Компании SBC и Pacific Telesis совместно с агентством Fleischman – Hillard

Премия «Серебряная наковальня» за 1998 г.

Это было масштабное, беспрецедентное и противоречивое событие. В двух словах, слияние техасской компании SBC Communications и Pacific Telesis Group (PTG) из Калифорнии ознаменовало собой «прорыв на новый телекоммуникационный уровень». О слиянии было объявлено 1 апреля 1996 г, и совокупная стоимость компаний составила 17 млрд. долл. Это стало третьей по объему сделкой такого рода в истории США.

Трансакция явилась первым слиянием компаний, входящих в корпорацию Bell. Получившаяся в результате слияния компания сразу попала в список 50 крупнейших компаний журнала Fortune и в то же время стала второй по размерам телекоммуникационной компанией США с ежегодным доходом в 23 млрд. долл. и более чем со 110 тыс. сотрудников. Вместе с тем это вызвало опасения и скептические настроения у регулирующих структур, потребителей, владельцев акций и аналитиков, что могло помешать успешному завершению сделки.

Кроме того, обстановка для слияния была неблагоприятной, особенно в Калифорнии, где подобное крупное слияние в сфере услуг было торпедировано вследствие враждебного отношения регулирующих структур всего за несколько недель до объявления о сделке между SBC и PTG. Пристальное внимание контролирующих органов добавило коммуникационных проблем, ограничив возможности предоставления информации целевой аудитории и создав неопределенность в отношении окончательной даты завершения сделки.

К тому же о слиянии было объявлено менее чем через два месяца после постановления о реформе в области телекоммуникаций, которое было направлено на дерегулирование отрасли и создало таким образом условия для беспрецедентной конкуренции, в то время как SBC и PTG были заняты процессом слияния. Это история о почти двухлетней информационной кампании, в результате которой оппозиция трансформировалась в горячих сторонников и была создана компания, которую всего несколько месяцев спустя после завершения слияния назвали «самой впечатляющей телекоммуникационной компанией мира».

Во главе вновь образованной компании, сохранившей название SBC, стал президент SBC, и местом расположения компании был избран Техас. В результате отношение к слиянию сотрудников SBC и внешней аудитории оказалось либо «положительным», либо нейтральным. С другой стороны, сразу же после объявления о слиянии были отмечены настороженное к нему отношение сотрудников PTG и негативные отклики со стороны целевой аудитории в Калифорнии. Стандартные методы определения ответной реакции – личные встречи, звонки по горячей телефонной линии, письма, опубликованные в корпоративных изданиях, – и вторичные исследования (анализ публикаций в СМИ) показали, что сотрудники PTG опасались потери имеющихся преимуществ, масштабной реструктуризации и столкновения корпоративных культур. Анализ новостного освещения выявил также, что:

• эксперты по ценным бумагам обеспокоены излишней диверсификацией компании;

• потребители и контролирующие органы назвали слияние препятствующим конкуренции;

• бизнес-аналитики предсказали неблагоприятное влияние на экономику Калифорнии;

• клиенты компании в Калифорнии выразили опасение, что ухудшится качество предоставления услуг;

В этом враждебном окружении SBC с помощью PR-агентства Fleischman – Hillard собиралась получить одобрение регулирующих структур, оказать положительное влияние на отношение внутренней и внешней аудитории, приступить к разработке нового корпоративного имиджа и заложить фундамент для объединения двух компаний.

Тесное взаимодействие команд финансовых и юридических экспертов из SBC, PTG и Fleischman – Hillard должно было помочь определить целевые аудитории, задачи кампании, ее стратегию и временные рамки и разработать план действий.

Цели

• Заслужить признание Уолл-стрит и убедить владельцев акций, что это слияние является серьезной стратегической сделкой.

• Получить поддержку для своевременного одобрения слияния со стороны держателей акций, регулирующих органов на федеральном уровне и в соответствующих штатах.

• Обрести поддержку перспектив слияния и сохранить ее у сотрудников и местной общественности.

• Сохранить высокий уровень обслуживания клиентов в условиях растущей конкуренции.

