Компания Princess Cruises совместно с Porter Novelli

Премия «Серебряная наковальня» за 1999 г.

В 1998 г. круизный бизнес достиг рекордных высот, круизы привлекли более 5 млн. пассажиров, в результате чего увеличилась и беспрецедентная конкуренция. Компания Princess Cruises сумела сделать прорыв, благодаря необычному освещению в СМИ спуска корабля Grand Princesss. Еще до отправления корабля в плавание в мае 1998 г были проданы билеты на весь сезон, и руководители компании были настолько уверены в успехе, что заказали еще два однотипных судна (водоизмещением 109 тыс. т, стоимостью 450 млн. долл.), чтобы удовлетворить резко возросший спрос. Из-за большого объема предварительной продажи билетов еще до начала круизного сезона в Европе компания вернула в Европу судно с маршрута в Карибском море.

Princess Cruises предполагала, что ее положение как «крупнейшей в мире» продлится не менее двух лет, пока конкуренты не обгонят ее по тоннажу судов. Руководители компании и даже ее конкуренты объявили спуск Grand Princesss самым успешным официальным спуском судна в истории круизов.

• Рассмотрев тысячи отзывов пассажиров и проведя изучение рейтинга туристических агентств, компания Princess оценила существующую ситуацию. В стратегию успеха входила организация класса люкс (много кают с отдельным балконом на каждом круизном корабле, организация множества вечеров, большой выбор круглосуточно работающих ресторанов; широкий выбор развлечений).

• Были изучены продвижения других уникальных новых товаров, чтобы оценить отзывы и творческий подход, рынок и перспективы конкурентов, в том числе проанализировано освещение в прессе, веб-сайт конкурентов и онлайновые чаты.

Цели:

1) организация системы предварительной и обычной продажи билетов на корабль Grand Princesss;

2) создание его широкой известности;

3) опережающий уровень освещения по телевидению по сравнению с достигнутым в 1997 г. по поводу спуска корабля Dawn Princess.

Стратегия

Для того чтобы создать и поддерживать большой объем освещения в СМИ, а также чтобы обратить внимание на уникальные возможности корабля, PR-команда разработала многоуровневую программу, начавшуюся за 14 месяцев до прибытия корабля в Нью-Йорк. Мероприятия включали репортаж с итальянского судостроительного завода, свадьбы на борту, пресс-туры. Для официальной церемонии спуска судна в Нью-Йорке Princess разработала серию недельных мероприятий, включающую: первую свадебную церемонию в море, дискотеки, расположенные на высоте 150 м над уровнем моря, первый центр виртуальной реальности на борту судна и т д.

Обед для прессы. В июле 1997 г. был организован обед для прессы с экскурсией на итальянскую верфь, чтобы представить корабль и способствовать предварительной продаже билетов.

Тур на верфь. Группа из 20 журналистов посетила верфь, после чего появились публикации и информация на телевидении.

Запуск в Европе. В первое плавание корабль Grand Princesss отправился 26 мая 1998 г. из Стамбула. Примерно 40 журналистов приняли участие в первом плавании, в результате чего на первых полосах более дюжины газет, таких, как Chicago Sun Times, Los Angeles Times, Boston Globe, Miami Herald, Philadelphia Inquirer, New York Newsday, появились репортажи о путешествии.

Спуск в Нью-Йорке. Для поддержания освещения официального спуска корабля в сентябре 1998 г. Princess Cruises организовала серию мероприятий, проходивших в течение 6 месяцев:

1) рекордное количество (20) интервью со знаменитостями на борту корабля (например, с Ритой Морено (Rita Moreno) о каюте из трех комнат; Марком Шпицем (Mark Spitz) о пяти бассейнах; астронавтом Буцем Алдрином (Buzz Aldnn) о дискотеке в небе),

2) первая свадебная часовня на корабле соревновалась с часовней в Нью-Йорке по количеству свадеб,

3) компания предложила первый прямой репортаж в Интернете о спуске на воду корабля. Более 100 тыс. человек смотрели спуск в Интернете, а еще 3,5 млн. посетили сайт в течение двух недель.

• Организация предварительной продажи билетов. Билеты на корабль были полностью проданы на первый европейский сезон за три месяца до отправления в плавание.

• Создание широкой известности Grand Princesss для будущих продаж.

• За пять месяцев до спуска корабля компания Princess заказала два дополнительных корабля водоизмещением 109 тыс. т, исходя из успешнейшей предварительной продажи билетов на Grand Princesss. Исследование среди туристических агентств и пассажиров показало, что по уровню известности этот корабль превосходит любой другой

• По сравнению с достигнутым для корабля Dawn Princess (115 млн. контактов), освещение Grand Princesss на ТВ превысило 170 млн. контактов, в целом более 500 СМИ представили информацию о корабле. Спуск Grand Princesss освещался более чем в 900 передачах, включая Good Morning America, The View, CBS This Morning, Inside Edition, CNN Headline News и CNBC Market Watch. 19 национальных телевизионных компаний, 23 региональные ТВ-компании направили свои съемочные группы в Барселону, чтобы передавать информацию во время первого плавания корабля. Все основные телесети передавали репортажи о прибытии корабля во Флориду. Ведущие газеты (например, New York Times, USA Today) помещали репортажи о корабле. Time's 4 января 1999 г включила сообщение о рекордных размерах, новинках и уникальных возможностях корабля в рубрику «Новости года».

