Levi Strauss&Co. совместно с агентством Ketchum

Премия «Серебряная наковальня» за 2000 г.

Еще в 1997 г. Интернет был непривычен для потребителей, а онлайн-покупки считались небезопасными и далекими от действительности – лишь для «продвинутых» технарей и компьютерных гениев. Адреса в Интернете и электронная коммерция могли бы сойти за слова из иностранного языка, медиа-освещение в нем только зарождалось, а круг общения был ограничен рамками района проживания. Крупная книготорговая фирма Barnes&Noble не оценила небольшую Интернет-компанию, которая называлась Amazon com. Большинство крупнейших розничных торговцев заняли выжидательную позицию, не осмеливаясь войти в это «виртуальное пространство». Так почему же LS&Co. решила пойти на риск, открыв онлайн-магазин? После того как в течение нескольких лет продажи падали, а СМИ упрекали компанию в том, что она теряет влияние среди молодых потребителей, LS&Co. решила использовать новое средство, чтобы вернуться на молодежный рынок. В первой попытке агентство Ketchum разработало интерактивную программу внедрения на рынок, которая, обращаясь к молодежной целевой аудитории, перепозиционировала Levi's как модный брэнд, одновременно направляя заинтересовавшихся в Интернет-магазин. Для бизнеса в этой новой сфере было необходимо, чтобы молодежь стала постоянным покупателем, и Ketchum решило предложить трем студентам колледжа попробовать приобретать все, что нужно, в Интернете в течение целого семестра в реальном времени – от пирожных и туалетных принадлежностей до велосипедных шин и книг. Тогда у СМИ еще оставались вопросы, можно ли на самом деле выжить, покупая в Интернете? Общенациональный отбор студентов привлек сотни заявок за одну неделю, что вызвало ажиотаж, который нужен был формирующемуся Интернет-магазину. Успех программы строился на привлечении на сайт потребителей, чтобы ненавязчиво и нестандартно познакомить молодых потребителей с торговой маркой, а не продать ее. Снабженные еженедельным пособием и прошедшие специальную подготовку, студенты стали героями фирменного еженедельного Интернет-шоу (в духе программы «Реальный мир» на MTV), которое показывало, с каким азартом они совершают покупки (в том числе и продукции Levi's), и затрагивало вопросы, волнующие их виртуальных собеседников.

В качестве основной целевой аудитории были выбраны студенты колледжей, которые не могут жить без Интернета. Пытаясь узнать об их привычках, в PR-агентстве выяснили, что даже на заре Интернет-торговли они часами не отрывались от экранов своих компьютеров.

• В ходе дополнительного исследования Ketchum выяснило следующие черты поведения Интернет-покупателей: 98% часто путешествуют по Интернету; 56% предпочитают покупать товары известных производителей и готовы доплачивать за качество; 22% совершили по крайней мере одну Интернет-покупку за последний год. Кроме того, у 74% есть собственный персональный компьютер; у 81 % есть модем (с возможностью подключения к Интернету); 83% регулярно получают электронную почту; 60% проводят ежедневно в Интернете не меньше часа; у 36% есть собственные веб-странички; 30% выходят в сеть ежедневно.

• Затем на съезде университетских журналистов Ketchum провело ряд интервью для первичного исследования. Расспросив ребят в колледже об их компьютерных привычках, агентство подтвердило вторичные данные. Идея онлайн-прорыва получила положительный ответ. Попутно собирались удачные выражения, которые можно применить в программе.

• Так как обращение к молодежи через СМИ является ключевым для Levi's, агентство провело медиа-аудит совместно с U Magazine, Bolt com и Teen People, чтобы выяснить, что они думают о бурно развивающейся электронной коммерции. Единственным вопросом был, «а можно ли действительно выжить, покупая в онлайн», что и определило предпосылки рискованного онлайн-эксперимента.

• Вторичное исследование показало, что сетевые шоу набирают силу, потому что онлайновые неформальные сообщества начали разрастаться, и молодежь хотела, чтобы Интернет стал интерактивным и предлагал шоу для студентов и школьников. Это доказало жизнеспособность «Реального мира» поколения next. Сетевое шоу Levi com Semester Online явилось естественным продолжением программы.

Цели:

1) увеличить вдвое количество молодых посетителей на Levi com;

2) изменить у них «скучный» имидж Levi's посредством энергичного освещения в СМИ.

Стратегия:

1) создать онлайновое сообщество для ребят студенческого возраста, в котором будут действовать такие же ребята и которое будет интересным и интерактивным;

2) творчески извлечь выгоду из бума электронной коммерции, чтобы заинтересовать необходимые СМИ;

3) стимулировать более широкое освещение с помощью достойных внимания событий.

Аудитория:

1) потребители студенческого возраста;

2) СМИ, ориентированные на молодых людей.

Бюджет: 460 тыс. долл. – первичные вложения; 140 тыс. долл. – дополнительные расходы.

Агентство Kelchum в течение учебного года придумало несколько акций, достойных своевременного освещения в СМИ.

Киберпоиск. Чтобы дать толчок онлайн-прорыву, Ketchum решило найти трех добровольцев, которые стали бы экспертами в области электронной коммерции и «культовыми персонажами киберпространства». Радиоролики заполнили эфир молодежных радиостанций на 29 рынках с наибольшей плотностью колледжей/университетов, флайеры запестрели на стенах университетских общежитии, а рекламные баннеры оккупировали экраны компьютеров. Всего за одну неделю более 500 студентов присоединились к поиску и ответили на вопросы типа: «Какую самую необычную покупку ты совершил в Интернете?» и «Без какой части одежды ты просто не можешь прожить?». Пять финалистов были отобраны, исходя из географических критериев интереса для СМИ и соответствия имиджу Levi's. Ketchum уполномочило редактора отдела моды журнала Teen People Хорхе Рамона (Jorge Ramon) выбрать победителей на основании их ответов на такие вопросы, как: «Какую самую безумную покупку в Интернете ты совершил?» или «Если бы тебе пришлось давать имя своим компьютеру и мыши, как бы ты их назвал?». Аланна, старшекурсница из Государственного университета в Чико, Калифорния, Томико, старшекурсница из Университета Пенсильвании, и Скотт, второкурсник Канзасского университета, стали победителями, лучшими из лучших, отобранными, чтобы прожить семестр в Интернете.

Знакомство с победителями и «подготовка новичков». Вслед за отбором Аланны, Томико и Скотта были подготовлены общенациональные и региональные материалы, подробно рассказывающие о каждом из победителей, и все с нетерпением стали ожидать начала Интернет-семестра. Как и во время своего первого семестра в колледже, победителям шоу Levi com Semester Online не хватало опыта в новом деле. На трехдневных ускоренных курсах в штаб-квартире компании в Сан-Франциско победители встретились с веб-дизайнерами Levi com, которые помогли им создать персональные веб-сайты, чтобы следить за покупками и посетителями на сайте Levi's. Их подготовку, которая включала общение с продюсером Интернет-шоу и историком брэнда, засняли на фото– и видеопленку для использования в рекламе.

Семестр покупок. Кто лучше расскажет подростку, что модно, а что нет, чем его сверстники? С этой мыслью Ketchum сосредоточилось на молодежи, в то время как Аланна, Скотт и Томико, используя еженедельно выдаваемое пособие, кликали в Интернете на все, что нужно для жизни. Единственным требованием было покупать новую одежду компании Levi Strauss и рассказывать об этом. Чтобы сверстники и СМИ были в курсе происходящего, студенты создали персональные веб-сайты на Levi com – каждый в соответствии со своим собственным вкусом. В начале весны Томико взялась за проект в родных местах Аланны, чтобы оценить проблему с недостаточным количеством Интернет-магазинов в сельской местности в Калифорнии. После этого каждую покупку стали документировать посредством цифровых фото, в виртуальных дневниках и персональных заметках. Зрители могли наблюдать, что больше всего любят покупать новые Интернет-знаменитости, и следить за тем, кто же «выживет» в сети на протяжении семестра.

Шоу. Ketchum перевело «эксперимент» с Интернет-семестром на новый уровень, запустив уникальное еженедельное Интернет-шоу с участием Томико, Скотта и Аланны, которое их сверстники могли наблюдать на экранах своих компьютеров в прямом эфире (и найти в архивах). Для Levi Strauss было очень важно создать сообщество тинейджеров: чем больше они посещали Levi com, тем у компании появлялось больше возможностей для взаимодействия со своими ключевыми потребителями. Вооружившись цифровыми камерами и головными телефонами, Интернет-знаменитости провели 7 февраля 1999 г. Levi com Semester Online Show в прямом эфире из своих комнат в общежитии. В течение следующих четырех месяцев каждый воскресный вечер в 21:00 по восточному поясному времени тысячи подростков заходили на Levi com, чтобы увидеть, как их кумиры совершают покупки в Интернете и рассуждают на актуальные темы, такие, как любовь и жизнь, карьера и автомобили, учеба и безопасный секс. Веселый ведущий поддерживал течение интерактивного диалога, а чат предоставлял зрителям возможность в реальном времени поговорить со звездами на частные темы. Последняя горячая новость была предложена СМИ в конце «сезона», а именно постоянная активность LS&Co. в борьбе со СПИДом. Гэри Дел'Абате (Gary Dell'Abate), ближайший друг Говарда Стерна (Howard Stern), помогал вести последнее шоу и вовлекал зрителей в открытую дискуссию о предупреждении СПИДа. В качестве дополнительного стимула для зрителей зайти на сайт и получить информацию компания жертвовала по 1 долл. за каждого, посетившего финальное шоу своему постоянному подопечному, компании Lifebeat, представляющей борцов со СПИДом от музыкальной индустрии.