• Целевая аудитория:

1) сотрудники,

2) владельцы акций,

3) специалисты по ценным бумагам,

4) СМИ,

5) представители законодательных и регулирующих органов.

• Подчеркнуть для целевой аудитории основную идею слияния, заключающуюся в «росте и новых возможностях».

• Привлечь общественность Калифорнии к распространению информации о преимуществах слияния.

• Получить поддержку слияния со стороны сотрудников компании, которые, в свою очередь, окажут положительное влияние на потребителей и жителей районов, в которых сотрудники живут и работают.

Для выполнения задач и осуществления стратегии использовалось все разнообразие коммуникационных средств для воздействия как на внешнюю, так и на внутреннюю аудиторию. Кроме того, процесс осуществления был разделен на мероприятия, приуроченные к дню объявления о слиянии и к дню завершения слияния.

Мероприятия для внешней аудитории на предварительном этапе, приуроченные к дню объявления о слиянии

• Контакты с национальными СМИ были направлены на распространение сообщений на финансовою тему, в то время как контакты на региональном уровне были ориентированы на информацию, представляющую интерес для местной аудитории, особенно в связи с процессом принятия решения регулирующими структурами штатов.

• Основной идеей региональной информационной программы было заявление, что объединенная компания создаст в Калифорнии 1000 новых рабочих мест.

• SBC напрямую работала более чем с сотней групп общественности для определения обязательств перед экономикой и общественностью Калифорнии, включая проект выделения средств в размере 50 млн. долл. для предоставления передовых телекоммуникационных услуг в районах с недостаточным уровнем обслуживания.

Мероприятия для внешней аудитории на этапе завершения слияния

• В день завершения слияния SBC организовала в Сан-Франциско мероприятие для местных СМИ, а также информационную телеконференцию для национальных СМИ. Видеозапись этих мероприятий была предоставлена крупнейшим новостным агентствам, которые в тот же день включили ее в свои международные информационные программы.

• Чтобы подчеркнуть силу объединенной компании и отметить намерение слить две мощные корпорации, SBC изменила свой корпоративный логотип и включила в него элемент «солнечных лучей» из логотипа PTG.

• Методы пропаганды основной идеи кампании варьировались от традиционных информационных наборов до специального информационного сайта SBC в Интернете. Для предотвращения появления в публикациях неточной информации оказались полезными встречи руководителей компании с редакционными коллегиями.

• Была разработана и внедрена инновационная программа обмена акций, которая позволила владельцам акций регистрироваться напрямую. Программа положила конец сложной банковской процедуре и сделала процесс обмена акциями PTG и SBC простым и надежным. Идея о важности акционеров для новой компании была подтверждена в письме президента SBC и публикацией руководства для владельцев ценных бумаг.

Мероприятия для внутренней аудитории на предварительном этапе, приуроченные к дню объявления о слиянии

• В день объявления о слиянии два вице-президента компании встретились с сотрудниками, чтобы рассказать о перспективах роста и возможностях развития, которые предлагает объединенная компания.

• SBC довела до сведения своих сотрудников основные темы встречи, а также предоставила им сопроводительные письма и информационные бюллетени, которые можно было использовать при общении с торговыми палатами и иными общественными группами, чья поддержка или нейтралитет имели важное значение для слияния

• Менеджеры SBC начали проводить регулярные встречи по месту жительства с сотрудниками PTG в Калифорнии. В течение 12 месяцев со дня объявления о слиянии до окончательного завершения сделки сотрудники имели возможность познакомиться с «истинным лицом» компании на этих мероприятиях.

• Для предоставления информации о слиянии и его преимуществах использовались существующие инструменты коммуникации, что создавало поддержку для новой компании.

Мероприятия для внутренней аудитории на этапе завершения слияния

• В день завершения процесса слияния (1 апреля 1997 г.) на десятках предприятий компании были проведены корпоративные праздники, которые начались в Калифорнии и транслировались напрямую (через спутник) для тысяч сотрудников. Общественности был представлен новый корпоративный логотип, а сотрудникам вручили на память журнал и медальон, посвященные этому событию. Чтобы привлечь сотрудников, которые не смогли принять непосредственное участие в праздновании, организаторы разработали специальный подарочный набор, который использовался на последующих мероприятиях после однодневного праздника.