• Невероятный успех по продаже билетов на корабль Grand Princesss был достигнут в результате тщательного планирования и творческого исполнения PR-кампании.

Princess Cruises совместно с Porter Novelli

Премия «Серебряная наковальня» за 1998 г.

Для СМИ, потенциальных участников круизов и туристических агентств выход нового корабля (особенно идентичного кораблю, вышедшему год назад) не является новостью. В мае 1997 г копания Princess Cruises при участии PR-фирмы Porter Novelli повернула «близнеца» положительной стороной, чтобы представить Dawn Princess, корабль водоизмещением 77 тыс. т, стоимостью 300 млн. долл., брата-близнеца корабля Sun Princess. Подготовительная кампания длиною в год, предшествовавшая спуску корабля, и собственно кампания, сопровождавшая его выход на рынок, проявились в двух направлениях в общенациональной полемике и в развитии многоуровневых связей со СМИ, которые воплотились в новостях и в освещении развлекательных мероприятий и путешествий. Месяц спустя после спуска на воду корабля Dawn Princess билеты на него были распроданы в течение трех месяцев, PR-кампания была залогом этого необычного успеха.

• Компания Princess проанализировала последние спуски на воду кораблей других круизных линии, чтобы оценить, какие факторы влияют на успех в формировании осведомленности СМИ и почему. Без изложения определенной точки зрения в новостях (таких, как самый первый в мире, самый большой, самый дорогой) информация о большинстве кораблей не выходила за пределы специализированной торговой прессы. На основе этого исследования был разработан стратегический подход.

• Проведен аудит СМИ с целью оценить интерес к кораблям.

• Исследование, связанное с показом телевизионного сериала «Любовная лодка», выявило его высокий рейтинг, особенно среди взрослого населения в возрасте от 35 до 50 лет, которое является целевой аудиторией круизов.

• Проанализированы все элементы спуска Sun Princess с целью определения того, какие компоненты были успешными и к чему обращались СМИ размер корабля, новые услуги, рост судостроительной промышленности. На основе этого исследования было установлено, что размер корабля Sun Princess (он был объявлен самым большим в мире кораблем) стал основным фактором популярности в обществе и залогом успешных продаж. Если бы не было этого «крючка» для новостей, пришлось бы изобрести более творческий подход.

Цели:

1) организовать предварительную продажу билетов на Dawn Princess;

2) сформировать осведомленность о Dawn Princess, обеспечив уровень освещения в СМИ, подобный уровню, которого достигло освещение Sun Princess.

Стратегия

• Представление корабля-близнеца, идентичного кораблю Sun Princess, выпущенному всего лишь 18 месяцев назад, явилось сложной задачей. В большей степени, чем различия, недоумение вызывала похожесть кораблей, и Dawn Princess позиционировался как двойник Sun. Концепция «Близнецы» стала движущей силой, определявшей направление всех PR-усилий.

• Вторым направлением стратегии явилось использование телевизионного сериала «Любовная лодка», снятого на корабле Princess, в который вплеталась тема о близнецах.

Бюджет: клиент не желает открывать бюджет.

• Два, если морем: поиск уникальных близнецов компанией Princess Cruises. Был организован конкурс по поиску 50 пар близнецов, который должен был демонстрировать их достоинства, достигнутые благодаря карьере, решению жизненных проблем или особым талантам.

• «Любовная лодка». Шесть исполнителей ролей в сериале согласились впервые за 10 лет собраться, чтобы провести обряд спуска на воду корабля Dawn Princess.

• «Любовная лодка» похожа на тур. Придерживаясь темы близнецов, общенациональный тур СМИ, проводившийся «капитаном» Гэвином МакЛеодом (Gavin MacLeod), искал двойников актеров сериала «Любовная лодка». Тур по десяти городам создал беспрецедентную рекламу перед спуском корабля на воду.

• Работа со СМИ

Объявление о трех элементах – уникальные близнецы, исполнители ролей в сериале «Любовная лодка» и их двойники – создало редкостный старт, привлекший общенациональные, региональные и местные СМИ, внимание которых было сфокусировано на продукте как на главном действующем лице. Празднества стали привлекательной приманкой, а победители конкурса близнецов и их удивительные человеческие качества заострили внимание на местных особенностях. Отдельные общенациональные и местные СМИ посетили стартовые торжества и сообщили много интересного, включая интервью с мест торжеств и с туров корабля. В адрес СМИ, которые не смогли принять участие, по спутниковой связи были разосланы видеоролики и комплекты видеоматериалов для новостей, проведен телемост, разосланы фотографии с мест событий, а также распространены материалы для прессы.

