Глава 5. Управленческая инфраструктура работы 2.0

 Контроль результатов, а не физического присутствия в офисе

 Прозрачность и управляемость рабочего времени сотрудников

 Стандарты коммуникации в компании

Переход на методы работы 2.0 предъявляет высокие требования к управленческой и информационной инфраструктуре компании. Владельцу или топ-менеджеру, желающему освободить себя и своих коллег от физической привязанности к офису, правильно созданная инфраструктура помогает решить следующие парадоксальные задачи:

– если не хочется вникать, можно не вникать. Пока вы занимаетесь серфингом в Новой Зеландии, дела без вас будут идти своим правильным путем, оставляя информационные следы в информационном поле (записи в клиентской базе, документы на портале, изменения статусов задач в корпоративном Outlook и т. п.);

– если хочется вникать, можно вникнуть в детали любого вопроса. Если вы решили проконтролировать или проверить тот или иной вопрос, процесс, подразделение, сотрудника, информационная инфраструктура позволит вам сделать это быстро, простым понятным образом и при этом не появляясь в офисе.

Таким образом, полная свобода руководителя сочетается с полной управляемостью компании. Для того чтобы эта мечта осуществилась, необходим внедренный корпоративный стандарт тайм-менеджмента на базе разумно достаточной информационной инфраструктуры. В этой главе мы разберем важнейшие элементы корпоративного стандарта тайм-менеджмента, а в следующей – ИТ-решения, на базе которых целесообразно такой стандарт внедрять.

Первый шаг в налаживании эффективной удаленной управленческой структуры – внедрение контроля поручений руководителя. Если мы не можем контролировать эффективность сотрудника по его физическому присутствию в офисе, мы должны научиться делать это по результатам исполнения поставленных задач.

Сразу оговоримся. В крупных и средних корпорациях под «контролем поручений» обычно подразумевают достаточно тяжеловесную систему документооборота, в которой живут приказы, решения правления и т. п. Как правило, эта система позволяет контролировать только самые крупные, масштабные поручения первых лиц организации, полностью оставляя за кадром повседневную текущую работу, состоящую из множества небольших, но важных задач.

Здесь и далее мы говорим об оперативных, повседневных задачах и поручениях, которых у любого топ-менеджера на контроле находится от нескольких десятков до нескольких сотен и многие из которых далеко не так масштабны, чтобы перегружать ими и без того бюрократическую систему документооборота, а некоторые в принципе туда не попадают – например, не подлежат проверке необходимые повседневные действия поставщиков, журналистов, клиентов и других внешних контрагентов компании.

Случай из жизни. Автор на диагностической встрече с членом правления одной из крупнейших российских энергетических корпораций задает вопрос, каким образом его собеседник контролирует исполнение данных им поручений (мощная система документооборота в компании, естественно, имеется).

– Видите на стенке распечатки из Word? Это протоколы заседаний правления. Желтым маркером выделено то, что касается моих департаментов, то есть фактически поручения правления мне.

– Хорошо, а как вы контролируете те поручения, которые рождаются уже для ваших подчиненных из этих выделенных маркером строчек?

– Вот у меня пачка стикеров на столе. Правда, растет она быстрее, чем я ее контролирую, так что нижнюю часть пачки регулярно приходится спускать в шредер…

Через три недели топ-менеджеру была настроена система контроля оперативных поручений на Outlook, в любой момент предоставляющая ему информацию в любом тематическом разрезе: выборка задач по подчиненному, проекту, заседанию коллегиального органа управления и т. п. Причем внесением и обновлением поручений занимался секретарь, а руководитель пользовался лишь плодами работы системы.