• SBC учредила специальный корпоративный девиз – «Наше будущее – расти вместе», чтобы увеличить среди сотрудников информированность о слиянии и понимание его значения. Девиз стал ключевым элементом в плотном информационном потоке (факсы, видеозаписи, публикации, информационные сайты внутренней корпоративной сети), который использовался для распространения свежих новостей о слиянии, а также для рассказа об общих перспективах.

• При участии руководства обеих компаний были образованы более 50 групп сотрудников, задачей которых было выработать инициативы, связанные со слиянием и направленные на увеличение прибыли.

Внешний анализ

• Уолл-стрит активно приветствовал слияние, в результате которого рост курса акций после завершения сделки составил более 50%, с 50 долл. за акцию до более 75 долл.

• Последний законодательный барьер – утверждение Калифорнийской комиссией по коммунальным услугам – был успешно преодолен 31 марта 1997 г., через год после объявления о слиянии, что явилось очень коротким сроком с учетом сложности сделки и ее характера. Для сравнения, для завершения слияния между Bell Atlantic и NYNEX, о котором было объявлено через три недели после оповещения о сделке SBC и PTG, потребовалось на четыре месяца больше.

• Всего лишь две почтовые рассылки вызвали живейший отклик у акционеров, что дало беспрецедентный показатель принявших участие в инновационной программе обмена акций – 90%. Элементы программы были приняты на вооружение Bank of New York, который использовал их для своих клиентов, покупающих и обменивающих ценные бумаги

• В течение однолетнего периода утверждения сделки анализ СМИ выявил более чем пятикратное увеличение положительных откликов со стороны потребителей, законодательных и контролирующих органов, в то время как количество негативных откликов со стороны этой группы осталось на прежнем уровне.

• В «Анализе уровня обслуживания клиентов телекоммуникационных компаний в 1997 г.», подготовленном агентством J.D. Power&Associates, две крупнейшие компании SBC, Pacific Bell и Southwestern Bell, заняли соответственно 2-е и 3-е места по уровню обслуживания среди 13 крупнейших телефонных компаний США, несмотря на опасения из-за слияния.

• В качестве еще одного примера дальнейшего признания со стороны внешней целевой аудитории журнал Fortune всего лишь шесть месяцев спустя после завершения слияния назвал SBC, представляя глобальных лидеров отрасли, «самой впечатляющей телекоммуникационной компанией в мире». Компания заняла также первое место в рейтинге журнала Fortune за 1997 г. в качестве «самой впечатляющей телекоммуникационной компании Америки», попадая в верхние строчки рейтингов уже третий год подряд. Рейтинги журнала Fortune отражают мнение специалистов по ценным бумагам, руководителей компаний отрасли и ведущих представителей делового мира.

Внутренний анализ

• В январе 1998 г фокус-группы, проведенные среди сотрудников более десятка предприятий в Калифорнии, показали наличие сильной поддержки новой организационной и коммерческой политики руководства SBC и полное понимание приоритетов компании и стратегии роста.

• В период законодательного одобрения лояльность сотрудников компании оставалась высокой, особенно среди ведущих менеджеров. Сохранение высокого уровня обслуживания клиентов показало, что сотрудники компании продолжали добросовестно выполнять свои обязанности в период утверждения сделки и после завершения слияния.

• Благодаря своей популярности встречи руководства SBC с сотрудниками по месту жительства, начавшиеся после объявления о слиянии, продолжаются и по сей день.

• В 1997 г. сотрудники выработали более 250 инициатив, направленных на превращение двух компаний в одну. В результате компания собирается достичь цели, намеченной на 2000 г., – увеличить размеры чистого дохода до 1 млрд. долл. только за счет инициатив, связанных со слиянием.

• Несмотря на изменения в формате, дизайне и стратегическом направлении, SBC сохранила инструменты коммуникаций (рассылку по факсимильной связи, публикации, сайты корпоративной сети), первоначально созданные в период, последовавший за завершением слияния.