В то время как СМИ в основном критиковали компанию и ее отношение к молодежи, Интернет-прорыв дал повод для положительного освещения и откликов со стороны циничной, питающей отвращение к маркетингу целевой аудитории брэнда. Он также породил нескольких «подражателей», включая гигантские корпорации Microsoft Network и USA Today. Все результаты получены исключительно благодаря усилиям в области PR.

Цель 1 – увеличить вдвое количество молодых потребителей на Levi com.

• Посещаемость на Levi com подскочила со среднего значения 3000 человек в день до эксперимента с Levi's Semester Online до 130 тыс. человек в день после эксперимента.

• Во время эксперимента Levi's Semester Online более 20 400 посетителей заходило на Levi com, чтобы посмотреть еженедельные трансляции. Содержание, ориентированное на студентов, привлекало целевую аудиторию LS&Co. Только за время поиска кандидатов более 500 студентов посетили Levi com, чтобы принять участие в эксперименте с электронной коммерцией.

Цель 2 – изменить «скучный» имидж Levi's у молодых потребителей посредством энергичного освещения в СМИ.

• Программа получила более 100 млн. медиа-контактов благодаря Интернет-магазину и эксперименту Levi's Semester Online. «Более 500 студентов со всей страны зашли на Levi com, чтобы принять участие в отборе на Levi's Semester Online. Ты можешь зайти на сайт Levi's и посмотреть, что же покупают эти специалисты по Интернету», – Teen People Online.

• Большое количество рекламы, предназначенной для студентов, появилось в Howard Stem Show, People Magazine, Yahoo Internet Life, Mademoiselle, U Magazine, Teen People Online, Teenzine и многочисленных университетских газетах по всей стране. «На что это было бы похоже, если бы вы покупали только в Интернете? Три киберпионера собираются это выяснить благодаря Levi com», – Yahoo Internet Life.

• Восторженные отзывы об эксперименте в Интернете были многочисленны: CNN, USA Today, New York Times, Wall Street Journal Interactive, Women's Wear Daily, Investor's Business Daily, The Industry Standard, Promo Magazine, Forbes Magazine, MSNВС.com, а также более 40 дополнительных материалов на региональных теле– и радиостанциях и в местной прессе. Все они считали инициативу перспективной. «На что это похоже, если покупать только в Интернете? Три студента, отобранные для участия в эксперименте Levi Strauss&Co., не считают это легким делом. Они находятся в середине новой 20-недельной программы «онлайнового семестра», – Wall Street Journal Interactive.

Mine Safety Appliances (MSA) совместно с агентством Ketchum

Премия «Серебряная наковальня» за 2000 г.

Фирма Mine Safety Appliances (MSA), производящая оборудование для шахтной техники безопасности, господствует на рынке промышленной техники безопасности более 80 лет. Узнав о том, что быстрый рост отечественного потребительского рынка создал новый рынок оборудования безопасности емкостью 30 млрд. долл., MSA запустила MSA Safety Works – линию по производству потребительских товаров (защитных приспособлений для глаз, противопылевых респираторов, слухозащитных приспособлений, защитных шлемов). PR-агентство Ketchum, Питтсбург, было привлечено для организации продвижения этих товаров с очень ограниченным бюджетом, без рекламной поддержки. Ketchum столкнулось с двумя сложными задачами: создание отличительных черт новой торговой марки и убеждение покупателей в необходимости использовать домашние средства безопасности.

Первичное исследование. После проведения исследования рынка за пять лет MSA обнаружила группу покупателей средств безопасности, нуждающихся в эффективном мерчандайзинге и упаковке. Средства безопасности не были позиционированы должным образом как сопутствующие товары, такие, как краски или механизированные инструменты.

Вторичное исследование. Для того чтобы определить привычки покупателей средств безопасности во время реализации проекта «Сделай сам», Ketchum провело опрос. Результаты показали, что покупателям необходимо рассказать о средствах безопасности «Сделай сам». По данным Национального совета по страхованию безопасности (National Safety Council), более четверти травм, которые приводят в кабинет врача, происходит дома. Далее эта статистика выделила тот факт, что покупатели не подозревают о необходимости использования средств безопасности, даже несмотря на то что число «самоделкиных» возрастает.

Цели:

1) создание отношений с продавцами розницы;

2) увеличение розничных торговых точек, где представлена товарная линия MSA Safety Works;

3) убеждение менеджеров розничной продажи в большом потенциале этой группы товаров;

4) создание национальной выставки торговой марки.

Целевые аудитории:

1) менеджеры по розничной продаже бытовой техники;

2) «самоделкины».

• Создание товарной категории путем обучения потенциальных покупателей пользоваться средствами безопасности.

• Переопределение категории, используя стандартную маркетинговую классификацию.

• Использование статистических данных для привлечения внимания СМИ.

• Обучение и информирование редакторов в целях обеспечения позитивного освещения деятельности MSA.

Бюджет: расходы на запуск в производство – 16,6 тыс. долл. и услуги PR – 18,4 тыс. долл.; расходы на работу с покупателями – 64,5 тыс. долл. и услуги PR – 106,5 тыс. долл.

Тактика

• Завоевание внимания основного потребителя. Рост числа розничных торговых точек, продающих товарную линию MSA Safety Works.

• Рост прямых продаж в магазинах Ноте Depot – национального лидера в розничной продаже товаров для дома.

• Информация в СМИ на территории, охватываемой магазинами Ноте Depot.

Тактика промышленного выпуска

Видеоролики, кратко представляющие торговую марку. Для представления торговой марки MSA Safety Works потенциальным партнерам по розничной продаже Ketchum сделало трехминутный ролик, который кратко характеризует товарную линию с целью показать новые перспективы розничной продажи.

Привлекающая рассылка. Ketchum провело серию привлекающих рассылок, направленных на то, чтобы привлечь внимание редакторов СМИ. Корреспонденция представляла собой деревянную мозаику, состоящую из пяти частей, последовательно рассылаемых редакторам в течение недели. Для того чтобы создать ощущение неожиданности, повод рассылки не открывался адресатам до тех пор, пока они не получали последнюю часть головоломки. Окончательная рассылка содержала официальное объявление о выпуске товара и приглашение на специальную встречу со СМИ.

Освещение в СМИ. Местные СМИ были приглашены в здание лаборатории MSA на форум, посвященный представлению информации о товарах и о новых разработках в области средств безопасности. Представители руководства MSA провели семинары по средствам безопасности, приняли гостей тура и участвовали в интервью.

Проблемы. К сожалению, мероприятие для СМИ состоялось на следующее утро после торнадо, разразившегося в Питтсбурге и промчавшегося по соседним землям. Невероятно, но наряду с сообщениями дня, сосредоточившимися на торнадо, MSA Safety Works все же получила положительный отклик в местных СМИ.

Кампания по связям с национальными СМИ. Раздача комплекта инструментов и сувенирных солнечных очков.

Проблемы. Добиться освещения на радио и телевидении было сложной задачей, так как бюджет не позволял Ketchum пригласить известные личности. Чтобы решить эту проблему, Ketchum использовало «Странствующего жука».

В июне 1999 г. MSA выпустила своего «Странствующего жука» (автомобиль Volkswagen Beetle), оформленного в виде гигантского защитного шлема на колесах. Этот автомобиль обеспечивал поддержку в местах продажи и создавал информационные поводы для СМИ. Он ездил по магазинам Ноте Depot по всей стране, распространял информацию и образцы товара. «Странствующий жук» также изучал новые возможности розничной продажи товаров серии MSA Safety Works, посещая магазины, не принимавшие участие в кампании.

Клиент урезал бюджет на 15%, что помешало Ketchum провести проверку эффективности тура на местах. Для обеспечения безупречного исполнения задачи агентство сохраняло постоянный контакт с водителями «Странствующего жука» по телефону и электронной почте.

В результате проведенной PR-кампании были выполнены следующие задачи.

Задача 1. Создать отношения с основной группой системы розничной продажи.

Завоевано внимание Ноте Depot. Когда извещение для покупателя о выпуске появилось в Pittsburgh Post-Gazette в июне 1998 г., это попало на глаза местным руководителям Ноте Depot, связавшимся с MSA, чтобы больше узнать о новой товарной линии. Во время первого телефонного разговора была назначена официальная встреча с Ноте Depot и MSA, результатом которой было создание первой основной группы покупателей (big box).

Задача 2. Увеличение суммы розничных продаж товарной линии MSA Safety Works.

Количество торговых точек розничной продажи превзошло первоначальные предположения более чем на 50%. Первоначально MSA обещала разместить в 1999 г. товар только в 100 магазинах Ноте Depot. Однако успех кампании вызвал большой интерес менеджеров этих магазинов и побудил их включить в программу дополнительно более 50 магазинов. К тому же несколько канадских магазинов Ноте Depot начали торговать линией MSA Safety Works, что было неожиданной удачей для этой торговой марки.

Задача 3. Завоевание потенциальных целевых групп.

Продажи увеличились на 2500% менее чем за один год. В 1998 г. продажи товаров MSA Safety Works в магазинах Ноте Depot составили около 200 тыс. долл., а в 1999 г. увеличились примерно до 5 млн. В декабре 1999 г. сеть магазинов Ноте Depot назвала марку MSA Safety Works «Партнером года».

Задача 4. Создание национальной презентации товара с фиксированными затратами.

Упоминания в СМИ – более 31 млн. раз. Ketchum сосредоточило внимание по установлению связей со СМИ на рынках Ноте Depot, в том числе в Филадельфии, Майами, Далласе, Аризоне, Кливленде, Питтсбурге и Детройте, которые упоминались в СМИ более 31 млн. раз.

Компания Eastman Kodak совместно с агентством Shandwick

Премия «Серебряная наковальня» за 1999 г.