Оцените эффективность. Случалось ли вам просыпаться в воскресенье на даче с мыслью «а не забыл ли Петров отправить/согласовать/подписать…»? Или, видя в коридоре Петрова, вспоминать, что он должен был что-то сделать «ко вчера»? Одна из серьезнейших причин стресса, выгорания на работе, синдрома хронической усталости – перегруженность головы руководителя множеством вопросов, ощущение постоянной тревоги от того, что что-то может быть не выполнено или выполнено не в срок. Устранение этого постоянного стресса, которое достигается благодаря контролю поручений, очень трудно оценить в деньгах. Здоровье и удовольствие, получаемое от каждого момента жизни, – бесценны.

Принципы системы контроля поручений очень просты.

– Материализация всех поручений руководителя в едином хранилище. В большинстве случаев наиболее простым и удобным в использовании хранилищем является Outlook[13]. Его преимущества – мировой стандарт «де-факто»; знакомство с ним (хотя бы как с почтовой программой) абсолютного большинства нынешних и будущих сотрудников организации; возможность видеть поручения в той же программе, где управляются электронная почта, календари и контакты; абсолютная взаимосвязанность с внешним миром (все чаще я вижу, как встречи и задачи через Outlook ходят между компаниями, а не только в рамках одного предприятия). Иногда удобным носителем для поручений является SharePoint, о котором будет сказано в следующей главе.

– «Тематические выборки» в различных управленческих ситуациях. Одним кликом мышки руководитель может получить выборку задач: по подчиненному, с которым он в данный момент общается; по проекту, которому посвящена проводимая в данный момент планерка; по филиалу, с сотрудником которого ведется телефонный разговор или организована скайп-сессия, и т. д. В Outlook такая возможность обеспечивается настройкой так называемых «пользовательских представлений».

– Регулярный предупредительный контроль. О задаче необходимо напоминать подчиненным заранее и неоднократно, чтобы гарантировать ее выполнение в нужный срок. Постепенно система контроля повысит исполнительскую дисциплину и снизит необходимость таких напоминаний. Руководителю также полезно в каждый момент выполнения задачи понимать ее текущий статус, возможные проблемы и т. п.

Рис. 1. Поручения генерального директора ОАО «Организация Времени», выборка «По подразделениям».

Если у руководителя есть секретарь, значительный объем технической работы можно делегировать секретарю. Как именно поручения от руководителя попадают к секретарю (через Outlook, с помощью диктофона, бланка контроля поручений и т. п.) – отдельный вопрос, требующий проработки при настройке контроля поручений.

Идет презентация для клиента – строительной компании, работающей в одном из сибирских городов России. Наш консультант задает вопрос: «Вспомните, пожалуйста, случай, когда отсутствие системы контроля поручений привело к потерям для компании». Генеральный директор: «Легко! Месяц назад из-за того, что несколько задач внутри компании не были исполнены в срок, мы сдали парковку позже и были вынуждены поэтому давать клиентам скидки со стоимости парковочных мест. Общие потери – около 600 тысяч рублей, для нашей небольшой компании это очень серьезная сумма». Еще пример. В одной из телекоммуникационных компаний служба, отвечающая за эксплуатацию системы охлаждения центра обработки данных, забыла заказать запасные комплекты для кондиционеров, которые по технологии необходимо менять каждые три месяца. Один сотрудник забыл выполнить, другой забыл проконтролировать. Как результат – из-за отсутствия комплекта стоимостью несколько сотен долларов вышел из строя кондиционер, стоящий десятки тысяч долларов. Хорошо, что центр обработки данных был изначально запроектирован с резервом и выход из строя одного кондиционера не повлиял на работоспособность всей системы. Иначе убытки пошли бы по нарастающей: из-за кондиционера вышли бы из строя сервера, остановилась бы работа запущенных на них программ и т. д. В общем, лошадь захромала, командир убит, битва проиграна, «оттого что в кузнице не было гвоздя».

Домашнее задание: вспомните какой-нибудь яркий случай из вашей практики, когда просрочка в исполнении задачи или незаблаговременность ее исполнения привели к заметному финансовому или репутационному ущербу для вас, вашего подразделения, вашей компании.