В итоге информационная поддержка слияния SBC и PTG достигла успеха на всех фронтах: регулирующие органы одобрили сделку в достаточно короткий срок; эксперты по ценным бумагам и руководители других компаний отрасли приветствовали создание объединенной компании; акционеры обменивали свои акции в беспрецедентном количестве; местная общественность поддержала сделку; медиа-освещение было крайне благоприятным; а сотрудники разобрались в стратегии, преимуществах и возможностях объединенной компании.

Компания Dell Corporation совместно с Fleischman – Hillard

Премия «Серебряная наковальня» за 1997 г.

«Компьютеры Dell начали продаваться в магазинах», – заметил журнал Business Week в своей статье в 1993 г., где были отмечены проблемы развития компании Dell Computer Corporation, которая одно время была фаворитом на Уолл-стрит, а затем, как казалось, сбилась с верного пути. Излишне агрессивные операции с иностранной валютой привели к снижению притока денег, вице-президент корпорации по финансам ушел в отставку; чрезмерно раздутая кампания по выходу на переживающий бум рынок ноутбуков была прервана; компания сообщила о своих первых за историю убытках по итогам года, и её акции резко упали. Иначе говоря, было похоже на то, что в индустрии по производству компьютеров, всегда готовой перерезать горло неудачнику, появилась очередная жертва. СМИ, аналитики, инвесторы, играющие на понижение, кружились вокруг, предвкушая добычу.

Однако компании Dell уроки 1993 г. пошли на пользу и активизировали высшее руководство. Последующие месяцы были заполнены работой по набору опытного управленческого персонала, инвестициями в корпоративную инфраструктуру, были также сокращены неприбыльные направления деятельности. Была осуществлена модернизация конструкционных решений производства продукции и предприняты согласованные усилия к тому, чтобы обеспечить рост в тех областях, где он раньше сдерживался. Более того, показатели в компании говорили о том, что основное стратегическое преимущество Dell, состоящее в прямой продаже персональных компьютеров бизнес-клиентам, производимой в обход обычных способов продажи, было в полном порядке и позволит компании Dell остаться конкурентоспособной. Таким образом, выяснилось, что наиболее остро встал вопрос о ликвидации разрыва между восприятием ситуации извне (полусгоревшая падающая звезда бизнеса) и реальным положением вещей (лидер рынка, выдерживающий паузу, чтобы подготовиться к новым успехам, подобающим крупной компании).

В течение 1993—1994 гг. отношение лиц, влияющих на судьбу Dell (инвесторы, аналитики, представители СМИ, потенциальные клиенты и т д.), формировалось посредством потока публичной информации с негативными прогнозами о будущем Dell. Опросы и анализ содержания информации в СМИ выявили, что именно те послания, которые хотела донести до общественности компания, – «Dell хорошо управляется», «Dell – лидер индустрии», «Подход компании Dell, связанный с прямыми продажами, прекрасно работает и имеет блестящее будущее» – имели меньше всего возможности прорваться через эту шумиху.

Особенно примечательно послание о подходе компании, связанном с прямыми продажами. Dell владеет 33% этого рынка, т е. является прямым каналом, соединяющим тех, кто производит ПК, и тех, кто пользуется ими (подавляющее большинство ПК продается потребителям через розничную торговлю или через посредников на предприятия). «Ученые мужи», которые тщательно фиксировали все заминки Dell в начале 90-х гг. имели шанс выплеснуть с водой ребенка, поскольку они говорили, что так как Dell испытывает трудности, сама стратегия прямых продаж несостоятельна. Поскольку будущее Dell было неразрывно связано с прямыми продажами, эта ошибка видения ситуации поставила вопрос о жизнеспособности самой компании.

Цель: позиционировать Dell как лидера промышленности по производству ПК, она хорошо управляемая компания, владеющая львиной долей на быстрорастущем сегменте рынка, связанном с прямыми продажами.

Стратегия. Для того чтобы улучшить осведомленность о сильных сторонах и потенциале роста компании, несмотря на временные неудачи, Dell разработала двухлетний план связей с общественностью.