«Сможет ли Джордж Фишер (George Fisher) наладить дела компании Kodak!» – задавался вопросом автор передовицы газеты Business Week от 20 октября 1997 г. Смена поведения компании на рынке, о которой так много говорили, обещала быть не из легких. Растущие убытки от инвестиций в новые проекты, потеря доли компании на рынке из-за агрессивного поведения конкурентов, губительное влияние разницы между курсами валют только способствовали резкому снижению доходов и прибыли компании, неблагоприятно воздействуя на все целевые аудитории – клиентов, персонал, СМИ, инвесторов и местную общественность.

С самого начала своей работы в компании Kodak (конец 1993 г.) генеральному директору Джорджу Фишеру вместе с президентом компании Дэном Карпом (Dan Carp) удалось осуществить то, что, по мнению многих, стало выдающейся сменой курса компании. Но в 1997 г. произошло резкое изменение конъюнктуры рынка, заставившее руководство Kodak усомниться в своих управленческих способностях. Чтобы исправить положение дел, менеджерам предстояло предпринять ряд смелых решений, реализация которых в перспективе могла занять до двух лет. Работа руководящего звена любой компании наиболее плодотворна в обстановке доверия и понимания. Если удается заручиться поддержкой персонала, клиентов, инвесторов и местного населения, то хорошо поставленному менеджменту под силу решить любые задачи. Но добиться такой высокой степени доверия порой бывает очень сложно, особенно в обстановке всеобщего скептицизма. Далее речь пойдет о том, как было завоевано подобное доверие для проведения жизненно важной корпоративной трансформации компании Kodak.

Отдел маркетинговых исследований изучил влияние ситуации на рынке на репутацию компании. Целью исследования являлось установить, с проблемами какого рода предстоит столкнуться компании при смене своего курса на более эффективный. Две части исследования помогли определить отношение к компании и разработать стратегию действий ее PR-подразделений.

1. С чего все начиналось. Как показали результаты проводимых два раза в год опросов общественного мнения, к концу 1997 г. показатели восприятия компании Kodak изменились в худшую сторону. В особенности это касалось показателей благополучия и эффективности управления компанией. Каждые полгода компания проводит опрос нескольких тысяч своих рабочих и служащих по всему миру в целях принятия мер по улучшению условий труда, включая шаги по формированию доверия к руководству. По всем показателям был отмечен резкий спад. Компания CARMA International проанализировала освещение деятельности компании Kodak в СМИ: было установлено, что 63% материалов прессы имели негативный характер и только 28% – положительный.

2. Что предстояло сделать. Как показало проведенное независимыми экспертами изучение мнений ключевых СМИ, освещающих работу Kodak, журналисты считали, что компании следует уделять больше внимания работе с прессой. Опрос, проведенный среди инвесторов, выявил отсутствие доверия к действиям руководства компании, недовольство тем, как компания раскрывает информацию, а также пессимистическая оценка какого-либо изменения структуры компании. Крайне негативное восприятие прессой и инвесторами деятельности компании усугублялось еще и тем, что многие ставили под сомнение способность менеджеров решать стоящие перед ней проблемы. Это исследование и помогло руководству разработать коммуникационную политику компании.

Бизнес-план касался всех сотрудников компании и требовал от каждого максимального настроя на успех.

Цели

• Уменьшение по меньшей мере на 1 млрд. долл. активов компании путем продажи части имущества, сокращения портфельных инвестиций и сокращения на 20 тыс. числа рабочих мест среди 101 тыс. сотрудников компании по всему миру.

• В целях экономического роста и укрепления позиций компании на рынке использовать резервные средства.

• Сосредоточиться на цифровых технологиях изображения, привлекая партнеров, единомышленников и акционеров.

Стратегия

• Департамент коммуникации и общественных связей компании (Kodak's Communications&Public Affairs Department) разработал и реализовал смелый план. Его цель состояла в том, чтобы сообщить клиентам, персоналу компании, журналистам СМИ, инвесторам и местным сообществам о грядущих жестких, но необходимых мерах, принятие которых позволит компаний улучшить положение дел и осуществить долгосрочную смену курса. Разработка эффективной стратегии коммуникации шла вразрез с планами менеджеров компании. С самого начала ее осуществления представители департамента координировали действия менеджеров. Совместно с подразделением компании по работе с инвесторами (Kodak Investor Relations), a также PR-агентством Shandwick департамент занимался разработкой и реализацией этого бизнес-плана. Руководствуясь материалами исследований, проведенных в 1997 г., он обозначил на 1998 г. цель своей работы следующим образом: восстановить доверие к компетентности менеджеров, осуществляющих смену курса компании, как внутри самой компании, так и за ее пределами.

• Для реализации поставленной задачи Департамент коммуникации и общественных связей разработал программу действий, получившую название «Раскаты грома» (Rolling Thunder), которая предназначалась для популяризации осуществляемых менеджерами компании усилий по реорганизации деятельности компании. Эта стратегия, состоящая из двух стадий, должна была помочь справиться с неблагоприятной рыночной конъюнктурой 1997 г. и спланировать дальнейшее успешное развитие компании Kodak начиная с 1998 г. Согласно этому документу, предполагалось широкое использование всех средств коммуникации и PR. Первостепенное значение придавалось информированию сотрудников компании, не выходящему в то же время за рамки разумного.

Ключевое послание было следующим: сокращая свои активы на 1 млрд. долл., Kodak сможет укрепиться на рынке, взять инициативу в свои руки и добиться роста прибыли.

Бюджет. В 1998 г. на реализацию плана «Раскаты грома» компания израсходовала около 965 тыс. долл. Из этой суммы 10% средств было затрачено на планирование, 10% – на оценку и анализ, 80% – на финансирование работы PR-подразделений компании.

• Для воздействия на целевые аудитории Kodak использовал любую возможность. За последние четыре месяца 1997 г. широко делались различного рода заявления о плане грядущей реструктуризации, который подразумевал сокращение рабочих мест и другие жесткие меры. В 1998 и в начале 1999 г. усилия Департамента коммуникации и общественных связей были направлены на то, чтобы посвятить целевые аудитории в планы нормального развития компании в будущем.

• В конце 1997 г. коммуникационная политика, проводимая Фишером, Карпом и их коллегами, включала контакты с персоналом посредством издания информационных бюллетеней, внутренних информационных сетей и выпуска специальных видеоматериалов.

• Внешние аудитории узнавали о корпоративных изменениях из пресс-релизов и интервью, опубликованных в ключевых СМИ. Они готовили почву для крупного собрания инвесторов и представителей прессы, намеченного на 11 ноября 1997 г. На этой встрече должен был быть одобрен план реструктуризации компании. Позднее, 18 декабря 1997 г., были объявлены конкретные шаги. В 1998 г. компания организовала:

• ряд различных мероприятий: от пресс-конференций до совещаний по выработке стратегии поведения компании на рынке Китая и по установлению партнерских отношений с компаниями America Online (AOL) и Intel для усовершенствования способов внедрения цифровых технологий и в конечном счете влияния на потребителей;

• выпуск руководством информационных бюллетеней, издание газеты (включая и приложение Our Business in Pictures), использование внутренних информационных сетей, встречи руководства с рабочими и служащими компании, что помогало влиять на клиентов;

• программы акцентированной коммуникации с прессой, проводившиеся в целях более полного информирования журналистов;

• три важных собрания, проведенные как в США, так и в Европе для более полного информирования инвесторов;

• встречи с представителями местных администраций и выборными должностными лицами, проводившиеся в городах Олбани, Рочестере (в котором расположена штаб-квартира компании) и Вашингтоне.

Программа, базировавшаяся на исследованиях, проведенных в конце 1998 – начале 1999 г. была выполнена весьма успешно в соответствии почти со всеми планами компании. Это показал итоговый анализ.

Потребители. Впервые за последние 10 лет компания выиграла борьбу за потребителя фотопродукции на американском рынке. Новая продукция компании для профессионалов снова заняла ту долю рынка, которую она до этого уступила конкурентам. Согласно опросам, популярность цифровых технологий превзошла все ожидания.

Общественность. По проведенным исследованиям, отношение к компании Kodak улучшилось по трем из шести показателей.

Персонал. Проведенное внутри компании исследование показало, что в целом на 8 пунктов вверх поднялся уровень положительного восприятия компании, а показатель доверия к действиям руководства вырос на 5 пунктов.

СМИ. Согласно независимому исследованию, показатель популярности компании в буквальном смысле преобразился. Если в 1997 г. 60% материалов о компании в прессе носили негативный характер, то в 1998 г. 60% материалов имели позитивное содержание.

Инвесторы. По данным исследования, более 75% инвесторов положительно оценивали стратегический план развития компании. Им нравилось то, что теперь управление компанией и обнародование информации стали более прозрачными.

Местные сообщества. Согласно проведенному исследованию, 75% лидеров местных сообществ очень высоко оценивали работу компании. Они понимали стратегию развития компании и признавали ее вклад в жизнь общества.

Передовица Barron от 24 августа гласила: «Наконец-то Kodak – лидер». Статью о компании журнал Forbes от 7 сентября назвал «Защита». В ней говорилось, что Фишеру «определенно удалось развернуть этот супертанкер вспять». В октябре в совместной программе корпорации CNN и журнала Fortune («NewsStand») был показан большой репортаж о компании Kodak. Журнал US News&World Report изменил свое негативное отношение к компании, напечатав две статьи положительного характера: одну – в июле (о рынке компании в Китае), другую (очерк о компании) – в ноябре 1998 г. В последней было написано: «Руководитель Kodak Фишер возродил компанию». Еженедельник Business Week изменил свое мрачное отношение к компании, написав 27 июля: «Наконец-то Kodak добился успеха!»

Компания Ryobi совместно с агентством Imre&Associates, LLC

Премия «Серебряная наковальня» за 1999 г.