Настройка контроля поручений своими силами занимает, как правило, от трех до шести месяцев – основной трудностью является выработка простой и жизнеспособной системы, набивание шишек о подводные камни, которых здесь множество.

Один из самых распространенных подводных камней – попытка делегировать разработку системы ИТ-департаменту на том основании, что речь идет об Outlook; или HR-департаменту, поскольку система связана с оценкой результативности сотрудников; или секретарю, так как именно ей придется вести систему. Все три этих пути – верный путь к провалу. Никто, кроме вас, не заинтересован в полной мере в контроле ваших поручений и в жизнеспособности создаваемой системы.

Если вы решили внедрять систему контроля поручений самостоятельно, то все от начала до конца: разработку регламентов, настройку Outlook, обучение сотрудников – вы должны сделать сами. Только личное участие руководителя в процессе дает системе шанс родиться. Проще говоря, нельзя делегировать разработку методов контроля в организации, так как выбор этих методов – основная задача руководителя, иначе подчиненные опишут систему контроля, удобную им, а не руководителю.

В нашей практике настройка самой простой системы контроля поручений (генеральный директор, ставящий задачи 10–15 топ-менеджерам) занимает три рабочих дня.

Первый день. Два часа – проектирование вместе с руководителем его системы контроля. Консультант показывает лучшие практики из опыта различных компаний; с помощью диагностических вопросов выявляет специфику работы руководителя; совместными с руководителем усилиями формулируются базовые принципы корпоративного стандарта контроля. Таким образом, общие принципы и техники контроля привязываются к практике конкретного руководителя.

Шесть часов требуется на создание системы контроля, а именно: настройку всех необходимых представлений Outlook, внесение живых, реально существующих поручений, обучение секретаря/секретарей (или другого сотрудника, в чьи функции будет входить ведение системы).

Второй день. «Домашняя» работа консультанта – разработка корпоративного регламента контроля поручений. Регламент состоит из двух частей: управленческой (правила, принципы постановки поручений на контроль, внесения в систему, отчетности по ним и т. п.) и технической (описание настроек Outlook так, чтобы организация смогла потом развивать и улучшать систему самостоятельно, без помощи консультантов). Регламент позволяет сделать систему независимой от персоналий. Секретарь, умеющий вести систему, ушла в декрет – новый секретарь с помощью регламента за два часа разберется в системе. В компанию пришел новый сотрудник – с помощью регламента он легко поймет, что ему приходит от руководителя через Outlook и как с этим правильно работать.

Третий день. Доведение системы и регламента контроля до сведения сотрудников, которые будут получать от руководителя поручения. Тренинг на основе регламента в компьютерном классе (если у сотрудников ноутбуки, идеально проводить тренинг сразу на рабочих ноутбуках). Люди обучаются правильно отвечать на поручения, своевременно обновлять информацию по ним; настраивать необходимые для удобной работы с поручениями представления Outlook.

В более сложных вариантах система может включать несколько уровней управленцев, делегирование задач по горизонтали, наличие у поручений соисполнителей и т. п. Проект, естественно, в таких случаях длится дольше и устроен более сложно.

Оцените эффективность. Внедрение системы контроля поручений снижает количество «потерянных» (забытых, непроконтролированных) поручений с обычных 10–15 % до нуля. На 20–25 % уменьшает в среднем сроки исполнения поручений. Обеспечивает руководству компании прозрачную и понятную систему оценки сотрудников. В частности, при правильном документальном оформлении системы контроля дает мощную систему аргументов в случае трудовых споров с увольняемым сотрудником.

Рис. 2. Карточка поручения в Outlook с отчетом сотрудника о ходе исполнения.

При использовании Outlook в связке с Microsoft Exchange Server (об этом ИТ-решении мы поговорим в следующей главе) с поручениями возможны различные формы удаленной работы: вы можете видеть поручения в своем смартфоне, ноутбуке (удаленно подключившись к серверу), просто из интернет-кафе через веб-интерфейс в обычном браузере.