• Дать в СМИ серию публикаций, рассчитанных на «думающую» аудиторию, статей, в которых будут излагаться необходимые послания.

• Четко сформулировать для своих сотрудников и прочей аудитории тезис «Культура Dell», подкрепляя его конкретными примерами превосходного клиентского сервиса, приверженности качеству продукции и безупречного маркетинга.

• Пользоваться любой возможностью для рекламы улучшающихся финансовых показателей компании.

• Заставить всех удостовериться в лидирующем положении Dell, четко улавливая то, какие продукты на рынке пользуются спросом, а какие выходят в тираж.

В течение 1995—1996 гг. в прямом соответствии с направлениями, изложенными в программе, Dell провела кампанию, которая должна была ликвидировать разрыв между негативным восприятием Dell во внешней среде и позитивным положением вещей на самом деле

• Dell – хорошо управляемая компания. Были организованы многочисленные встречи исполнительного директора компании Майкла Дэлла (Michael Dell) с промышленными и финансовыми журналистами в таких изданиях, как: Bloomberg, New York Times, Wall Street Journal, CNN, Fortune, Business Week, Forbes и других, чтобы обсудить стратегические инициативы компании Dell, включая ее планы, связанные с ростом. Были проведены брифинги для аналитиков с предоставлением широчайших обзоров результатов работы компании Dell и ее планов. Журналистам, освещающим работу Dell, были представлены новые руководящие сотрудники компании. Новый завод в Малайзии был позиционирован как олицетворение азиатской стратегии. Во время объявления положительных финансовых результатов компании М. Дэлл был открыт для общения с представителями основных финансовых СМИ благодаря спутниковым интервью и другими обычными способами. Представители СМИ приглашались на встречи аналитиков.

• Dell – лидер индустрии. На презентациях новые товары позиционировались как имеющие сильнейшее влияние на развитие индустрии. Общенациональным средствам массовой информации предлагались к публикации статьи, подводящие к выводу о том, что Dell играет существенную роль в своей отрасли индустрии. Было проведено большое мероприятие для сотрудников (на тему Олимпиады), обыгрывающее презентацию сервера в 1996 г., чтобы сообщить всем о лидирующих позициях Dell и напомнить о прошлых успешных презентациях продуктов Dell. Регулярно анонсировались наиболее ожидаемые промышленные показатели.

• Подход Dell, связанный с прямыми продажами, оправдан и имеет блестящее будущее. С помощью широкой PR-кампании Dell удалось связать представление о своей знаменитой низкой капиталоёмкости (и соответственно высокой прибыльности) со структурой прямых продаж, осуществляемых компанией. Dell удалось позиционировать растущий объем продаж через Интернет как естественное продолжение своей модели прямых продаж, а не как нововведение. Компания приглашала к себе аналитиков, чтобы продемонстрировать действенность своей модели прямых продаж, благодаря которым ежедневно совершается 50 тыс. контактов с клиентами. В связи с этим Dell сделала заявку на то, чтобы считаться «барометром» отрасли. Dell считала, что шаги по улучшению работы с прямыми продажами, предпринимаемые ее конкурентами, являются доказательством ее мудрой стратегии. В течение всего этого времени реклама, маркетинг, PR, связи с сотрудниками были постоянными адресатами ее ключевых посланий.

• В обзорах промышленных аналитиков, так же как и в деловых и торговых СМИ, рейтинг Dell, отражающий качество управления, подскочил с 13% в 1994 г. до 32% в начале 1997 г.

• Такие же обзоры показали небольшой прирост в рейтинге Dell как лидера в технологии с 4% в 1996 г. до 9% в начале 1997 г.

• Исследования также отметили скачок в рейтинге Dell, отражающем показатели инновационной системы прямого распространения, с 5% в 1994 г до 36% в начале 1997 г.

• Признание Майкла Дэлла мировым корпоративным сообществом как опытного руководителя бизнеса было подтверждено приглашением выступить на Мировом экономическом форуме в Давосе в Швейцарии.