К середине 1996 г. компания Ryobi столкнулась с большой проблемой. В то время как компания тратила миллионы долларов на разработку экологически безвредных двигателей для садового оборудования, чтобы подготовиться к введению в 1999 г. жестких ограничений на выбросы вредных веществ Калифорнийским советом по воздушным ресурсам (КСВР), остальные производители садового оборудования начали интенсивно лоббировать ослабление этих ограничений. Встретившись с практически единодушной оппозицией отрасли, Калифорнийский совет начал колебаться, поставив под угрозу инвестиции Ryobi в технологию нового двигателя.

Этот ведущий национальный производитель бензиновых культиваторов только что впервые в мире представил экологически безопасный четырехколесный культиватор. Новый двигатель производил на 70% меньше выхлопов, приводящих к образованию смога, чем двигатели конкурентов, и легко вписывался в первоначальные ограничения, запланированные на 1999 г. Теперь, когда судьба ограничений оказалось в подвешенном состоянии, совет директоров Ryobi принял стратегическое решение защитить свои инвестиции, организовав PR-кампанию, чтобы содействовать введению КСВР в 1999 г. своих первоначальных ограничений на выбросы вредных веществ.

Решение по ограничениям должно было быть принято на собрании правления КСВР в Сакраменто 27 марта 1998 г. Предприняв быстрые и решительные действия по защите своих интересов на калифорнийском рынке садового оборудования, Ryobi публично отошла от позиции отрасли в «поединке Давида с Голиафом» за ограничения вредных выбросов садового оборудования. В результате PR-кампании, основанной на исследовании многочисленных аспектов проблемы, Ryobi достигла успеха, убедив КСВР принять строгие природоохранные ограничения, которые практически соответствовали стандарту 1999 г. Этот успех, в свою очередь, помог убедить Агентство по охране окружающей среды США пересмотреть свою позицию, которое было склонно принять калифорнийский стандарт.

Сотрудники компании Ryobi провели обширную работу по анализу предлагаемых ограничений, которая заключалась в следующих исследованиях:

• определение индивидуальных позиций членов правления КСВР;

• анализ предложений сотрудников КСВР и идентификация позиций всех конкурентов и торговых ассоциаций;

• проведение телефонных интервью с членами КСВР, заинтересованными природоохранными группами и ассоциациями, поддерживающими чистые технологии;

• анализ судебных протоколов по закону о свободе информации;

• проведение медиа-анализа за пять последних лет.

Ассоциация производителей портативного механического оборудования, которая представляет большую часть отрасли, активнее всех выступала против введения ограничений. Ryobi внимательно следила за этой группой. Компания также провела исследование других профессиональных ассоциаций, таких, как группы ландшафтных архитекторов, лесорубов, сервисные компании и природоохранные группы, чтобы определить потенциальных союзников. Кроме того, осуществлялся мониторинг веб-сайта КСВР, так же как и законодательной активности в штате Калифорния, чтобы определить любое изменение в отношении ограничений по вредным выбросам.

После тщательного анализа всех исследований, проведенных Ryobi, стало ясно: она одинока в своей поддержке жестких ограничений КСВР по вредным выбросам, за исключением Ассоциации контроля за производителями загрязняющих технологий и других плохо финансируемых природоохранных организаций. Сотрудники КСВР обратились к Ryobi за помощью, зная, что без ее активной поддержки и профессиональных аргументов более строгие природоохранные законы никогда не увидят свет. Время шло.

Руководствуясь данными, полученными в ходе исследований, менеджмент Ryobi одобрил PR-инициативу, выделив бюджет в 150 тыс. долл. для достижения двух основных целей.

• Убедить КСВР утвердить первоначальные ограничения по вредным выбросам на собрании правления 27 марта 1998 г.

• Поддержать намерение Агентства по охране окружающей среды критически пересмотреть свои предложения по ограничению вредных выбросов малогабаритного ручного оборудования в национальном масштабе.

Выполняя поставленные задачи, сотрудники PR-отдела компании разработали стратегию и поэтапно расписали проведение кампании в докладе президенту компании. На PR-агентство Imre&Associates, LLC из Балтимора было возложено стратегическое планирование, контакты со СМИ и координация мероприятий, а юридическая фирма по вопросам охраны природы McCutchen Doyle из Сан-Франциско должна была заняться проведением юридических исследований и разработать план действий по связям с правительством. Планирование началось с выявления основных заинтересованных сторон, чтобы выяснить тактические приоритеты и определить сферу ответственности команды. Первичная аудитория состояла из членов правления КСВР и его сотрудников и Агентства по охране окружающей среды. Вторичная аудитория включала сотрудников калифорнийских сервисных компаний, природоохранные организации, конкурентов/производителей, ассоциации производителей механического оборудования, родственные профессиональные ассоциации и влиятельных журналистов, пишущих на темы торговли и политики.

Команда пришла к выводу, что все идеи должны быть совместимыми друг с другом, затрагивать разные отрасли человеческой деятельности, и при этом предполагалось использовать различные средства коммуникации. Система распространения идей должна быть юридически и этически корректной. Основной упор был сделан на широкомасштабные исследования и письменные доказательства экологической безопасности, а также на личные встречи с целевой аудиторией. Чтобы дать возможность Ryobi занять надлежащее место в умах целевой аудитории и продемонстрировать эффективность технологии компании (которую конкуренты называли непрактичной и недостаточно надежной), необходимо было также подготовить точечные публикации в прессе и провести специальные акции. Все информационное обеспечение было выстроено на основе девиза «Четырехколесный культиватор Ryobi: будущее безоблачно».

Чтобы достичь намеченных целей, многоуровневое информационное обеспечение было подкреплено продолжающимися исследованиями, и в течение 1997 и в начале 1998 г. идеи проходили проверку на практике.

• Для всех встреч были подготовлены устные, письменные и визуальные материалы.

• Члены команды проводили регулярные видеоконференции и еженедельные телеконференции с целевой аудиторией.

• Были проведены личные встречи с отдельными членами правления и сотрудниками КСВР.

• Сочувствующим заинтересованным сторонам были предоставлены письменные материалы, которые высылались сотрудникам и членам правления КСВР.

• Для влиятельных лиц и организаций были устроены частные демонстрации продукта и посещения производственных мощностей.

• По всей Калифорнии и на основных отраслевых торговых выставках были организованы публичные демонстрации продукта.

• Через прямую почтовую рассылку калифорнийским дилерам были отправлены письма, в которых рекомендовалось обратиться в компанию Ryobi, чтобы узнать о последних изменениях в законодательстве.

В это же время развернулась в полную силу кампания по налаживанию связей со СМИ. Были подготовлены информационные пакеты, дополненные схемами и графиками, поясняющими механизм загрязнения окружающей среды. В течение нескольких недель, предшествующих заседанию КСВР, намеченному на 27 марта 1998 г., в электронных и печатных средствах информации публиковались специально подготовленные PR-материа-лы, разъясняющие позицию компании. В редакциях, на заводах Ryobi и на торговых выставках были организованы индивидуальные встречи с журналистами. Опубликованные информационные и аналитические материалы предоставлялись для ознакомления влиятельным лицам в КСВР и Агентстве по охране окружающей среды, чтобы подчеркнуть значение предлагаемых идей. Незадолго до заседания КСВР развернутые публикации по этому вопросу появились в журналах Popular Science и Wall Street Journal В день заседания КСВР в газете Sacramento Bee была опубликована редакционная статья в поддержку строгих ограничении на выбросы вредных веществ, в которой Ryobi была названа единственной корпорацией, ведущей справедливую борьбу против практически целой отрасли.

В течение 1997 и 1998 гг. Ryobi, несмотря на оказываемое давление, продолжала интенсивную рекламу своего продукта Пресс-конференции и демонстрации продукта под девизом «Четырехколесный культиватор Ryobi: будущее безоблачно» были проведены на крупнейших отраслевых торговых шоу в Луисвилле и Чикаго На обедах с приглашенными журналистами обсуждались проблемы в более неформальной обстановке.

Цели программы были достигнуты в рамках утвержденного бюджета.

• КСВР приняла ограничения, выгодные компании, на собрании правления 27 марта 1998 г. Теперь Ryobi в состоянии занять значительную долю калифорнийского рынка, являясь одним из немногих производителей, чья продукция не подпадает под ограничения Члены правления КСВР цитировали материалы, опубликованные влиятельными изданиями, чтобы оправдать свою поддержку позиции Ryobi, а руководство КСВР направило компании благодарственное письмо, оценив ее роль в борьбе за чистый воздух Калифорнии.

• Агентство по охране окружающей среды изменило график введения национальных стандартов на выбросы вредных веществ для садового оборудования и серьезно рассматривает возможность принятия ограничений, аналогичных калифорнийским.

Итоговый результат. Ко времени заседания КСВР продукция еще только одного производителя отвечала строгим калифорнийским стандартам. По состоянию на 5 марта 1999 г почти все производители садового оборудования объявили о планах по созданию двигателей, отвечающих новым стандартам. PR-кампания Ryobi не только защитила инвестиции компании, но и подтолкнула изготовителей механического садового оборудования к производству экологически безопасной продукции в национальном масштабе.

Компания Maytag совместно с агентством Leo Burnett Public Relations

Премия «Серебряная наковальня» за 1998 г.

В то время как на европейском рынке стиральные машины с передней загрузкой уже давно стали стандартом, североамериканский рынок всегда предпочитал стиральные машины с загрузкой белья сверху, с которыми он вырос. В 1992 г Министерство энергетики США приняло серьезные ограничения по использованию электроэнергии, а также постановление об охране водных ресурсов. В это же самое время компания Maytag начала разработку высокоэффективной стиральной машины Neptune. Именно в связи с правительственным постановлением Maytag прогнозировала возможность получить долговременную прибыль и необходимость инвестировать 50 млн. долл., чтобы использовать их для выхода на рынок стиральной машины. Maytag пригласила к сотрудничеству PR-кампанию Leo Burnett с целью вывести на рынок этот поистине революционный товар для стирки Осуществление плана началось в апреле 1996 г с выпуска Белой книги, за ней последовали с марта 1997 г общенациональное представление продукта и реализация вместе с Министерством энергетики совместной программы летом 1997 г Leo Burnett и Maytag продолжают работать вместе.