Что очень ценно, к папке с поручениями может быть установлен доступ разным сотрудникам – например, вашему секретарю с полными правами (внесение поручений, редактирование, удаление), подчиненным – с правом чтения и т. п.

В «Организации Времени» папка «Контроль поручений генерального директора» доступна секретарям на внесение и редактирование поручений; всем сотрудникам – на чтение; начальники отделов и менеджеры проектов могут вносить и редактировать свои поручения, но не могут редактировать или удалять внесенные кем-то еще. Руководители вносят в корпоративную систему контроля поручений только самое важное либо требующее ресурсов других подразделений; повседневными задачами внутри отделов они управляют с помощью своих папок задач в Outlook.

Проводя понедельничную планерку из загородного дома, я вижу актуальный список поручений по каждому сотруднику, проекту, клиенту. Эти же поручения видят сотрудники в своих Outlook. С трудом представляю, как я мог бы управлять и как мы все могли бы работать в традиционной схеме «руководитель устно ставит задачи на планерке – сотрудники что-то помечают в своих бумажных ежедневниках; единого списка поручений и протокола планерки не существует».

Если в компании нет Exchange, возможностей удаленной работы с поручениями меньше, но они существуют. Поручения назначаются сотрудникам и приходят в их Outlook по электронной почте; изменения, вносимые сотрудником в задачу, отражаются в соответствующей исходной задаче в Outlook руководителя. Но пропадает возможность открыть кому-то доступ к папке с поручениями или видеть ее удаленно.

Очень полезной функцией бывает автоматическая генерация из Outlook формальной корпоративной отчетности: планов, отчетов о выполненных задачах, протоколов совещаний и т. п. К сожалению, это не штатная функция Outlook, а надстройка-макрос, разработанная «Организацией Времени». Ее установка включается в общий список работ при настройке контроля поручений.

Пример из практики клиентов. Одним из резервов эффективности, названным в ходе диагностики членами правления Байкальского банка Сбербанка России, было долгое формирование протоколов после заседаний, которое могло занимать до нескольких дней (уточнение формулировок, сроков и т. д.), что замедляло выполнение задач.

В ходе настройки контроля поручений была принята и внесена в регламент следующая модель действий. Поручения создаются в ходе совещания сразу в Outlook секретарем правления, причем окно Outlook выведено на большой экран, все видят формулировки, сроки, ответственных, могут внести свои уточнения. В конце заседания протокол принятого в банке официального формата на бланке Word создается автоматически из Outlook, подписывается и приобретает «силу закона».

Возможность создавать формальные документы из задач Outlook экономит десятки и сотни человеко-часов времени сотрудников на писанину, при этом делая отчетность более актуальной и адекватной. Кроме того, это позволяет связать систему контроля поручений с KPI (ключевыми показателями эффективности) сотрудников и отделов, системой мотивации, системой планирования.

Для председателя правления одного из российских банков была разработана система контроля поручений, позволявшая с помощью экспорта поручений из Outlook в Excel и автоматизированного управленческого анализа (учитывающего «вес» поручения, просрочку в исполнении и т. п.) ежемесячно строить рейтинг эффективности сотрудников. Система оказалась настолько простой и прозрачной, что через некоторое время к этому рейтингу были привязаны элементы денежной мотивации: часть квартальной премии сотрудника стала зависеть от коэффициента исполнения поручений[14].

Рис. 3. Пример экспорта поручений из Outlook в документ официального формата.

Любая онлай-новость и удаленность в работе компании требуют трепетного отношения к учету времени и результатов. Если мы не можем физически видеть друг друга в течение рабочего дня, мы должны научиться точно ставить задачи и правильно оценивать трудозатраты.

Этот контроль очень важен, и вовсе не потому, что люди – злостные лентяи, так и ищущие, как бы уклониться от работы. Все мы несовершенны, всем нам нужны «подпорки», заставляющие нас работать эффективно.