Реклама. В передачах от «Доброе утро, Америка» до шоу Опры Уинфри кампания создала широкую осведомленность о корабле Dawn Princess как о близнеце Sun Princess. Освещение в СМИ превысило 115 млн. контактов (рассчитано на основе фактического подсчета размера аудитории без учета коэффициентов). Выпуски на радио и телевидении включали 17-минутный блок в шоу Опры Уинфри, а также блоки в передачах на ABC, CBS, NBC, в общенациональных новостях Fox и на других телевизионных каналах. Всестороннее освещение на радио включало пять самых популярных станций, которые проводили разнообразные передачи, печатали статьи и фотографии в таких изданиях, как Wall Street Journal, Los Angeles Times, People, Entertainment Weekly, Star, Globe, Miami Herald, New York Daily News, Boston Globe и др.

• Поиск двух уникальных близнецов If By Sea привлек почти 2000 пар (4000 человек).

• Тур, организованный для СМИ с двойниками исполнителей ролей в сериале «Любовная лодка», определил около 100 участников, а число зрителей за время трехнедельного поиска выражалось тысячами.

• В течение месяца выхода на рынок корабля Dawn Princess компания Princess Cruises продала билеты на первые три месяца.

• Руководство компании Princess объявило спуск корабля Dawn Princess самым успешным за всю свою 30-летнюю историю.

• Туристические агентства сообщали о том, что узнаваемость имени Dawn Princess превзошла по уровню все другие корабли, представленные в 1997 г.

Авиакомпания Northwest Airlines совместно с агентством Shandwick

Премия «Серебряная наковальня» за 1998 г.

Авиакомпания Northwest Airlines занимается перевозкой пассажиров из Азии в Америку с тех пор, как в 1947 г. ее самолет впервые отправился в рейс по Великому круговому пути в Азию (Great Circle Route to Asia). После этого перелета авиакомпания Northwest стала основным перевозчиком из стран Азии в США, а Токио превратился в один из стратегически важных центров ее деятельности. Авиакомпания Northwest подтвердила традицию, заложенную в 1947 г., совершив первый беспосадочный перелет в Пекин, а затем и в другие крупные азиатские центры. Маршруты в Азию и далее будут играть важную роль в деятельности компании. Пятидесятилетний юбилей деятельности авиакомпании на тихоокеанском направлении стал отличной возможностью для укрепления лидерства Northwest в Азии, достижения ее целевых аудиторий по обе стороны Тихого океана, непосредственного общения с клиентами и повышения чувства гордости за компанию среди персонала.

Была разработана специальная программа «Мост через Тихий океан» (Bridging the Pacific). В ее рамках, во-первых, должна была пройти серия запоминающихся специальных акций в двух пунктах самого первого рейса самолета DC-4 в городах Миннеаполисе – Сент-Поле (там находится штаб-квартира авиакомпании Northwest) и Токио (ворота в Азию для авиакомпании Northwest). Во-вторых, «авторитетный посланник» должен был доставить ключевые сообщения программы «Мост через Тихий океан» целевым аудиториям в Азии и Америке, На эту роль был выбран «Самолет мира» – «Боинг-747-400» авиакомпании Northwest, разукрашенный рисунками детей из Азии и Америки. «Самолет мира» стал результатом конкурсов рисунка, в которых приняли участие дети из США и стран Азии, привлекая при этом целые группы населения к празднованию юбилея авиакомпании Northwest. В свою очередь, для демонстрации выполнения обязательств перед своими клиентами авиакомпания передала около 100 тыс. долл. местным благотворительным организациям, выбранным детьми. «Человеческое лицо» международному празднованию 50-летнего юбилея должны были придать экипаж, совершивший первый полет, персонал и руководство авиакомпании, а также юные художники. Благодаря конкурсам рисунка, акциям в регионах, материалам для прессы о 50-летнем юбилее, освещению в новостях, внутренним промоушн-материалам и полетам «Самолета мира» по всей планете проводившаяся в течение года кампания напомнила миллионам потенциальных пассажиров о продолжении исторической роли авиакомпании Northwest в соединении двух берегов Тихого океана.

• Выбор целевых аудиторий. При участии специалистов по маркетингу компании Northwest были определены стратегически важные регионы для развития тихоокеанского направления деятельности авиакомпании в прошлом и будущем. Кроме того, маркетологи из Northwest предоставили данные подробного демографического исследования представителей тех сегментов рынка, среди которых могли быть потенциальные клиенты авиакомпании Northwest.

• Определение целей. Чтобы цели программы «Мост через Тихий океан» вписывались в рамки стратегии авиакомпании Northwest, к разработке программы были привлечены представители высшего руководства, определяющие стратегию развития компании.

• Подробное исследование было проведено для выяснения деталей самого первого перелета через Тихий океан. Были собраны исторические анекдоты и памятные предметы того полета. Также был найден сам экипаж того знаменитого рейса и необычайно интересные материалы для видеосюжетов.

• Сочетание с различными культурами. Специалисты авиакомпании Northwest и агентства Shandwick собрали информацию о том, как программа сможет сочетаться с особенностями определенной национальной культуры и что должно в нее входить для удачного празднования юбилея компании в этом регионе.