• Был разработан прототип стиральной машины; Maytag и Leo Burnett провели опрос в фокус-группе, чтобы увидеть, как потребители воспримут новый дизайн, предложенный Maytag Затем Maytag усовершенствовала продукт, чтобы приспособить его к нуждам потребителей

• Leo Burnett определила группу специалистов по высокоэффективным стиральным машинам, состоящую из представителей трех основных смежных областей: Министерство водных ресурсов, Сиэтл (Seattle Water Department), Научно-исследовательский энергетический институт (Electric Power Research Institute) и Министерство энергетики (DOE), в нее также вошли три представителя компании Maytag.

• Leo Burnett собрала и проанализировала информацию о существующих европейских стиральных машинах с передней загрузкой и оказалась впереди своих конкурентов, планируя усовершенствовать подобные технические средства и (или) точку зрения по этому вопросу.

• Leo Burnett изучила и определила 12 ключевых целевых рынков, отмеченных дефицитом воды.

• Был заказан агентством и опубликован целый цикл редакционных статей о торговле, защите потребителей и окружающей среды, чтобы поддерживать информированность общества об успехах Maytag в этом направлении и помочь определить «горячие клавиши» потребителей.

• В процессе изучения рынка Leo Burnett обнаружила, что Maytag столкнулась с некоторыми препятствиями:

1) скептицизмом потребителей: Сделают ли они то, что обещают? Будет ли это соответствовать цене? Действительно ли я сэкономлю на коммунальных услугах?

2) беспокойством торговых организаций: Как эти модели будут конкурировать с европейскими? Сможет ли Maytag действительно повлиять на рынок?

3) реакцией конкурентов: Как будет воспринята конкуренция состоятельными гражданами?

• Информация, полученная на основе «белой книги», была использована для разработки полного списка СМИ.

• Leo Burnett изучила другие программы Министерства энергетики, чтобы определить, как вести себя, сотрудничая с государственной организацией.

• Были проведены исследования в г. Берне, штат Канзас, чтобы продолжить наблюдение за удовлетворением нужд потребителей.

Проект был разработан при тесном взаимодействии с PR-отделом Maytag с учетом открытий, сделанных в результате исследования, а также коммерческих и PR-задач. PR-план анализировался на протяжении всего процесса планирования из-за изменений в графике производства стиральных машин. В результате острой конкуренции, конфиденциальной разработки дизайна Neptun и предварительного исследования была создана двухлетняя программа общей стоимостью 500 тыс. долл.

Задачи PR

1. Распространить информацию о начале выпуска и преимуществах стиральных машин с горизонтальной осью, особенно стиральной машины Neptun компании Maytag.

2. Увеличить уровень доверительного отношения к Maytag как к новатору и лидеру соответствующей группы товаров.

3. Показать потребителям и розничным продавцам, что технология Neptun не противоречит основному принципу компании Maytag – надежности технических средств.

Коммерческие задачи

1. Убедить потребителей купить эту стиральную машину, а не ждать, когда имеющаяся стиральная машина выйдет из строя.

2. Достичь целей, намеченных по объему производства и продаже стиральных машин.

3. Повысить курсы акций.

Стратегия

• Приобрести сторонников среди редакторов и в смежных отраслях.

• Вызвать большие ожидания, связанные с выпуском стиральной машины.

• Сосредоточить внимание сообщений СМИ на выпускаемом товаре.

• Провести зрелищное событие по случаю запуска товара на рынок.

• Привлечь деловые круги на сторону высокоэффективных стиральных машин Neptun.

• Поддерживать импульс до тех пор, пока продукт не попадет в розничную продажу.

Целевые аудитории: СМИ (репортажи о торговле, домашнем уюте, женщинах, родителях, детях, технологии, бизнесе, об окружающей среде, новых товарах, дизайне, развлечениях и маркетинге), сфера обслуживания, смежные отрасли, рынки с дефицитом воды, потребители, розничные продавцы и другие группы. Уникальные преимущества стиральной машины Neptun позволяют выйти за пределы обычных целевых групп.

Материалы и источники: Белая книга, база данных из 2000 человек, показ привлекательных реклам, приглашения, сценарии, пресс-релизы, телеграммы для прессы, аудио– и видеосообщения для прессы, местные телеграфные агентства, веб-сайты, информационные письма, брошюры для брифингов, внутренняя информация для магазинов, наблюдение посредством видео, печати, Интернета, двухнедельные отчеты, краткий заключительный выпуск.

• Создана команда из специалистов основных исполнителей программы запуска на рынок, представляющих смежные сферы.

• Издана Белая книга (10 с.), информирующая основных корреспондентов и смежные отрасли промышленности о проблемах в водоснабжении, разъясняющая предлагаемую поистине революционную технологию, ее преимущества и возможности стиральной машины Neptun в сохранении водных ресурсов.

• Обучена группа специалистов фокусировать свои усилия вместе со СМИ на основных сообщениях о компании Maytag.

• Благодаря демонстрации продукта на общенациональных торговых выставках к нему поддерживалось благосклонное отношение.

• С целью привлечь внимание СМИ был использован подогревающий интерес эффект тайны, вылившийся в цикле публикаций.

• Было создано интригующее приглашение посетить презентацию Neptun в новом нью-йоркском Центре им. Линкольна.

• Для участия в событии и освещения презентации были привлечены СМИ.

• Событие/товар были позиционированы под общим девизом – «Maytag определяет будущее».

• Был разработан «The 4Cs» – краткий запоминающийся способ «упаковки» информации об основных преимуществах Neptun:

1) охрана окружающей среды: Neptun экономит 40% воды и 65% энергии по сравнению с обычными стиральными машинами с загрузкой сверху;

2) Мощность: Neptun – самая мощная стиральная машина из всех существующих на рынке машин, способных стирать 10 простыней королевского размера (самые большие простыни) за один раз, с уникальным барабаном, обеспечивающим легкость и удобство загрузки и выгрузки;

3) чистая стирка: удаляет трудновыводимые пятна от травы и крови лучше, чем традиционные стиральные машины;

4) бережная стирка: обрабатывает белье более нежно благодаря отсутствию мешалки, не растягивает и не сжимает белье.

• Были подготовлены печатные материалы для прессы, распространявшиеся также через веб-сайт.

• Был написан сценарий презентации и разработаны инструкции для клиентов.

• Neptun был торжественно продемонстрирован более чем 200 зрителям, в том числе представителям СМИ, смежных отраслей и розничным продавцам. Событие показывали в главном блоке новостей известные телевизионные «мамы» в течение десяти дней вместе с традиционными стиральными машинами компании Maytag и Ol'Lonely и ремонтными службами.

• Было создано местное информационное агентство в Центре им. Линкольна для распространения материалов и подготовки интервью.

• Было задумано и осуществлено уникальное стратегическое партнерство между Министерством энергетики и городом Берн – маленьким страдающим от дефицита воды городком, чтобы привлечь внимание к стиральной машине Neptun и на ее примере проиллюстрировать экономию энергии и воды.

• Чтобы распространить информацию о преимуществах Neptun и разработать систему скидок, была проведена работа вместе с отделами коммунальных услуг.

• Было смонтировано два видеоматериала: презентация Neptun с точки зрения экономии воды и энергии и результатов акции в Берне.

Были выполнены следующие задачи.

Задача 1: познакомить с преимуществами высокоэффективных стиральных машин, особенно марки Neptun производства компании Maytag.

• Путем распространения Белой книги сфокусировать внимание общества на преимуществах высокоэффективной технологии, где Maytag упоминался как ведущий производитель группы товаров.

• Отделы коммунальных услуг потребовали предоставить информацию о технологии закладок белья для потребителей.

• Опубликованные редакторами письма потребителей положительно характеризовали компанию Maytag: «Я благодарю этого производителя за начало образовательной программы для потребителей, знакомящей общество с высокоэффективными стиральными машинами».

Задача 2: создать доверительное отношение к компании Maytag как к новатору и лидеру группы товаров.

• Два других производителя США также предлагали на рынок высокоэффективные стиральные машины, когда проходила презентация компании Maytag. Поворотный момент в освещении СМИ произошел после марта, когда появились публикации об этой группе товаров, в том числе вышли краткие сообщения в Wall Street Journal и New York Times.

• Стиральная машина получила несколько премий, в том числе премию «Лучшее изобретение года в области товаров для кухни и ванной», премию Американской ассоциации маркетинга им. Эдисона, премию журнала Today's Homeowner «Лучшая новинка», премию журнала Ноте Magazine за 1998 г. «Американский строительный продукт», премию «Производители машин» за 1998 г. за «Лучший дизайн».

• Освещение презентации в СМИ было позитивным по излагавшемуся материалу, содержавшему восхваляющие заголовки, одобрение со стороны третьих лиц и восторженные редакторские комментарии

• Множество статей, выделявших Maytag среди конкурентов и описывавших Neptun как высокоэффективную стиральную маши ну, разработанную специально для потребителя Северной Америки, также выдвигали на первый план отличительные характеристики и преимущества продукта Maytag («The 4C 's»)

Задача 3: показать потребителям и розничным продавцам, что технология Neptun отвечает основному принципу компании Maytag – надежности.

• В заголовках и статьях связывались преемственность Maytag и традиции Ol'Lonely, а также «начинают подтверждаться на практике изменения, происходящие в компании Maytag, но фундамент качества остается неизменным»

Задачи 4,5: убедить потребителей купить эту стиральную маши ну, а не ждать, пока износится старая; достичь поставленных целей по объему продаж.