Вопрос прозрачной и управляемой постановки задач решается с помощью контроля поручений, о котором мы уже говорили. Вопрос прозрачности и управляемости времени решается с помощью корпоративного стандарта планирования в календарях.

Принципы этого стандарта достаточно просты.

– Все руководители и сотрудники планируют свое время (встречи и крупные «бюджетируемые» задачи) исключительно в календарях Outlook, никакие бумажки, стикеры и т. п. недопустимы; приглашение на встречу осуществляется только через Outlook, без телефонных звонков и электронных писем.

– Все записи в календарях, за исключением встреч, помеченных галочкой «частная», доступны коллегам в соответствии с корпоративной политикой, регулирующей, кто и чьи календари может видеть, редактировать, назначать встречи в них напрямую и т. п.

– При ведении календарей используется единый стандарт внесения информации: цветовая разметка встреч, ключевые слова в названиях, использование вложений (повестка совещания, схема проезда на внешнюю встречу).

Такая система дает существенный прирост управляемости для руководителей и удобства работы для всех. Всегда видно, кто чем планирует заниматься и где находится. Собирая совещание, вы можете легко включить календари необходимых вам людей и выбрать наиболее удобное время (в Outlook даже есть функция автоматического поиска подходящего времени).

При этом речь не идет о тотальном контроле – в соответствии с принципами тайм-менеджмента до 30–40 % рабочего дня (эта цифра может варьироваться для разных должностей) остается нераспланированным: его отводят на отработку неожиданно возникающих обстоятельств.

Рис. 4. Коллективная работа с календарями в «Организации Времени».

При необходимости корпоративный стандарт планирования времени может подразумевать такие полезные опции, как:

– связка планирования в календарях с мобильными устройствами – смартфонами, коммуникаторами и т. п. Находясь на выездной встрече, вы вносите эту встречу в смартфон – и через пару минут она уже в вашем серверном календаре, все сотрудники видят самую свежую и актуальную версию вашего расписания. И наоборот, если кто-то из офиса запланировал вам встречу – через пару минут вы видите ее в своем смартфоне;

– связка планирования с отчетностью. Благодаря экспорту встреч календаря в Word или Excel можно формировать недельные или ежемесячные отчеты, отчеты по проекту одним-двумя кликами мышки. Вся прелесть в том, что создание отчетов не требует писанины, затрат времени и сил сотрудников. В компании «Организация Времени», например, ежемесячные отчеты консультантов по проектам создаются именно так – а это совершенно официальные документы, от которых зависит оплата труда[15].

Рис. 5. Аналитическая выборка из календаря с подсчетом итогового времени по проекту.

Однажды, через год после завершения проекта, мы задали вопрос руководителю проекта со стороны клиента, директору по развитию сибирской производственно-торговой компании: «Теперь, через год, когда акты сдачи-приемки и благодарственные письма давно подписаны, каков реальный сухой остаток?» Ответ руководителя был таким: «Вы знаете, я вспоминаю времена, когда мы жили без мобильных телефонов. Нужно было сообразить, что Коля сейчас в гостях у Феди, а поскольку у Феди нет городского телефона, нужно позвонить его соседу и попросить позвать к телефону Колю… Нашу жизнь без единого корпоративного стандарта ведения общих календарей, прозрачных и понятных, я вспоминаю как раз как жизнь без мобильного телефона. Все эти ежедневники, бумажки, бесконечные созвоны, чтобы назначить встречу, еще больше созвонов, чтобы перенести встречу, накладки и нестыковки в совещаниях… Теоретически так жить возможно, практически – крайне неудобно и неэффективно».

Оцените эффективность. Внедрение корпоративного стандарта планирования и бюджетирования времени помогает высвободить в графике каждого руководителя, в зависимости от должности, порядка трех-шести часов в неделю, уходящих на непроизводительные расходы при планировании и организации встреч. Что эквивалентно примерно 10 % фонда оплаты труда. При этом рост эффективности управления за счет прозрачности времени и трудозатрат составляет от 10 до 25 %.