Планирование проведения годовой кампании «Мост через Тихий океан», начавшееся в августе 1996 г., осуществлялось при участии коммуникационных, маркетинговых и рекламных служб компании и агентств из Азии и Америки. Совместными усилиями американских и азиатских специалистов была разработана специальная PR-кампания, в которой использовалось разнообразие национальных культур. Носителем ключевых сообщений стал «Самолет мира», визуально ассоциирующийся со всем тихоокеанским рынком. Ввиду небольшого бюджета и ограниченности ресурсов авиакомпания Northwest определила 19 целевых рынков: прежде всего города Миннеаполис – Сент-Пол и Токио, имеющие непосредственное отношение к началу воздушного сообщения с Азией, а также другие стратегически важные города в США и Азии (деловые центры, воздушные ворота и целевые рынки).

Целевые аудитории

Целевыми аудиториями программы стали настоящие и потенциальные сотрудники и пассажиры авиакомпании Northwest 19 отобранных районов США и Азии. При проведении конкурсов рисунка целевые аудитории выбирались по схожему принципу в следующих городах: Токио, Осака, Бангкок, Сингапур, Пекин, Гонконг, Джакарта, Манила, Тайбей, Сеул, Гонолулу, Лос-Анджелес, Сан-Франциско, Сиэтл, Миннеаполис – Сент-Пол. Мемфис, Детройт, Чикаго и Нью-Йорк.

Стратегические цели

• Повысить осведомленность о 50-летней деятельности авиакомпании Northwest на тихоокеанском направлении и ее лидерстве в Азии.

• Привлечь новых и отблагодарить авиапассажиров, которые пользуются услугами Northwest.

Бюджет

Общий бюджет составлял 750 тыс. долл. Из них 125 тыс. наличными, а также средства на благотворительные нужды, собранные «Самолетом мира».

Празднование 50-летнего юбилея. Годовое празднование началось 12 марта в Миннеаполисе – Сент-Поле, откуда начал свой путь «Самолет мира», прославляющий детский рисунок. В июле (первый полет прошел как раз в июле 1947 г.) компания Northwest организовала недельное празднование. В него входили следующие акции:

1) спонсорская поддержка выставки, посвященной первому полету в Азию, проводимой Историческим обществом Миннесоты (Minnesota Historical Society) и компанией Northwest;

2) прием с посещением выставки для лидеров местных сообществ, правительственных чиновников, крупнейших бизнесменов, работающих в Америке и Азии, клиентов и работников Northwest и чествованием первого экипажа;

3) представление на взлетно-посадочной полосе аэродрома Миннеаполиса – Сент-Пола в день 50-летия первого рейса через Тихий океан. В шоу участвовали действующий самолет DC-4 и один из современных лайнеров Northwest, летающих через Тихий океан, – «Боинг-747-400». В качестве специального гостя был приглашен видный государственный деятель Миннесоты, бывший посол в Японии Уолтер Мондэйл (Walter Mondale). За время пребывания «Самолета мира» в марте в Токио и в июле в Осаке были проведены:

1) пресс-конференция, в которой приняло участие более 50 журналистов;

2) праздник для персонала;

3) концерты с участием группы California Beach Band (раньше Beach Boys) для потенциальных клиентов в городах Токио, Осака, Нагоя и Фукуока.

Конкурсы рисунка. Чтобы отдать дань уважения культурным особенностям каждого региона, все конкурсы рисунка проводились по разным схемам. Авиакомпания Northwest и PR-агентство Shandwick провели 19 конкурсов – 10 в Азии и 9 в Северной Америке. Каждая команда, проводившая конкурс, имела в своем распоряжении бюджет в 3 тыс. долл. и работала с местными школами и средствами массовой информации для привлечения участников. В каждом из 19 районов был выбран один победитель. Призеры и победители получили подарки и сертификаты от Northwest. Победителю предоставлялось право разместить свою работу на «Самолете мира», поездка на выходные в Миннеаполис – Сент-Пол и совместный отдых с другими юными художниками со всех уголков мира. Специальные пресс-релизы были распространены в выбранных районах, а в Миннеаполисе – Сент-Поле участники конкурсов давали интервью.

Работа со СМИ. Дети также присутствовали и на специальных акциях и(или) пресс-конференциях в их родных местах. В результате проведения 14 пресс-конференций по обеим сторонам Тихого океана информация о юных художниках, «Самолете мира» и ключевые сообщения о 50-летнем юбилее Northwest были переданы миллионам представителей целевых аудиторий. Во время пресс-конференций демонстрировались видеоматериалы, на которых художники передают чеки на 5 тыс. долл. выбранным ими местным благотворительным организациям, маленькие дети играют на фоне гигантского «Самолета мира» и руководство компании Northwest обсуждает важность тихоокеанского направления.

Элементы благотворительности. Почти 100 тыс. долл. было передано некоммерческим организациям в выбранных регионах по всему миру в рамках программы поддержки местного населения «Самолетом мира». Дополнительный взнос в 25 тыс. долл. наличными был сделан в поддержку усилий сотрудников компании Northwest по перевозке приемных детей через Тихий океан.

Продвижение в воздухе. Каждый пассажир, летевший международным рейсом компании Northwest, увидел видеофильм о «Самолете мира» и(или) фотографии детских рисунков на спинках сидений и в меню.