• Коммунальные предприятия по всей стране полностью израсходовали бюджет по выплате скидок по использованию высоко эффективных стиральных машин, выделенный на 1997 г

• Всего лишь через три месяца после выхода на рынок Neptun перепрыгнул предыдущую сумму продаж, а через шесть месяцев далеко превысил ожидаемые результаты (Политика Maytag состоит в том, чтобы не скрывать информацию об объеме продаж).

• Рабочие Maytag были полностью загружены вследствие значительного увеличения производства

• Тысячи стиральных машин были проданы заранее на сайтах предварительной продажи в рамках специально разработанной для веб-сайта Maytag программы

Задача 6: рост курса акций Maytag.

• Финансовые рынки реагировали на предпринятые усилия по достижению успеха акционерный капитал компании увеличился с 18% в начале 1997 г до 37% на 52-и неделе, те почти вдвое

• Аналитики положительно высказывались о Maytag, ссылаясь на презентацию стиральной машины Neptun как на надежный показатель будущего успеха этой компании.

Компания Department 56, Inc совместно с агентством Carmichael Lynch Spong

Премия «Серебряная наковальня» за 1997 г.

Компания Department 56 (D56) – ведущий производитель небольших коллекционных сувениров с подсветкой в деревенском стиле и другого ассортимента подарков к праздникам Продукция компании продается более чем 5000 официальных дилеров, начиная от специализированных магазинов подарков до огромных универмагов

За последние 20 лет D56 удалось с успехом организовать быстро развивающийся франчайзинговый бизнес, рассчитанный на страстных коллекционеров Общий годовой рост продаж составлял 22% в период между 1990 и 1995 г. В начале 1996 г в результате затоваривания дилеров компания D56 оказалась перед необходимостью планировать уровень продаж на предстоящий год на уровне предыдущего. Поэтому компания обратилась к своему официальному партнеру – агентству Carmichael Lynch Spong (CLS), для того чтобы разработать программу реализации трех стоящих перед корпорацией задач:

1) улучшить работу с дилерами, чтобы подтянуть уровень розничных продаж,

2) добиться того, чтобы существующие клиенты-коллекционеры выделяли часть бюджета на эти покупки,

3) привлечь новых покупателей.

Первичное исследование

• Общенациональный опрос дилеров, торговых агентов и потребителей подтвердил то, что обширная общенациональная рекламная программа, спонсируемая D56, будет встречена с энтузиазмом

• Интервью с дилерами подтвердили наличие у них спроса на круглогодичное предоставление новых маркетинговых идей и ин формации о продуктах.

• Исследование СМИ, проведенное среди 20 редакторов общенациональных журналов, показало, что осведомленность о торговой марке D56 находится на низком уровне.

• Обзор онлайновых чатов в Интернете показал, что они широко используются коллекционерами. Также в ходе этого исследования были обнаружены 5 чатов и 35 неофициальных сайтов, посвященных продуктам D56, причем информация на них была неполной и неточной.

• Сравнительный анализ работы конкурентов позволил выявить их подходы к позиционированию товаров, то, какие мероприятия они спонсируют, их представителей по связям с общественностью и их способы работы со СМИ.

Вторичное исследование

• Общенациональный опрос коллекционеров показал, что интерес к коллекционированию активизируется с началом праздников и затем поддерживается на постоянном уровне.

• Анализ потребительского рынка подтвердил наличие связи между потребителями, заинтересованными в украшении дома, и потребителями, увлеченными коллекционированием.

Цели:

1) расширить объем программ маркетинговой поддержки официальных дилеров, чтобы помочь им поднять уровень продаж;

2) улучшить качество и количество непосредственных связей между компанией D56 и коллекционерами, а также с потенциальными покупателями;

3) повысить уровень осведомленности о торговой марке D56 среди целевых аудиторий.

Позиционирование

В результате исследования было обнаружено, что товары, предлагаемые D56, обладают огромной привлекательностью/потенциалом продаж не только в качестве традиционных объектов коллекционирования. Компания D56 согласилась следовать рекомендациям, выработанным CLS, и позиционировать себя как эксперта по праздничному убранству. Этот подход стал главным направлением всей деятельности компании в 1996 г.

Стратегия

• Повысить уровень осведомленности и привлечь новых покупателей и коллекционеров к дилерам, осуществляющим программу «Праздничное убранство дома в 1996 г.».

• Разработать соответствующие способы связей с дилерами, чтобы гарантированно и вовремя обеспечивать их новостями о компании D56 и новыми идеями по маркетингу товаров.

• Осуществить общенациональную программу связей с потребительскими СМИ.

• Создать собственный веб-сайт, чтобы участвовать в формировании информационного потока и заблаговременно предоставлять потребителям информацию.

Целевые аудитории:

1) дилеры, реализующие товары D56;

2) коллекционеры этой продукции;

3) потребители с устойчивым интересом к украшению дома в праздники;

4) взрослые люди в возрасте от 35 до 64 лет с годовым семейным доходом свыше 40 тыс. долл., некоторые из них с высшим образованием.

Бюджет: общий бюджет CLS составил 653,6 тыс. долл. (430,8 тыс. долл. на оплату труда и 222,8 тыс. на расходы), включая расходы в размере 500 тыс. долл. на тестирование покупателей через прямую рассылку.

• «Праздничное убранство дома»

Акция «Праздничное убранство дома в 1996 г.» вобрала в себя различные инструменты, позволяющие усилить эффект мероприятий, проводимых в местах продаж, и организовать поток покупателей к дилерам, участвующим в этой акции.

Пособие по организации мероприятий. Общедоступное пособие, рассказывающее о маркетинговых идеях и способах продажи товаров, помогло дилерам в проведении соответствующих мероприятий.

Брошюра для потребителей. Брошюра «Идеи к празднику» бесплатно распространялась среди потребителей, посещавших розничных торговцев, принимавших участие в программе.

Основные товары. Под девизом «Начни традицию» по специальной цене были предложены готовые наборы сувениров из серии «Северный полюс» и «Деревня Диккенса».

Дома Рональда Макдональда. Дилеры собирали пожертвования для местных домов Рональда Макдональда двумя путями:

1) лотереи/аукционы своих товаров;

2) выделение части прибыли от продажи наборов «Северный полюс».

Тестирование прямой рассылки. Прямая рассылка была протестирована как средство по созданию притока потребителей. Приглашения на специальные мероприятия были разосланы по 500 тыс. адресов, к ним прилагался купон на бесплатное получение местного сувенира у дилеров.

Организация связей со СМИ, предшествующих программе. Фигуристка Дороти Хэмилл (Dorothy Hamill), сама коллекционирующая деревенские сувениры, выступила в качестве представителя и хозяйки программы. Хэмилл провела двухдневный общенациональный радиотур. Компания CLS выбрала в качестве цели 30 рынков для организации дополнительных программ связей со СМИ. Комплекты материалов по организации связей с общественностью были разосланы дилерам для их дальнейшей локализации.

Вечеринка по праздничному украшению дома. После начала программы D56 провела общенациональную вечеринку по украшению дома, которая прошла в каждом из 149 домов Рональда Макдональда по всей стране. Дилеры и клубы коллекционеров оказали помощь в организации этого события. Дороти Хэмилл и Рональд Макдональд выступили в качестве хозяев этого мероприятия в Чикаго.

• Информационный бюллетень для дилеров

Четырехстраничный информационный бюллетень под названием «Вовремя» начал выходить в мае с периодичностью раз в два месяца. Его целью было предоставлять текущую маркетинговую поддержку для дилеров. В каждом выпуске публиковались горячие новости, идеи по продаже и выставлению товаров в магазинах, советы по улучшению маркетинговой деятельности на местах и всесторонняя информация о товарах.

• Веб-сайт

CLS разработала веб-сайт компании D56 в качестве официального источника информации для коллекционеров и потенциальных покупателей. На сайте можно было найти идеи по декорированию помещений и подбору подарков, информацию о товарах, адреса дилеров, простенькие конкурсы, а также можно было заказать бесплатную брошюру с советами по украшению дома (для этого необходимо было заполнить вопросник).

• Связи со СМИ

Создание узнаваемости для редакторов. Компанией CLS был сформулирован девиз «Праздничная идея работает», призванный создать узнаваемость среди редакторов и завоевать доверие к имиджу компании D56 как эксперту по декорированию.

Встречи с редакторами. В марте 1996 г. D56 провела у себя в выставочном зале компании в Нью-Йорке встречи с редакторами 15 общенациональных журналов. Общий тираж этих журналов составлял более 20 млн. экземпляров.

Подготовительные материалы для статей. CLS разработала материалы для написания статей трех типов, которые предлагались СМИ в ходе работы с ними во время праздников. Все материалы для прессы включали упоминания адреса веб-сайта компании D56 и номер телефона горячей линии для потребителей службы.

В комплекте материалов под названием «Подготовьте, установите, украшайте!» были предложены простые и легкие в осуществлении, однако создающие хороший эффект идеи по декорированию помещений. Этот комплект также включал предложение получить бесплатную брошюру «Подготовьте, установите, украшайте!».

Аналогичный комплект под названием «Подарок (Gift) – это не просто слово из четырех букв» предлагал советы по церемонии вручения подарка, чтобы она перестала быть привычной, скучной процедурой.

Комплект «И в маленьких деревеньках можно делать большой бизнес» (Tiny Towns are Big Business) фокусировал внимание на популярности товаров в деревенском стиле.

В результате проведенной PR-кампании были решены следующие задачи.

Задача 1. Расширить масштаб программ маркетинговой поддержки для официальных дилеров, которые помогут повысить уровень продаж, осуществляемых дилерами.

В своих отчетах дилеры сообщили о высоком уровне продаж во время проведения акции «Праздничное убранство дома» и о том, что активность покупателей была на том же уровне в течение всего остававшегося до конца праздничного сезона времени. Телефонный опрос, проведенный в январе 1997 г., показал, что многие дилеры завершили IV кв. с рекордным объемом продаж этих товаров.