Чем «дистанционнее» работа компании, тем больше у нее степеней свободы. Люди могут находиться в разных точках пространства и часовых поясах и при этом крайне эффективно общаться с клиентами и деловыми партнерами, тратя меньше сил на непроизводительные перемещения.

Однако более высокая дистанционность требует гораздо более активного поддержания связанности, интегрированности людей между собой. Работая в одной комнате, мы не замечаем, какое огромное количество информационных сигналов мы посылаем друг другу, поддерживая единое информационное пространство.

Чтобы не потерять это единство в онлайн-работе, коммуникациями, информационным обменом нужно осознанно управлять. В корпоративный стандарт тайм-менеджмента обязательно должен входить регламент, регулирующий коммуникации. Вот лишь некоторые вопросы, на которые отвечает такой регламент.

– В каких случаях какие информационные каналы использовать: ICQ, Скайп, e-mail, назначение задачи или встречи в Outlook, телефон, – чтобы минимально нарушить рабочий режим коллеги, но при этом максимально быстро и эффективно обменяться информацией?

– Как регулируется срочность коммуникаций? Например, насколько быстро нужно отвечать на e-mail'ы (и какую частоту проверки почты устанавливать в Outlook), как использовать признак «Важное» в письме (и требует ли такое письмо более срочного ответа)?

– С помощью каких приемов коммуникация делается более удобной и эффективной? Какие ключевые слова использовать при наименовании писем, как форматировать письма, каков должен быть их оптимальный объем?

Стандарт позволяет регулировать степень активности онлайн-коммуникаций. Если в более консервативных компаниях приходится подталкивать сотрудников к электронным формам общения, то в более молодых и динамичных часто встречается обратная проблема: сотрудника просто рвут на части сообщениями по ICQ, электронными письмами и т. д. В такой ситуации стандарт, наоборот, помогает людям выделить для себя спокойное время, в которое их не будут тревожить, что позволит сосредоточиться на приоритетных сложных задачах.

Хорошо построенный стандарт коммуникаций позволяет не только повысить эффективность онлайн-работы, но еще и существенно сократить бюрократический документооборот. Нет необходимости писать служебную записку, если e-mail в компании считается официальным документом, сохраняется на сервере (можно поднять историю в конфликтной ситуации), есть жесткие правила по срокам ответа.

Оцените эффективность. Компаниям, которые ввели стандарт коммуникаций в рамках проекта внедрения тайм-менеджмента, в среднем удавалось сократить бюрократическую переписку на 15–30 %, а в некоторых случаях и до 50–60 %, оставив на бумаге только бухгалтерские, кадровые и тому подобные документы.

Экономия времени, учитывая простоту и скорость электронной переписки, составляет в среднем до 10–15 % рабочего времени сотрудников.

Когда руководители много времени проводят вне офиса, существенно возрастает важность секретариата. У вас может быть личный секретарь, или один секретарь на несколько топ-менеджеров, или ассистент отдела – непринципиально. Важно, что вам секретариат может быть очень полезен. А секретариатом мы будем называть секретаря или секретарей, использующих правильную систему работы.

Эта система включает в себя несколько важных элементов.

1. Контроль поручений. О нем было подробно рассказано выше.

2. Планирование рабочего дня, встреч и совещаний. В условиях частого отсутствия руководителей в офисе критически важно понимать, кто и по каким правилам может назначать ему встречу. Какие сотрудники и в какое время имеют «доступ к телу». Какие принципы используются при планировании встреч – например, насколько большие резервы времени закладываются между встречами.

3. Регламент обработки и хранения контактной информации. Контакты – один из самых дорогих и важных для бизнеса ресурсов. Ваша визитка должна попадать не в визитницу, а в базу контактов Outlook, причем не просто с формальными контактными данными (например, телефоны), а с содержательными: обстоятельства знакомства, тематическая категория (клиенты, чиновники, журналисты) и т. п. Секретариат должен регулярно предоставлять список поздравляемых с днем рождения и профессиональными праздниками, а по запросу – тематическую выборку контактов (например, «нужны все знакомые журналисты в Сибири»).