Публикации в поддержку. Увековечивая исторический полет, газеты USA Today и St. Paul Pioneer Press вышли в июле со специальными вкладками. Юбилей был отпразднован также специальными выпусками корпоративной газеты компании Northwest и журнала для пассажиров.

Обе стратегические цели были выполнены в рамках предусмотренного бюджета.

Цель 1. Повысилась осведомленность о 50-летии деятельности авиакомпании Northwest на тихоокеанском направлении. Благодаря программе «Мост через Тихий океан» и «Самолету мира» миллионы людей из целевых аудиторий Northwest увидели телевизионные репортажи, газетные статьи, материалы для пассажиров и плакаты о «Самолете мира», в которых обсуждалась то, как вот уже 50 лет авиакомпания Northwest обслуживает своих клиентов в Америке и Азии. В 1997 г. миллионы людей услышали эти новости. В общей сложности в Азии и Северной Америке было выпущено 54 положительных телерепортажа и 260 газетных статей в крупных целевых рынках. Статьи появлялись в таких газетах, как USA Today и Nihon Keizai Shimbun – крупнейшем и наиболее авторитетном экономическом издании Японии. Кроме того, все пассажиры международных рейсов авиакомпании Northwest – главная целевая аудитория – увидели видеофильм и(или) фотографии детских рисунков на спинках кресел, меню, рекламных плакатах или листовках.

Цель 2. В результате проведения кампании были привлечены новые клиенты и отблагодарены те жители стран Азиатско-Тихоокеанского региона, которые летали рейсами этой авиакомпании, и персонал Northwest. Помимо тех людей, кто непосредственно принимал участие в конкурсах рисунка или благотворительных акциях, миллионы людей из целевых аудиторий получили ключевые сообщения через местные средства массовой информации. Успех этой инициативы в области глобальных коммуникаций привел к появлению ряда ярких и визуально привлекательных напоминаний об историческом вкладе авиакомпании Northwest в соединение народов Азии и Америки, которая перекинула воздушный мост через Тихий океан.

Hyatt Resorts совместно с KWE Associates

Премия «Серебряная наковальня» за 1997 г.

Годами компания Hyatt Resorts создавала свою репутацию компании, предоставляющей высококачественные возможности отдыха для путешественников, в том числе гольф, программы для семьи, любителей водного спорта и «мягких» приключений. В середине 90-х годов руководство Hyatt столкнулось с несколькими проблемами, связанными с увеличением конкуренции со стороны круизных компаний, туроператоров, а также с ограниченностью времени отдыха и прибыли. К тому же в то время как Hyatt не располагала горячими новостями для продажи, такими, как новые церемонии открытия, приобретения или объединения, становилось все сложнее добиваться широкого внимания СМИ. Руководство почувствовало, что продвижение на рынке каждого курорта отдельно более не является самым эффективным способом получить сообщение о Hyatt за пределами целевых аудиторий. Компания обратилась к агентству KWE, чтобы разработать многогранную PR-программу для продвижения 17 курортов под комплексной торговой маркой Hyatt Resorts, улучшая таким образом позицию компании как лидера и увеличивая престиж торговой марки.

Прежде чем начать разрабатывать кампанию по созданию осведомленности о торговой марке Hyatt Resorts, агентство провело расширенный анализ более 50 журналов, чтобы определить текущее восприятие и известность продукта, предлагаемого этой компанией. Результаты были неожиданными: даже те СМИ, которые занимались курортами, не были знакомы с основными продуктами компании Hyatt и новинками в области отдыха, такими, как Camp Hyatt и Golf Hyatt. Стало очевидным, что прежде чем начать продвигать на рынок курорты под единой торговой маркой, необходимо сначала «заново представить» компанию Hyatt Resorts для СМИ совместно со стратегией продвижения торговой марки в качестве основной темы.

Компания нуждалась в продуктивном «событии», чтобы завладеть вниманием СМИ Нью-Йорка, занимающихся путешествиями и стилем жизни. Событие должно охватить все 17 курортов Hyatt Resorts от Карибских до Гавайских островов, освещая уникальные черты каждого курорта в отдельности, а также весь опыт Hyatt в организации отдыха. Решение заключалось в том, чтобы создать концепцию события, которое обеспечило бы интерактивную ситуацию, дающую возможность журналистам и ключевым продавцам путешествий почувствовать особенности каждого курорта, а также укрепить имидж торговой марки. Такая тактика сама по себе была необходима, чтобы представить компанию Hyatt как творческого новатора индустрии путешествий. В противовес надоевшим и скучным торговым выставкам KWE создало для Hyatt виртуальные курорты.

Понимая, что нет такой физической и финансовой возможности, чтобы все целевые и потребительские торговые СМИ, туристические агентства и оптовые продавцы посетили все 17 мест отдыха, мы «привели гору к Магомету» и организовали шутливое интерактивное двухдневное событие в новом Йорк-Сити, виртуальном курорте компании Hyatt. Трюк с семейным путешествием, виртуальный курорт помогли имитировать посещение каждого из 17 курортов Hyatt, не покидая Манхэттен, столицу общенациональных СМИ.