За время проведения акции новые комплекты сувениров, выпущенных под девизом «Начни традицию», сами по себе создали объем продаж на сумму 12,6 млн. долл., став лучше всего продающимся товаром компании D56. Этот показатель превысил аналогичный показатель специального праздничного товара, предлагавшегося за год до этого, на 56%. Независимая исследовательская фирма назвала комплект «Начни традицию» в числе 10 самых популярных коллекционных подарков 1996 г.

Акция по прямой рассылке получила 10 624 отзыва (процент ответов – 2,1); при этом 49% ответивших (4423 человека) не имели товаров компании D56, а 34% из них сделали первые покупки этих сувениров во время акции.

В опросе, проведенном после завершения акции, 89% дилеров проранжировали программу «Праздничное убранство дома 1996 г.» от хорошей до великолепной, что больше этого показателя (79%) за 1995 г. В ходе телефонных интервью в январе 1997 г. с дилерами и торговыми представителями информационный бюллетень, издававшийся во время акции, был отмечен как наиболее ценный источник информации о маркетинге компании D56. Опрос его читателей в настоящее время продолжается.

Задача 2. Улучшить качество и количество прямых контактов между D56, с одной стороны, и коллекционерами и потенциальными покупателями – с другой.

Деятельность. Веб-сайт был открыт 10 октября 1996 г. Результаты его работы намного превзошли ожидания:

• за декабрь 1996 г. было зафиксировано 402 838 посещений этого сайта и 1,2 млн. заходов на него;

• средняя продолжительность каждого посещения составила 24 минуты (средний показатель по индустрии – 6 минут);

• список адресов дилеров стал вторым по посещаемости разделом веб-сайта с количеством просмотров 32 746;

• ежедневно приходило в среднем 40 сообщений по электронной почте, в 95% из них содержались вопросы о товарах или положительные отклики.

Обратная связь с потребителями. Опрос посетителей веб-сайта, проведенный в январе 1997 г., выявил, что 96% из них посчитали, что сайтом легко пользоваться; 47% посещали его по меньшей мере раз в неделю; самыми популярными разделами оказались «общая информация», «база данных о товарах» и адреса дилеров; 55% отметили в качестве наименее популярного раздела «никакой».

Задача 3. Повысить осведомленность о торговой марке D56 среди целевых аудиторий.

Сообщения в СМИ. Освещение в СМИ было широким:

• вышло более 1464 сообщений, что на 28% больше, чем в 1995 г.;

• общий тираж просмотров – 197 млн.;

• акция была освещена в местных СМИ на каждом из 10 крупнейших для D56 рынков;

• было опубликовано 502 заметки с фотографиями товаров, что почти в два раза больше, чем в 1995 г.;

• в 31% публикаций был помещен телефон горячей линии;

• событие осветили такие издания, как: АР (дважды с фотографиями), Copley News Service, Better Homes&Gardens, Los Angeles Times (три раза), Chicago Tribune, Chicago Sun Times (дважды) и Atlanta Journal and Constitution;

• встречи с редакторами позволили разместить сообщения еще в 12 общенациональных журналах, в том числе в Woman's Day, Country Living, Colonial Homes и Modern Bride.

Предложение брошюры. В 111 публикациях содержалась информация о бесплатной брошюре, которая создала почти 5000 запросов потребителей.

Горячая линия. По горячей линии для потребителей в 1996 г. было получено рекордное число звонков – 72 000, что на 30% больше, чем в 1995 г.

Компания Eastman Kodak совместно с агентством Burson-Marsteller

Премия «Серебряная наковальня» за 1997 г.

PR-команда фирмы Kodak, преодолев существенные препятствия, возвестила о появлении продвинутых фотосистем (Advanced Photo System, APS), которые стали величайшей инновацией в традиционной фотографии за последние десятилетия. Исследования, проведенные фирмой Kodak, показали наличие четкой связи между технологическими новшествами и увеличением числа фотолюбителей. Помня об этом, Kodak возглавила формирование консорциума, целью которого было разработать унифицированные стандарты для революционно новой фотосистемы (это было необходимо, чтобы избежать борьбы, подобной соревнованию стандартов VHS и Beta). Помимо Kodak в консорциум вошли японские компании Canon, Fuji, Minolta и Nikon. Следует отметить, что эти компании были одновременно и партнерами и соперниками. И в самом деле, в то время как их совместные усилия должны были породить APS, стандарт сродни VHS для видео или Dolby для аудио, каждая из компаний должна была агрессивно продвигать на рынок собственные продукты APS.

Поэтому руководители направлений совместно с юристами от каждой компании заключили соглашение о том, чтобы никак не комментировать проект с целью не дать возможности кому-либо из участников консорциума получить преимущества над другими в PR-деятельности. К середине 1995 г., когда выход APS стал приближаться, слухи в торговле достигли заметного напряжения. В торговых СМИ стали появляться спекуляции на тему того, что из-за использования новой системы фотографии будут низкого качества, под вопросом существенные преимущества по сравнению с 35-миллиметровым стандартом и очевиден вред для мини-лабораторий, в то время как большинству будет не по карману новое оборудование для печати фотографий стандарта APS. И чаще всего целью критики становилась компания Kodak, выступающая в качестве главного сторонника нового стандарта APS. Хуже того, эти спекуляции негативного характера в торговой среде грозили выплеснуться на страницы СМИ для потребителей.

К тому же возникла другая важная проблема. После проведения интенсивных переговоров менеджеры направлений от пяти компаний приняли жесткое решение об общем времени, когда каждой из фирм будет разрешено объявить о собственных продуктах нового стандарта APS, – 14:00 по токийскому времени 1 февраля 1996 г. Это была хорошая новость для японских участников консорциума, но плохая новость для Kodak, поскольку 14:00 в Токио соответствует полуночи в Нью-Йорке, а это отнюдь не лучшее время для проведения пресс-конференций. Kodak оказалась перед необходимостью выровнять условия игры. В противном случае презентации, проведенные конкурентами, сделали бы бессмысленной презентацию товаров линии APS с торговой маркой Advantix. Более того, зная с очень большой вероятностью, что СМИ воспримут выход нового стандарта APS как настоящую сенсацию, приносящую совершенно новую концепцию в фотографию, компания Kodak должна была доминировать в презентации новинки для потребителей, чтобы лишний раз подтвердить свое лидерство в этой области.

Собственные исследования нескольких типов, проведенные Kodak, помогли усилить PR-кампанию Advantix.

• Рыночное исследование, в котором принимали участие 22 тыс. потребителей из 11 стран, позволило получить избыточную информацию для того, чтобы обосновать необходимость появления стандарта APS и противостоять широко распространившимся сомнениям торговли относительно новой системы.

• Контрольные исследования помогли протестировать и обновить содержание ключевых сообщений и пересмотреть подходы к позиционированию товаров. Исследования потребительской осведомленности достаточно точно зафиксировали уровень осведомленности об Advantix до и после презентации, что помогло определить, насколько эффективной оказалась проведенная работа.

• Интенсивные PR-замеры и контент-анализ предоставили количественные данные об освещении в новостях событий, связанных с Advantix и фирмой Kodak.

Для того чтобы справиться с этими трудностями, PR-команда компании Kodak совместно с Burson–Marsteller (ведущее агентство по проекту Advantix) и при некотором содействии со стороны Shandwick USA создала и реализовала трехуровневую PR-программу.

Цели

Фаза 1. Мы знали о том, что если в результате информации, полученной 1 февраля, в торговле сформируется негативное отношение к новинке, то катастрофа неизбежна. В качестве первоочередной задачи мы решили повлиять на эту ситуацию, а именно:

1) преодолеть отрицательную оценку и подготовить общественность к положительному восприятию премьеры Advantix, которая состоится 1 февраля;

2) формировать новости таким образом, чтобы оптимизировать маркетинговые усилия компании Kodak.

Отдельная задача: подготовить потребительский рынок к выходу нового брэнда именно от Kodak.

Фаза 2. Для того чтобы стать «хозяевами» презентации APS для потребителей, поставлено три ключевых задачи:

1) обеспечить доминирование в освещении СМИ этих событий 1 и 2 февраля;

2) создать значительный уровень осведомленности об Advantix;

3) позиционировать APS как величайшее за многие годы новшество в фотографии, которое не могло бы появиться без лидирующей роли компании Kodak.

Фаза 3. На период после презентации задачи были просты:

1) удержать лидирующие позиции Advantix (Kodak) после 1 февраля;

2) сдержать возможные отрицательные реакции, которые возникнут из-за дефицита фотоаппаратов нового стандарта, могущего образоваться через некоторое время после выпуска продукта на рынок 22 апреля.

Важнейшие целевые аудитории: потребители; люди, профессионально печатающие фотографии; дилеры фотоматериалов и их розничные продавцы.

Стратегия

Фаза 1:

1) породить положительное общественное внимание к APS среди торговых СМИ и в ходе этого продемонстрировать лидирующие позиции компании Kodak;

2) управлять потоком новостей об APS, создав для этой цели специальную команду, всегда готовую к тому, чтобы отслеживать по всему миру все негативные спекуляции и нападки конкурентов и быстро реагировать на них;

3) использовать возможности, предоставляемые на выставке в Лондоне «Use Photo&Imaging Expo'95» как месте сбора торговых организаций, чтобы консолидировать поддержку APS.

Фаза 2:

1) перехватить инициативу у конкурентов: перенести место проведения главной презентации Advantix для потребителей из Нью-Йорка в Лос-Анджелес, т е. в Голливуд, чтобы выиграть три часа, нейтрализуя таким образом преимущества, которые получают конкуренты в результате разницы в часовых поясах;

2) провести высокоэффективную мировую премьеру так, чтобы сообщить о новинке как можно большему числу людей;

3) оттеснить конкурентов: провести наступательную работу с ключевыми СМИ, результатом которой должно стать «эмбарго на новости» 1 февраля;

4) подчеркнуть силу Kodak, позиционируя пленку как «героя» «продвинутых фотосистем».

