Глава 17

Фамильные ценности

К 2007 году, когда в «Лаборатории Касперского» завершился третий кризис, самый продолжительный – длился он три года, – и самый глубинный, ибо на выходе из него компания имела новую структуру управления, нового генерального директора, и, что оказалось самым главным для команды и Касперского, качественно новый продукт, построенный на новых принципах компонентной архитектуры, «Антивирус Касперского» 6.0.

Именно этот продукт позволил справиться с новым валом масштабных эпидемий, захлестнувших мир. В 2007 году специалисты зафиксировали 2 млн новых вирусов – больше, чем за все предыдущие годы работы вместе взятые. Причем за вторую половину года поток вирусов увеличился в 4–5 раз. Интернет все плотнее входил в жизнь каждого: платежные системы, онлайн-банкинг, электронные кошельки, – все это стало лакомым куском для вирусописателей.

В одном из программных заявлений того времени Касперский отметил не только важность разработки ПО, рассчитанного на домашнего пользователя, но усиление внимания к крупным корпоративным решениям, а также защите новых устройств (например, смартфонов и коммуникаторов) и сервисов (онлайн-банкинг, сетевые игры и др.).

Киберпреступники воровали данные кредитных карт, пароли от платежных систем и даже персонажей компьютерных игр и занимались шантажом. Учтенный ущерб от киберпреступности в 2007 году насчитывал по миру 15 млрд долларов.

На тот период поток вирусов был уже настолько велик, что штат людей, которые отрабатывали эти программы, приходилось все время увеличивать. Идея постоянно увеличивать количество людей на смене для обработки все большего потока, стала себя изживать.

Становилось понятно, что уже так много вредоносных программ, что, сколько бы ни набирали людей, вручную их обработать все сложнее.

Еще в 2004 году начались активные споры о том, что нужен так называемый симулятор, то есть робот, который поможет автоматизировать обработку потока зловредных программ, и в автоматическом режиме создавать записи. Касперскому же было не до этого, у него и так была масса других забот, но Николаю Гребенникову, нынешнему директору по исследованиям и разработке, удалось пробить это решение: «Соответственно, пришлось продавить такое решение. Женя мне поверил в тот момент, что было очень приятно. И мы на самом деле сейчас генерируем 95% записей именно автоматически. Без этого мы бы сейчас были абсолютно неконкурентоспособны. Хотя это потребовало от нас примерно 2,5 года и отвлечения ведущих аналитиков».

Без этой разработки лаборатория вряд ли смогла бы сохранить соответствующий угрозам уровень экспертизы и анализа киберпреступности в мировой Сети.

Завоевав солидную долю розничного рынка, «Лаборатория» все пристальнее стала всматриваться в корпоративный рынок, куда давно рвалась, но где пока господствовали конкуренты. Корпоративный рынок для антивирусов – более надежный в смысле регулярного денежного потока и стабильной прибыли. Да и клиенты более лояльны (разумеется, в случае, если они довольны защитой).

По словам Касперского, расширение базы корпоративных клиентов является залогом роста компании в долгосрочной перспективе. «Сегмент домашних пользователей не менее важен, но здесь не приходится рассчитывать на лояльность клиентов, поскольку в большинстве случаев людям все равно, какое антивирусное программное обеспечение использовать, – говорил Касперский. – Совсем другое дело – корпорации. Однажды открыв для себя систему безопасности, которой можно доверять, корпоративный клиент надолго останется верным».

Рост благосостояния жителей России, а также нарастающие интернет-угрозы сделали свое дело: легальный антивирус стали покупать не только все большее число наших сограждан. Аналогичная тенденция наблюдалась и в корпоративном секторе. Появилось стойкое стремление корпоративных заказчиков из России заменять ранее использовавшееся нелегальное ПО на легальное.

Буякин: «Долгое время в России пиратские продукты можно было купить в любом переходе метро, можно было на одном диске купить все антивирусы в мире вместе взятые, и это считалось нормально.

А потом, когда появились крупные ритейловые сети, типа “Медиамаркта”, “М.Видео”, и когда какого-то критического уровня достиг уровень доходов, по крайней мере, в Москве, в регионах это в меньшей степени произошло, люди принялись покупать легальные продукты.

Люди стали ходить в крупные торговые сети, покупать компьютеры и среди прочего там стоят горы коробок с “Антивирусом Касперского”. Это на самом деле не такой дорогой продукт. Проблема была в том, что в России не было удобного формата для покупки, негде его было купить. Появился удобный формат для покупки легального продукта, и объем продаж продуктов в ритейле вырос в пять раз, в десять раз, что продолжалось несколько кварталов в 2006–2007 годах».

Сыграло свою роль и качество нового продукта, с которым «Лаборатория» вышла на рынок в 2006 году.

За весь следующий, 2007 год, объем розничных продаж только в России увеличился в пять раз. Сказалось усиление партнерской сети ЛК в ряде важных регионов. Суммарный объем антивирусного рынка России в 2008 году составил рекордные 210 млн долларов (против 133 млн долларов в 2007 году). Доля «Лаборатории Касперского» оценивалась тогда в России в 45,2%, достигнув 72,2 млн долларов (на 80% больше, чем в 2007 году).