Цели:

1) укрепить позицию Hyatt как новатора путешествий во время отдыха;

2) начать на рынке кампанию по знакомству потребителей и торговой прессы с торговой маркой Hyatt Resorts; 3) создать осведомленность и узнаваемость курортов Hyatt как лучших мест для отдыха, предлагающих передовые технологии в организации отдыха.

Стратегия

• Чтобы привлечь внимание к событию, была выпущена музыкальная карта «Запомни дату», анонсировавшая «где», но сохранявшая в тайне «что».

• Фактической новинкой был специально разработанный для клиентов комплект туалетных принадлежностей с напечатанным приглашением, предлагающим гостям и их семьям отдых на курортах Hyatt Resorts, в том числе размещение на ночь, двухдневные непрерывные программы, приемы и многое другое.

• Для поддержки позиционирования Hyatt как новатора в области отдыха совместно с экспертами был разработан широкий спектр предложений различных путешествий – семейные путешествия, гольф, приключения и т п. – с учетом мнения соответствующих специалистов фирмы Hyatt, выступающих как принимающая сторона.

Когда приглашения были разосланы, рекламная кампания, предшествовавшая событию, помогла сохранить внимание. Виртуальный курорт был создан, чтобы обратиться к всем пяти чувствам посредством мультимедийной технологии, истинно декоративных объектов и региональных приемов. Для того чтобы убедить в подлинности опыта Hyatt, мы обратились к специалистам каждого курорта – от директоров предприятия и тренеров по фитнессу до конферансье и инструкторов.

Событие состоялось на площадке для встреч размером в 6000 кв. футов, в бассейнах, на теннисных кортах и в фитнесс-центрах на UN Plaza Park Hyatt. KWE воссоздало важнейшие черты каждого из 17 курортов Hyatt Resorts, отражавшихся в программах Camp Hyatt, Golf Hyatt, по водному спорту и минеральным источникам, а также фитнесс-программам. Начало события для посетителей было имитировано как авиапутешествие в салоне первого класса самолета, гостей встречал обслуживающий персонал Американских авиалиний. Каждому гостю был выдан путеводитель для прибытия на мероприятие.

Бюджет: 15 тыс. долл. на заработную плату и расходы на PR-программу.

Сохраняя целостность каждого места отдыха, мы сфокусировали внимание на местной флоре, фауне и культуре каждого региона, декорируя соответствующим образом каждую комнату. 17 курортов были сгруппированы по четырем темам, обобщающим весь опыт компании Hyatt – от еды и напитков до видов деятельности и приемов. Гости и их семьи приглашались научиться танцевать хулу на Гавайях, виртуально поплавать с маской и трубкой, поиграть в гольф и заняться серфингом на Карибских островах, научиться править лодкой, насладиться пением известного певца фламенко Эстебана (Esteban), покататься на горных лыжах на интерактивном имитаторе лыж в комнате «зимнего чуда». Кроме этого, гости могли продегустировать блюда и напитки из региона. Дети принимали участие в программе семейного отдыха. Они рисовали, писали пентаглифами (древняя гавайская письменность), украшали печенья, раскрашивали маски, устраивали шоу марионеток, играли в водные игры и полосы препятствий. Специалисты проводили анализ гольфа, получасовые занятия по теннису и плаванию (с оснасткой Red Sail Sports – собственности Hyatt). Гостям было предложено использовать все возможности фитнесс-центра.

Ключевым элементом стратегии виртуального курорта была серия разработанных профессионалами семинаров для обсуждения тенденций развития индустрии путешествий. СМИ и специалисты обсуждали большое число горячих тем, начиная от оздоровительных путешествий до романтических, от семейного отдыха до гольфа. Специалисты из Hyatt принимали участие во всех группах. Пресс-релизы, обобщающие основные темы семинаров, были выданы прессе по всей стране в качестве отражающих направление деятельности, где указывались важные отличительные черты Hyatt Resorts, которые усиливали позицию Hyatt как крупного специалиста в области развлекательных путешествий. Все директора Hyatt Resorts и руководители отделов продаж встречались со СМИ, рассказывали о направлениях работы и отвечали на вопросы о своих курортах.

Проблемы

Основной трудностью, с которой мы столкнулись, был «Ураган-96», который фактически парализовал Нью-Йорк-сити за неделю до открытия виртуального курорта (12-13 января). Вместе с нью-йоркскими аэропортами, закрывшимися или работавшими с сильными задержками, мы, к сожалению, столкнулись с заминками в поставках реквизитов и элементов декораций, а также с нерегулярным прибытием руководителей Hyatt. В связи с другой бурей, разразившейся вслед за этой, когда планировалось событие, мы отложили открытие виртуального курорта в интересах безопасности и достижения успеха на 2-3 февраля.

Превращая «негативное» событие в два позитивных момента, используя дополнительное время для нашей пользы, мы известили об отсрочке те СМИ и гостей-продавцов, которые не могли присутствовать на событии в первоначально планировавшиеся дни, что привело к увеличению присутствующих гостей на 10%. В дополнение мы увидели возможность создать новости о Hyatt в ходе урагана и преподнесли основным СМИ информацию о температурах и наводнении, что привело к увеличению на 68% количества звонков в центр предварительного заказа билетов. В результате было широко распространено освещение в СМИ этой спонтанной тактики, в том числе в New York Times, Money Wheel, на CNBC и MNS-AM 1010, Morning News.