Рис. 6. Пример контакта из настроенной контактной базы руководителя.

4. Порядок работы с входящими телефонными звонками, документами и другой информацией. В отсутствие руководителя важно правильно вести реестр входящих телефонных звонков в Outlook, а также информировать его о других срочных входящих сигналах (например, претензионных письмах и т. п.). Если руководитель присутствует в офисе, то важен удобный и разумный регламент подачи документов на подпись, минимально его отвлекающий и при этом минимально же тормозящий бизнес-процессы компании.

5. Система реализации бытовых функций, комфортной поддержки работы руководителя. Что должно быть учтено при подготовке поездки? (Wi-fi в гостинице, места в поезде не рядом с туалетом, авиарейсы из удобного аэропорта не в час пик.) Что должно выполняться секретариатом регулярно? (Заказ прессы, поддержание порядка в документах.) Именно эти сотни мелочей, каждая из которых сама по себе вроде бы непринципиальна, в совокупности создают комфорт в работе руководителя. И учет всех этих мелочей должен быть возложен не на сознательность или профессионализм секретаря, а на простые и понятные письменные стандарты, а также настройки Outlook, облегчающие выполнение этих стандартов.

Здесь мы рассмотрели в основном те аспекты деятельности секретариата, которые касаются поддержки удаленной работы руководителя. Напишите нам на info@ov1.ru и получите статью, где о функциях и возможностях секретариата рассказывается более подробно.

Все регламенты, нормы, правила работы, о которых мы говорили в этой и предыдущих главах, в компании должны объединяться общим управленческим инструментом – корпоративным стандартом тайм-менеджмента. Его внедрение стоит на трех китах:

1. Письменный стандарт, документ (или набор документов) – например, правила планирования времени, постановки задач, коммуникации.

2. Настроенная исходя из этого стандарта ИТ-инфраструктура: Outlook, Exchange, Lotus, SharePoint или аналогичные программы. Цветовая разметка встреч в Outlook отражает корпоративный стандарт планирования времени, система категорий в задачах отражает корпоративный стандарт контроля поручений и т. д.

3. Люди, обученные техникам тайм-менеджмента. Причем тренинги должны проходить на основе стандарта и с привязкой к ИТ-инфраструктуре: «Вот тайм-менеджерская техника контекстного планирования – вот соответствующий эпизод стандарта – вот утвержденный стандартом список контекстных категорий Outlook. А теперь давайте научимся настраивать их на своем рабочем компьютере».

Это исключительно важные три кита. Их еще можно сравнить с тремя ножками табуретки: если убрать любую из ножек, табуретка упадет. А что получится, если убрать один из элементов корпоративного стандарта? Вот типичные ошибки такого рода.

– Компания внедрила современную передовую ИТ-систему (тот же Outlook). Люди пользуются ее возможностями на 5-10 %, а иногда даже не подозревают, что эта ИТ-система у них есть. Налицо вторая ножка без первой и третьей.

– Компания провела обучение тайм-менеджменту, работе с Outlook и т. п. Посттренинговая эйфория прошла, используется в лучшем случае 10–15 % техник, полученных на тренинге. Очевидно, что третья ножка не работает без поддержки остальных.

– Компания разработала корпоративный стандарт и разослала его всем сотрудникам для ознакомления (возможно, даже под расписку). Стандарт не понят, реально не применяется, жизнь продолжается «по понятиям» и по привычкам, а не по стандарту. Очевидно, что к первой ножке проявлено излишнее доверие, а про остальные забыли.