• Майкл Дэлл был назван в 1996 г. журналом Business Week в числе 25 ведущих менеджеров. Industry Week признала Dell в числе 100 лучше всего управляемых компаний в 1996 г. Роль компании Dell как лидера отрасли, оказывающего широкое влияние, теперь регулярно подтверждается сообщениями в прессе. В качестве примера можно привести следующие публикации: «Рост доходов компании Dell на 58% показывает ее силу на рынке ПК» (август 1996 г., New York Times) или «Выпустив на рынок новый сервер, Dell разжигает ценовую войну» (сентябрь 1996 г, Financial Times)

• Если в 1994 г из 28 финансовых аналитиков, отслеживающих ситуацию в ПК-индустрии, акции Dell рекомендовали покупать 11 аналитиков, то к 1996 г. это число возросло до 21

• Как только инвесторы получили сообщение об улучшении состояния дел в компании Dell, курс ее акций взлетел, поднявшись на 206% в 1996 г. Доходы выросли на 169% за 1996 финансовый год. Все оставшиеся сомнения по поводу важности прямых продаж для успешного маркетинга ПК были сняты после недавнего выхода в журнале Fortune статьи под заголовком: «Compaq завидует Dell», в которой рассказывалось о том, что главный соперник Dell взял на вооружение систему распространения, очень похожую на ту, которая используется в Dell.

Компания Pepsi Cola совместно с Robert Chang Productions

Премия «Серебряная наковальня» за 1994 г.

10 июня 1993 г одна из телевизионных станций Сиэтла сообщила новость – некая семейная пара обнаружила в банке с Diet Pepsi шприц. Вскоре из того же Сиэтла поступила и вторая подобная жалоба. На эти события тут же прореагировало Управление по контролю за продуктами и лекарствами (FDA), предупредившее потребителей о том, что перед употреблением им следует переливать содержимое консервных банок с Diet Pepsi в стеклянные стаканы. Это предупреждение сразу же привлекло внимание национальных СМИ, и в течение следующих 24 часов репортажи об обнаруженных в банках с этим напитком шприцах открывали выпуски новостей, передававшиеся по всем информационным каналам в огромном числе населенных пунктов.

В результате этого компания Pepsi Cola столкнулась с беспрецедентной угрозой как для своих торговых марок, так и для своей репутации в целом. Эта угроза была вызвана, во-первых, тем пристальным вниманием общества и регулирующих органов, которое появилось после обнаружения шприцев, а во-вторых, тем, что пугающие образы потенциально инфицированных шприцев в банках с Diet Pepsi могли нанести урон пику продаж, ожидаемому по случаю празднования Дня 4 июля. Поскольку с точки зрения технологии производства не существовало никакого разумного объяснения целой серии этих событий, FDA рекомендовало не реагировать на эти сообщения СМИ, не привыкшие к подобной реакции производителя, который ориентировался в этом случае на утверждение, что этот продукт был крупномасштабной подделкой. Это не вызывало доверия у СМИ, и они продолжали упорствовать, рассказывая о претензиях «жертв» и ожидая разъяснений от компании Pepsi Cola.

• Существующие в компании Pepsi Cola указания по реагированию на кризисные ситуации были разработаны и апробированы в течение более чем десятилетнего срока. По мере того как разрасталась и менялась структура компании, увеличивались масштабы ее бизнеса, видоизменялся и план кризисных мероприятий. Содержание этих мероприятий эволюционировало от организации примитивной процедуры замены товаров до сложнейшей системы формирования связей с окружающей средой. В дальнейшем, опираясь на данные об эффективности антикризисных подходов других компаний мирового класса (например, Johnson&Johnson), Pepsi Cola продолжала обновлять свои директивы по работе в кризисных ситуациях.

• В процессе непрерывного улучшения, используя результаты, полученные как при фактическом, так и при опытном испытании этих директив, было установлено, что ключевым элементом в преодолении кризисных ситуаций является эффективная организация связей с окружающей средой. Антикризисный план, примененный в случае «шприцевой мистификации» 1993 г., до этого успешно использовался при разрешении подобных ситуаций как местного, так и регионального масштаба (аварии на заводах, обнаружение бракованной упаковки или загрязненных продуктов).