Фаза 3: поддержать полученный импульс посредством высокоэффективной деятельности, посвященной продвижению Advantix, которая должна начаться сразу же после премьеры (2 февраля), и сфокусировать дальнейшую работу PR-отдела компании Kodak на линии этих товаров.

Бюджет: 1,5 млн. долл.

Фаза 1/предпрезентация.

• Программа работы с торговлей. Встречи один на один с представителями торговых СМИ умерили отрицательное отношение за счет демонстрации готовности поделиться информацией сразу же после того, как консорциум это разрешит. «Асимметричные» публикации в ключевых торговых изданиях предложили аргументы в поддержку APS, смягчив разногласия по поводу качества фотографий и продемонстрировав, что APS будет содействовать процветанию бизнеса владельцев мини-лабораторий, а отнюдь не навредит им.

• Усилия по подготовке почвы среди потребителей. Общие размышления, построенные вокруг «советов по фотографии», сигнализировали потребителям о грядущем пришествии APS и помогли позиционировать Kodak как компанию, специализирующуюся на «продвинутых фотосистемах». В ходе работы были прежде всего использованы «контролируемые средства» (т е. материалы для новостей), для того чтобы минимизировать контакты со СМИ, поскольку существовал запрет на обсуждение этой темы, что также способствовало сдерживанию расходов на стадии предпрезентации.

• Предварительные мероприятия/выставка в Лондоне. Осознавая, что ограничения, не позволяющие давать комментарии о новом оборудовании для печати фотографий стандарта APS, закончатся 19 октября 1995 г., компания Kodak поставила цель использовать эту дату, чтобы раз и навсегда положить конец спорам о качестве фотографий. На мероприятиях для торговой прессы, проведенных в Далласе, Париже (общеевропейское мероприятие) и Токио, мы впервые сняли покров тайны с фотографий нового стандарта APS, а также продемонстрировали оборудование для печати фотографий. Качество фотографий поразило воображение журналистов, положив конец любым спорам. Удалось также укрепить доводы в пользу APS для потребителей (используя материалы рыночного исследования, проведенного Kodak) и улучшить отношение к новому оборудованию для печати. Результатом этого можно считать то, что эти три мероприятия, проведенные в качестве прелюдии к лондонской выставке, с очевидностью утвердили компанию Kodak в качестве лидера разработки стандарта APS, оставив конкурентов в тени. Неделей позже на выставке в Лондоне компания Kodak снова доминировала, выигрывая в информационном освещении своей работы.

Фаза 2/презентация 1 февраля: мировая премьера Advantix.

Мировая премьера, состоявшаяся 1 февраля, была основана на полученном импульсе. Она включала «одновременные» пресс-конференции фирмы Kodak в Голливуде, Токио, Лондоне (общеевропейское мероприятие) и Рочестере, штат Нью-Йорк (месторасположение штаб-квартиры Kodak). Все эти места использовали спутниковую связь. Актриса Джейн Сеймур (Jane Seymour) в Голливуде, супермодель Карла Бруни (Carla Bruni) в Лондоне и популярный певец Кион Кион (Kyon Kyon) в Токио стали участниками этой акции. Также в Голливуде как раз в тот момент, когда главный администратор компании Kodak Джордж Фишер (George Fisher) открыл табличку с надписью Advantix, на сцену приземлилась гигантская пятифутовая кассета с пленкой Advantix, которая перед этим пролетела через весь зал над головами собравшихся. На каждом из этих мероприятий были предоставлены возможности по опробованию новой системы, что произвело гораздо больший эффект, чем традиционный «рассказ и показ». Крупномасштабное оборудование для съемки сюжетов с изображенными на них картинами в стиле джунглей, экзотических птиц, сцен из голливудских фильмов и гоночных автомобилей поразило журналистов и предоставило им возможность непосредственно на месте делать фотографии, используя фотоаппараты и пленку Advantix, и даже прямо на месте проявлять пленку. Пожалуй, лучше всего сделал вывод о произведенном эффекте журнал Newsweek: «Если бы вы обладали правами на использование слова „восхитительно“, вы бы очень хорошо нажились, получая чеки с оплатой авторского гонорара».

Фаза 3/постпрезентация: удержать импульс.

• Восхищение продолжалось в течение всего 1996 г., начавшись 2 февраля на брифингах для СМИ, проведенных в 10 американских городах. Когда во II кв. 1996 г. наступил предсказанный дефицит фотокамер, с помощью брифинга, проведенного с представителями торговых СМИ, удалось с успехом свести недовольство к минимуму, что привело к появлению всего лишь нескольких публикаций. На всю страну вышла всего одна критическая статья в Wall Street Journal, что повлекло лишь небольшой отток клиентов.

• После короткого перерыва в PR-деятельности из-за образовавшегося дефицита мы снова выдвинули Advantix на передний план во всех важнейших мероприятиях по связям с общественностью, проводимых Kodak. В числе этих мероприятий были пресс-туры, посвященные Дню матери и летним путешествиям, а также пресс-конференции под названием «Будущее фотографии», прошедшие на важнейших торговых ярмарках: на Photokina (Кельн, Германия) и на выставке «Photographic Marketing Association show» в Лас-Вегасе.

• PR-усилия, предпринятые до презентации, полностью изменили отношение торговли к системе с негативного на высокопозитивное. И в самом деле, 70% респондентов, опрошенных компанией Peke Research сразу же после показа на лондонской выставке, сказали, что фотоиндустрия выиграет от появления APS. Половина респондентов сочла Kodak лидером в этой области, в то время как два ближайших конкурента поделили второе место всего лишь с 10% голосов каждый. Что не менее важно, 82% респондентов, владельцев мини-лабораторий, заявили, что им нравится идея использования APS в своем бизнесе.

• Исследование общественности, проведенное Kodak сразу же после мировой премьеры, выявило, что уровень начальной осведомленности потребителей об Advantix составил 32%, что является самым высоким показателем за всю историю презентаций фотосистем Kodak. Это особенно примечательно, поскольку из-за ожидаемого дефицита фотоаппаратов до и после премьеры фирмой Kodak был уменьшен объем рекламы. Руководители маркетинговой службы отметили, что высокий уровень начальной потребительской осведомленности – это главным образом заслуга нашей PR-акции.

• Компания PR Data Systems, Inc. сделала вывод о том, что премьера создала более 1,68 млрд. просмотров потребителей (цифра, строго основанная на данных о тиражах) в 23 странах, что соответствует рекламной стоимости более 25,9 млн. долл. 1,52 млрд. просмотров из этого тиража были созданы в американских СМИ.

• Компания Kodak получила заметное освещение в известнейших органах СМИ, таких, как: ABC World News Tonight (главная тема новостей), Good Morning America и USA Today. Проведенные 2 февраля брифинги дали исчерпывающую информацию для СМИ в 10 городах. Мы настойчиво добивались, и это нам удалось, того, чтобы это событие было широко освещено по телевидению, поскольку исследования показали, что фотографы-любители являются активными зрителями телевизионных программ. Европейские СМИ в этой связи также освещали главным образом деятельность Kodak, и даже в Японии, где базируются все остальные члены консорциума, включая главного конкурента Fuji, мы получили прекрасное освещение в СМИ. Почти в 90% сообщений по всему миру именно о Kodak говорилось как о создателе APS. В большинстве репортажей, где упоминались и другие члены консорциума, Kodak была упомянута на первом месте, что также неявным образом приписывало лидерство этой компании. Kodak доминировала в сообщениях в соотношении 10:1 по сравнению с Fuji.

• Действие полученного импульса продолжалось в течение всего 1996 г. С 8 февраля по 30 ноября брэнд Advantix породил 490 млн. дополнительных просмотров, что соответствует рекламной стоимости в 5 млн. долл. В январе 1997 г. издания Good Housekeeping, Popular Science и Business Week поместили APS в список «лучших новых товаров» 1996 г. U.S. News&World Report от 10 февраля 1997 г. подчеркнула успех APS в первый год своего появления.

• Уже за первые два месяца после премьеры компания Kodak получила заказы на 2 млн. фотокамер Advantix, что приблизительно соответствует объему заказов, который ожидалось собрать за весь год. За 1996 г. этих камер было продано больше, чем обычных камер, производимых Kodak. Фотопленка Advantix также стала лидером. Компания Nielsen Marketing Research сделала вывод о том, что, «продав 1,42 млн. пленок в ноябре, Kodak захватила 76% рынка фотопленок стандарта APS». Продажи фотопленок марки Advantix внесли значительный вклад в 12%-ный рост уровня доходов от розничной продажи, полученных Kodak за 1996 г. В выпуске от 20 января 1997 г. издание AdAge сообщало: «Товары с торговой маркой Advantix позволили Kodak завоевать доминирующую позицию на рынке продуктов стандарта APS в США».

• В общей сложности по всему миру за 1996 г. было продано 4 млн. камер стандарта APS. От общего количества автоматических фотоаппаратов, проданных в США за декабрь (месяц, в котором обычно осуществляется большая часть продаж), 60% составили камеры стандарта APS. Более того, оказалось, что потребители используют пленки формата APS на 40% быстрее, чем обычные 35-миллиметровые. Из одного отчета по отрасли: «APS может захватить 25 – 30% любительского фоторынка к 2000 г.». Такая информация поистине ошеломляет, если учесть огромный объем этого рынка. Это лишний раз подтвердило правильность стратегии Kodak, направленной на оживление интереса к любительской фотографии посредством технологических нововведений, и, как результат, в выигрыше оказалась компания Kodak… вся индустрия… и потребители.

• «Никто не сомневается, что APS будет очень популярным», – Business Week (6 февраля 1996 г.).