Более 120 СМИ участвовали в этом событии и испытали на себе предложения Hyatt Resorts, в результате чего статьи и информация появились на всех основных телевизионных и радиостанциях и в отдельных общенациональных телевизионных выпусках, а также в ведущих печатных СМИ по всей стране. Печатное освещение достигло более 77 млн. читателей Associated Press, New York Times, Daily News, New York Observer, Hotels, Lodging, Hotel&Motel Management и других изданий. Особый интерес проявили электронные СМИ: от Goff и Parents до Martha Stewarf Living и Ban Appetit. Общенациональное телевизионное и радиоосвещение, по оценкам, достигло аудитории более 16 млн. и включало прямые репортажи для Today в Нью-Йорке, NY1, WCBS, WABC, WNBC, UPN, WPIX, Fox, а также CNN и CNNfn и на основных рынках в Бостоне, Чикаго, Хьюстоне, Лос-Анджелесе и Тампе (Сент-Питерс-берг). В прямом эфире проводили радиоинтервью WWOR и WCBS. • Успех кампании по повышению имиджа торговой марки, в которой виртуальный курорт играл ключевую роль, существенно укрепил позицию Hyatt Resorts как специалиста в индустрии развлекательных путешествий. С начала кампании к Виктору Лопесу (Victor Lopez), вице-президенту филиала Hyatt Resorts, и другим руководителям Camp Hyatt и Golf Hyatt часто обращались представители основных СМИ, таких, как ABC World News Tonight, NBC Nightly News и USA Today с просьбой провести, принять участие в дискуссии и прокомментировать текущие и основные тенденции в индустрии путешествий. Кроме того, в результате использования PR как единственного средства маркетинга начиная с середины 1995 г. зимние продажи увеличились более чем на 9%, а летние продажи (а лето – всегда важнейший сезон для курортов с наиболее теплым климатом) – более чем на 10%.

Colorado Springs совместно с Heisley LeGrand Advertising

Премия «Серебряная наковальня» за 1995 г.

Жители Колорадо-Спрингс трижды поддерживали проект по реконструкции аэропорта в своем городе. Это произошло на референдумах в 1987, 1989 и 1991 гг. В 1991 г. жители также выразили свое согласие на то, чтобы для покрытия части расходов на строительство нового терминала город выпустил облигации на сумму в 64 млн. долл. Остальная часть средств должна была поступить от доходов аэропорта и Федерального авиационного агентства (FAA).

С учетом исследований, проведенных ранее, предполагались следующие мероприятия:

• Поддерживать результаты референдумов по поводу строительства нового терминала. Для этого было необходимо постоянно информировать общественность о финансовой политике, проводимой городскими властями при работе над данным проектом, которая предполагала его выполнение в пределах сметы, без каких-либо затрат со стороны налогоплательщиков, в установленные сроки.

• С помощью последующей работы со СМИ и серии специальных мероприятий обеспечивать поддержку интереса среди жителей Колорадо-Спрингс к строительству нового терминала аэропорта.

Цели:

1) создать чувство коллективной гордости в отношении нового аэропорта в Колорадо-Спрингс;

2) повысить уровень осведомленности общества о тех преимуществах, которые даст новый аэропорт по сравнению со старым, а также по сравнению с международным аэропортом в Денвере;

3) повысить уровень осведомленности в масштабе всей страны о том, что Колорадо-Спрингс – это ворота в Скалистые горы.

Целевые аудитории

• Жители Колорадо-Спрингс.

• Жители региона в окрестностях Колорадо-Спрингс – от Пуэбло до Южного Денвера.

• Люди, улетающие из Колорадо-Спрингс и приезжающие в Колорадо-Спрингс с различными целями (горнолыжный спорт, туризм, бизнес).

• Горнолыжные курорты в Колорадо и места, привлекающие туристов.

• Местные, региональные и общенациональные агентства путешествий.

• Руководящий административный персонал в Колорадо-Спрингс.

• Авиакомпании.

Стратегия

• Создать среди общественности чувство ожидания открытия аэропорта. Для этого было необходимо обеспечить постоянный приток новой информации в СМИ в течение нескольких месяцев, предшествующих открытию.

• Дать возможность представителям бизнеса и различных организаций (самого широкого круга) принять участие в церемонии открытия.

• Позиционировать Колорадо-Спрингс как альтернативные «ворота в Скалистые горы» для тех любителей горных лыж, бизнесменов и туристов, которые обычно летают через Денвер.

• Устроить большой праздник по поводу открытия аэропорта с привлечением на него по меньшей мере 20 тыс. человек, которые посетят с экскурсией новый аэропорт.

Бюджет

• На связи со СМИ и проведение специальных мероприятий – 78,5 тыс. долл. (включая нерасходные материалы).

• На прямую рассылку – 18 тыс. долл.

• На сопутствующие материалы (брошюры, вспомогательные материалы) – 26,5 тыс. долл.