• Опираясь на имеющийся опыт и знания, антикризисная команда компании Pepsi Cola спланировала и осуществила программу действий, которая быстро положила конец начавшейся панике и восстановила уверенность общества в качестве продукции этой компании.

Антикризисный план компании был использован с первого же дня возникновения паники, которая продлилась неделю. В этот день местное предприятие из Сиэтла, занимающееся разливом продукции Pepsi Cola, начало собственное расследование с целью выяснить причину возникновения этой проблемы и затем дать ответ СМИ и общественности. В течение этой недели антикризисная команда работала над тем, чтобы убедить потребителей в том, что нормы безопасности при производстве продукции компанией соблюдаются, а качество конечной продукции соответствует стандартам, с целью сохранить доверие к торговой марке, существующей уже 95 лет, и защитить бизнес компании с оборотом 8 млрд. долл. PR-программа играла роль координатора всех предпринимаемых компанией шагов в этом направлении. При этом антикризисная команда компании пользовалась поддержкой экспертов в области производства продукции, в области права и экспертов по государственному регулированию этой отрасли.

Цели:

1) довести до сознания людей, что продукция компании, а следовательно, и ее потребители находятся в полной безопасности;

2) попадание шприцев в продукцию, даже преднамеренное, невозможно, что становится очевидным при логическом рассмотрении вопроса;

3) замена продукции не решит этой проблемы.

Стратегия

• Открытость для СМИ и готовность отвечать на все возникающие вопросы.

• Быстрое реагирование на появляющиеся вопросы любой аудитории на ранней стадии и в таком количестве, в каком это необходимо.

• Тесное сотрудничество с FDA, чтобы выяснить настоящую причину появления шприцев в консервных банках с Diet Pepsi.

Целевая аудитория:

1) потребители;

2) СМИ;

3) чиновники из регулирующих органов;

4) компании, занятые разливом продукции;

5) владельцы акций компании;

6) ее работники и

7) заказчики продукции (розничная торговля, рестораны и вообще все, кто занят продажей продукции Pepsi Cola). Нужно было привести такие доказательства, чтобы все эти группы людей смогли увидеть правду, воспользовавшись фактами и логикой.

Бюджет антикризисной акции не был утвержден заранее из-за сжатых временных рамок и беспрецедентного размаха, который приобрел кризис в общенациональном масштабе. Предполагаемые расходы оценивались приблизительно в 500 тыс. долл.

Кризис в своем развитии прошел несколько стадий, которые сменялись, по мере того как открывались и обнародовались компанией Pepsi Cola новые факты и по мере того как расследование, проводимое FDA, набирало ход. Антикризисная команда непрерывно анализировала развитие событий и информацию, появляющуюся в СМИ, чтобы быстро обновлять сообщения, адресуемые всем целевым группам.

• На начальной стадии компания работала в высоком темпе, чтобы всесторонне изучить проблему и исключить версию о возможности вредительства в ходе технологического процесса. Компания, разливающая продукцию Pepsi Cola в Сиэтле, предоставила возможность провести интервью прямо с места событий, допустила съемочные группы местных СМИ на производство, чтобы они могли показать новейшую высокоскоростную линию по производству напитков в консервных банках. Эта компания выпустила также пресс-релиз, заверяя потребителей в том, что она найдет причину этих происшествий.

• Когда этот местный случай вырос до размеров общенациональной проблемы, стало ясно, что события развиваются под действием внешней силы, которую FDA назвало «порочным циклом репортажей в СМИ, порождающих подражательные претензии». Для того чтобы противодействовать этой силе, антикризисная команда разработала послания и средства их донесения – новостные видеорелизы, пресс-релизы, аргументы для потребителей, советы для бутилировщиков, бюллетени для сотрудников, письма для торговли, фотографии и графики, интервью. Все это должно было дойти до соответствующих аудиторий, которые могли бы помочь компании Pepsi Cola и работникам FDA, занимавшимся этим расследованием, и быстро остановить панику.

