторы успеха в незнакомых ситуациях, работать в условиях неопределённости. Они имеют опыт в делах, связанных с культурно-социально-политическими факторами, которые воздействуют на получение прибыли в зарубежных странах.

3. Информационная система фирмы глобальна по своему охвату, восприимчива к новым явлениям, способна фиксировать важные международные различия. Эта система в основном опирается на местные знания, восприятия и суждения управляющих, которые находятся на местах, в различных странах. Она содержит не только экономико-конкурентные, но также и социально-политико-культурные данные, не только количественную, но и основанную на суждениях качественную информацию.

4. Стратегическое планирование децентрализовано, с тем чтобы позволить управляющим в странах не только формулировать и воплощать в жизнь собственную стратегию, но и вносить своё особое понимание в глобальную стратегию. Формулирование стратегии включает анализ политического риска и Культурных различий.

5. Структура является гибкой, легко адаптируется к различным географическим условиям и областям предпринимательства.

6. Роли управляющих определены в соответствии с принципом распределённых полномочий и ответственности.

7. Создана многофакторная система стимулов и поощрений.

Одни из них связаны с эффективным получением прибыли, другие — с изобретательностью и готовностью идти на предпринимательский риск Система проявляет терпимость к неудачам, которые являются результатом смелого риска.

8. Потенциал общего руководства является гибким и способен к самообновлению в ответ на изменяющиеся зарубежные условия.

Из вышеизложенного видно, что потенциал транснационального управления имеет много общего с потенциалом, необходимым социально ответственной фирме (см 2.5.9).

2.6.10. Выводы

В главе были рассмотрены следующие отличительные черты интернационализации

1. Затраты и риск, связанные с интернационализацией, выше, чем при диверсификации внутри страны. Поэтому было показано, что фирма должна ясно представлять стратегические направления действий и цели, а также прийти к уверенности, Что интернационализация является лучшим путём их достижения.

2. Процесс интернационализации обычно проходит путём постепенного втягивания в местное предпринимательство. В главе описаны преимущества и императивы различных форм присутствия в зарубежных странах.

3. Основной причиной постепенности интернационализации является высокая стоимость информации и отсутствие знаний о ведении дел в незнакомых странах Описана поэтапная процедура, с помощью которой фирма может постепенно провести интернационализацию.

4. Когда фирма достигает транснационального статуса, она начинает оптимизировать свою глобальную стратегию путём регулирования противоречий между глобальными масштабами экономики и способностью реагировать на местные условия. Предложены процедуры для определения предпочтительного уровня разнообразия глобальных стратегий продукции/технологии, маркетинга и производства/сбыта.

5. В транснациональной корпорации чрезвычайно трудно применить принцип единства полномочий и ответственности. Предложен заменяющий его принцип распределённых полномочий и ответственности.

6. Часто основным препятствием к успешной интернационализации выступает отсутствие необходимых качеств управления. Этот недостаток затушёвывается тем, что фирма, в которой на экспорт приходится большая доля продаж, считает себя уже интернационализированной. Определены качества, которыми должно обладать управление для успешной интернационализации.

Оглавление