• На учебные материалы – 64 тыс. долл.

• На рекламу – 58 тыс. долл.

• На непредвиденные расходы – 13,5 тыс. долл. Всего: 258,5 тыс. долл.

• Был подготовлен комплект общедоступных материалов для распространения в местных, региональных и общенациональных СМИ.

• В региональные СМИ раз в две недели высылались информационные письма со свежими фактами, а также регулярно рассылались сводки новостей.

• Была достигнута договоренность с одной из газет Колорадо-Спрингс о выходе на 20-й странице специальной рубрики, посвященной новому аэропорту.

• Удалось увеличить скромный бюджет программы за счет вкладов, поступивших более чем от 25 местных организаций.

• Организовано сотрудничество по вопросам маркетинга и предоставления скидок на услуги с горнолыжным курортом Брекенридж (Breckenridge Ski Resort) и чартерной службой Ski Lift, связывающей Колорадо-Спрингс с округом Саммит (Summit).

• Проведена серия специальных мероприятий, подготавливающих общественность к грандиозной церемонии открытия, эти мероприятия включали:

o o торжественный прием для того, чтобы отблагодарить местные благотворительные учреждения;

o o прием и тур для местных агентов по путешествиям;

o o ленч и тур для Ассоциации работников прессы Колорадо-Спрингс;

o o проект по озеленению для добровольцев;

o o завтрак и тур для Ассоциации руководящих работников (Executives Association) Колорадо-Спрингс;

o o шашлыки и тур для служащих аэропорта;

o o торжественный ленч у мэра Боба Исаака (Bob Isaac), посвященный открытию аэропорта.

• На новом терминале была проведена грандиозная церемония открытия с большим количеством всевозможных событий, включая демонстрацию авиационной техники на летном поле. В день открытия было проведено также большое количество массовых мероприятий: разнообразные интерактивные выставки, спортивные состязания, музыкальные выступления и самые различные развлекательные мероприятия для людей всех возрастов и вкусов.

• Несмотря на холодную дождливую погоду, которая помешала провести некоторые из запланированных под открытым небом мероприятий, более 50 тыс. человек посетили аэропорт в день проведения церемонии открытия (это более чем в два раза превысило ожидаемое количество)

• Акция по прямой рассылке приглашений на благотворительный вечер вызвала свыше 100% откликов. На это мероприятие приехало более 1700 гостей.

• Прием для представителей турагентств посетили более 300 человек.

• 88 специалистов, работающих в СМИ и в области PR, приняли участие в туре, организованном для Ассоциации работников прессы Колорадо-Спрингс.

• Свыше 500 добровольцев приняли участие в посадке деревьев и кустарников вдоль дороги, ведущей в аэропорт

• 150 руководителей бизнеса появились на завтраке и туре, организованном для Ассоциации руководящих работников Колорадо-Спрингс.

• Более 500 служащих аэропорта и муниципальных работников побывали на шашлыках и туре на новом терминале.

• 650 руководителей бизнеса и общественных лидеров приняли участие в торжественном ленче, организованном по случаю открытия нового терминала.

• Газета Gazette Telegraph, издаваемая в Колорадо-Спрингс, в период с 12 августа по 23 октября 1994 г. разместила более 57 статей об открытии аэропорта (официальное открытие состоялось 22 октября).

• В общей сложности по этой теме вышло более 300 сообщений в СМИ

• Сообщения о церемонии открытия были среди главных тем новостей во всех органах СМИ в Колорадо-Спрингс и Пуэбло, всех важнейших ежедневных и еженедельных издании в Денвере, а также дважды были показаны по CNN

• Телевизионные и радиостанции передали в эфир 66 сообщений об открытии нового аэропорта

• Это событие было освещено в общенациональном масштабе телеграфным агентством Reuter's, изданиями USA Today и Washington Post.

• За пределами Колорадо (в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе, Далласе, Сент-Луисе, Балтиморе, Сан-Диего и Вест-Палм-Бич) было передано 28 телевизионных репортажей об открытии аэропорта.

• Международное издание Herald Tribune 24 октября опубликовало статью об открытии аэропорта.

• Событие осветили следующие СМИ: Aviation News and Space Technologies, Agent Canada, Architect and Engineer, Travel Age West, Travel Weekly, Ski Magazine, Frequent Flyer, Tour and Travel News, Business Travel News, Meeting News, Insurance Conference Planner и Professional Engineer

• После открытия новая частная авиакомпания Western Pacific избрала Колорадо-Спрингс в качестве своего узлового аэропорта. Авиакомпания Northwest Airlines впервые организовала беспересадочный маршрут Колорадо-Спрингс – Миннеаполис. Первый беспересадочный маршрут Колорадо-Спрингс – Цинциннати был открыт авиакомпанией Delta. Авиакомпания Reno Air организовала прямое сообщение между Колорадо-Спрингс и Сан-Хосе и между Колорадо-Спрингс и Лас-Вегасом.

• Согласно информации, полученной от агентов по путешествиям, люди, живущие в населенных пунктах между Денвером и Колорадо-Спрингс, стали пользоваться аэропортом в Колорадо-Спрингс намного чаще.