• Главную надежду Pepsi Cola возложила на телевизионные новости, которые способны достичь внимания самой широкой аудитории в кратчайшие сроки. Антикризисная команда привлекла компанию Robert Chang Productions, являющуюся давним производителем телевизионной продукции для Pepsi Cola и ее консультантом по работе со СМИ. Эта компания должна была создать видеоматериал неотразимого воздействия, который иллюстрировал бы послания компании Pepsi Cola. В ходе этого репортажа, переданного по всей стране через спутник, зрители смогли убедиться в безопасности осуществления производственного процесса на предприятиях компании и в том, что такое количество претензий, предъявленных в самых разных местах в одно и то же время, не может иметь под собой реальных оснований чисто логически. Исполнительный директор компании Pepsi Cola Крэг Везерап (Craig Weatherup) выступил в программах новостей на всех основных каналах, чтобы заявить о том, что компания «уверена на 99,99%» в том, что это не могло произойти на предприятиях Pepsi Cola.

• Шесть менеджеров по работе со СМИ ответили на 2000 телефонных звонков, поступивших от журналистов печатных СМИ, радио и телевидения, в то время как 24 специалиста по работе с потребителями при поддержке 40 добровольцев отвечали на десятки тысяч звонков, поступавших непосредственно от потребителей. Информация с советами о том, как работать с претензиями на местах, дважды в день рассылалась по факсу на 400 предприятий, разливающих продукцию Pepsi Cola, также шесть человек было выделено для того, чтобы консультировать по этим вопросам компании, разливающие продукт в бутылки, и специалистов по эксплуатации.

• FDA, имеющее опыт в решении вопросов о подделках продукции и в разбирательстве подобных исков, являлась главным советником компании в этой работе. Сотрудники FDA, как местного, так и общенационального уровня, сосредоточили свои усилия на том, чтобы выявить причины шприцевых исков, а сама компания Pepsi Cola работала над тем, чтобы продемонстрировать, что ее упаковка и процесс производства на самом деле защищают продукцию от подобных вложений.

• Шприцевая паника завершилась ровно через семь дней после своего начала. И хотя этот кризис стоил компании Pepsi Соlа снижения продаж на сумму 25 млн. долл., уже к середине лета компания компенсировала эту потерю, а летний сезон завершила с рекордным показателем уровня продаж за последние пять лет – на 7% больше в сравнении с уровнем продаж за прошлый летний сезон. Потребители со всей очевидностью высказались в поддержку компании и подтвердили свою уверенность в качестве ее продуктов.

• Это также было подтверждено результатами опросов об отношении к компании и уровне осведомленности, проведенных во время и после кризиса. В самый разгар кризиса 94% потребителей сказали, что они верят в то, что Pepsi Cola действует в этой ситуации заслуживающим доверия образом, а трое из каждых четырех опрошенных высказались о том, что они стали лучшего мнения о продукции компании благодаря тому впечатлению, которое на них произвело то, как Pepsi Cola справляется с этой ситуацией.

• Данные о частоте использования спутниковой службы MediaLink для передачи видеоновостей о компании Pepsi Cola, предоставленные MediaLink, говорят о том, что этот показатель был самым высоким за всю историю передачи видеоновостей о компании Pepsi Cola для первого из четырех выпусков видеоновостей, выпущенных за кризисную неделю. Четыре выпуска видеоновостей собрали суммарную зрительскую аудиторию в количестве 500 млн. человек.

• Оценивая качество проведенных компанией Pepsi Cola мероприятий, можно сделать вывод о том, что столь успешный их результат стал итогом беспримерного вклада FDA, а также сотрудничества между компаниями, разливающими продукцию Pepsi Cola, и ее реализаторами в том, чтобы противостоять требованиям о возврате продукции, которые выдвигались по всей стране.

• В тысячах телефонных звонков, поступавших по линии 800# компании Pepsi Cola, и в сотнях писем потребители высказывали свою поддержку. В редакционных статьях по всей стране СМИ обсуждали свою собственную роль в раздувании этой паники, а также то, что, публикуя подобную информацию, они сеют страх в обществе и провоцируют появление исков о якобы бракованной продукции.

• Палата представителей Конгресса похвалила в опубликованном отчете компанию Pepsi Cola за быстрые и решительные действия по прекращению этой паники в масштабе всей страны.