Когда мы помогаем компаниям внедрять корпоративный стандарт тайм-менеджмента, в любом его модуле, будь то планирование встреч, секретариат, контроль поручений, стандарты коммуникации, мы обязательно делаем три вещи: разрабатываем документ, воплощающий правильные техники работы; помогаем настроить ИТ-систему так, чтобы она помогала работать правильно; обучаем правильной работе людей. Это и есть «принцип табуретки»: большую или маленькую задачу вы решаете в корпоративном тайм-менеджменте, решение должно устойчиво стоять на трех ножках – стандарте, ИТ-настройках и обучении.

Благодаря этому эффективные правила работы приживаются гораздо легче и полнее. Реальной рабочей привычкой, «обычаями делового оборота», само собой разумеющимся образом жизни в компании становятся до 85–90 % техник и правил, заявленных в стандарте.

Из рассказа председателя совета директоров одного из петербургских заводов. «На завод привели внука, устроили для него экскурсию. После экскурсии он говорит: „Дед, я понял, чем занимается слесарь, очень интересно мне все объяснили. Я понял, чем занимается мастер: когда мастер уходит, слесари начинают перекуривать. Я понял, что мастер нужен, чтобы слесари работали. А ты, дед, чем занимаешься на заводе?“

Как объяснить шестилетнему ребенку, чем занимается председатель совета директоров? Я ему сказал так: "Ты знаешь, внук, я делаю две вещи: я думаю и переживаю"».

Оцените эффективность. Благодаря корпоративному стандарту тайм-менеджмента у руководителей появляется больше времени на то, чтобы думать, и меньше причин для того, чтобы переживать.

Внедрение корпоративного стандарта тайм-менеджмента дает заметное повышение эффективности работы: сокращаются сроки исполнения поручений, лучше используется рабочее время, снижаются риски просрочек и связанных с этим финансовых и репутационных потерь и т. д.

Наш опыт внедрения корпоративных стандартов в различных компаниях собран в документе «Типовой календарный план внедрения корпоративного стандарта тайм-менеджмента».

Последнюю версию этого документа вы можете получить, написав автору на адрес info@ov1.ru с темой письма «Онлайн: Календарный план внедрения стандарта тайм-менеджмента», указав ваши полные контактные координаты (Ф.И.О., город, компания, должность, телефон и e-mail).

– Для внедрения в практику компании методов работы 2.0 важно правильно настроить управленческую (стандарты, регламенты работы) и информационную (используемые ИТ-решения) инфраструктуру.

– Управленческой инфраструктурой работы 2.0 является корпоративный стандарт тайм-менеджмента, как правило, включающий несколько ключевых элементов: стандарты контроля поручений, планирования времени, коммуникации, работы секретариата.

– Внедрение системы контроля поручений позволяет перейти от контроля «по присутствию в офисе» к контролю «по результатам исполнения задач», а также сократить сроки исполнения задач в среднем на 20–25 %, исключив случаи «потери» поручений, зачастую чреватые существенным финансовым или репутационным ущербом.

– Если в систему контроля поручений включены аналитические функции – например, составление рейтинга успешности сотрудников по итогам исполнения поручений, – это позволяет связать систему контроля с материальной мотивацией и повысить заинтересованность сотрудников в своевременном и качественном исполнении поручений.

– Внедрение корпоративного стандарта планирования и бюджетирования времени помогает найти до трех-шести часов дополнительного времени в неделю у каждого руководителя, что эквивалентно экономии примерно 10 % фонда оплаты труда. При этом рост эффективности управления за счет прозрачности времени и трудозатрат составляет от 10 до 25 %.

– Внедрение корпоративного стандарта коммуникаций позволяет сократить бюрократическую переписку в среднем на 15–30 %, что дает экономию до 10–15 % рабочего времени сотрудников.

– Внедрение стандарта работы секретариата позволяет сделать более комфортной и эффективной работу топ-менеджеров, практически не требуя затрат их личного времени и смены рабочих привычек.

– Корпоративный стандарт тайм-менеджмента, задающий управленческую инфраструктуру работы 2.0, при внедрении стоит на трех китах: письменном документе (стандарте, регламенте); настройках ИТ-системы; людях, обученных на основе стандарта.