В странах СНГ и Балтии продажи ЛК за 2007 год увеличились по сравнению с 2006-м на 165%. Общий объем контрактов, заключенных ЛК по всему миру, составил в 2008 году 361 млн долларов (рост 78% по сравнению с 2007 годом).

Быстрее всего продажи росли в регионе EEMEA (Восточная Европа, Ближний Восток и Африка), который прибавил за год 95% (выручка 91 млн долларов); в регионе Западной и Центральной Европы оборот вырос на 67% (составив 184 млн долларов); в Северной Америке рост составил 90% (при выручке в 60 млн долларов); в Азиатско-Тихоокеанском регионе и Японии – на 69% (при обороте в 24 млн долларов).

К концу 2008 года «Лаборатория» впервые приблизилась к тройке лидеров, став четвертым по объему выручки производителем антивирусного программного обеспечения в мире.

В 2008 году «Лаборатория» открыла свое представительство и в Мельбурне (Австралия). Региональный офис в Австралии был создан для обеспечения местных партнеров и пользователей полномасштабной поддержкой, расширения спектра предоставляемых компанией услуг, для развития бизнеса и управления операциями в Австралии, Новой Зеландии и других странах Океании.

В одном из выступлений того времени Касперский заявлял, что именно в период 2007–2008 годов «структура компании была практически полностью модернизирована». В то же время была усилена команда топ-менеджеров, начались серьезные «вливания» в подразделения, отвечающие за корпоративные продукты, в разработку и в маркетинг, хотя структура ЛК остается достаточно гибкой. За два года реорганизации (начиная с 2007 года. – Авт.) ЛК не только практически полностью сохранила высший и средний уровень менеджмента, но и серьезно усилила его. По оценкам Касперского, уже к 2009 году ЛК «из регионального мелко-технологического придатка» выросла в глобальную международную компанию.

По мнению, Касперского, если поначалу это был единый «кооператив», где практически отсутствует управление, у каждого просто своя роль. Потом – первый кризис (примерно 20–30 человек), появление «начальников и подчиненных», планов и отчетности. Затем – второй кризис (100–200 человек), появление второго, третьего и далее уровней менеджмента. Затем – третий кризис (500+ человек), формирование единой международной “многоофисной” структуры.

Вывод напрашивается очевидный. Получается, кризис пошел на пользу. Хотя крайне болезненным и драматичным был и сам кризис, а тем паче выход из него.

В 2009 году рост продолжился. За год доходы увеличились на 42%, составив 391 млн долларов: 65% от розничных продаж, 28% – корпоративные продажи, 7% – продажа технологий. Наибольший рост региональных продаж отмечен в Америке.

Как никогда прежде в истории ЛК и Евгения Касперского 2009 год был богат событиями светской жизни.

12 июня 2009 года в Кремле состоялась официальная церемония вручения Государственных премий. Среди лауреатов оказался Евгений Касперский, который узнал о предстоящей награде от мамы, нашедшей соответствующую информацию в Интернете и тут же порадовавшей сына.

«Я очень благодарен Дмитрию Анатольевичу Медведеву за высокую оценку моей деятельности. Но хочу отметить, что успех компании “Лаборатория Касперского” стал возможен только благодаря командной работе и профессионализму единомышленников. Я горжусь тем, что наша компания является одним из примеров успешной реализации потенциала отечественной науки в области высоких технологий», – сказал после награждения Касперский. В связи с церемонией награждения, наверное впервые, предстал, облаченный в деловой костюм.

Касперский был награжден дипломом и почетным знаком лауреата в области науки и технологий, а также денежной премией в размере пять миллионов рублей. Ее он полностью перевел Московской специализированной физико-математической школе-интернату № 18 им. А. Н. Колмогорова, которую закончил в 1982 году. По словам Касперского, он «хотел премию перевести детским домам, которым мы помогаем, но один из наших сотрудников предложил отдать деньги интернату».

Спустя непродолжительное время после награждения, на волне начавшего набирать силу призыва к модернизации российской экономики, в «Лаборатории» состоялось первое заседание Комиссии по модернизации и технологическому развитию экономики России. «Необходимо без промедления и, к сожалению, как всегда, в ручном режиме начать модернизацию, – констатировал глава государства, открывая заседание. – В России сложилась неприемлемая логика, по которой современные наработки покупаются нами за границей, а туда идут российские ресурсы. Мы должны добиться того, чтобы у бизнеса была мотивация создавать товары», – заявил президент Медведев.

Президенту тогда показали офис «Лаборатории», который он нашел интересным, а также серверную комнату, где обрабатывается поток вирусов.

Несколько ошарашенный после того визита Евгений Касперский даже не стал общаться с журналистами, сказав лишь, что у него сейчас лишь одно желание – «выпить виски».

В том же году Касперский оказался политиком, войдя в состав Общественной палаты РФ.

Тем же летом Федеральная антимонопольная служба РФ возбудила дело об административном правонарушении в отношении «Лаборатории Касперского», вменяя антиконкурентные соглашения с дистрибьюторами. В результате разбирательства компания могла быть оштрафована на сумму до 30 млн долларов. Претензии, однако, спустя некоторое время и после ряда проверок, были сняты. Специалисты рынка тогда связали те проверки ЛК с тем, что незадолго до инцидента в ФАС был создан отдел информационных технологий, который еще просто изучал IT-рынок.

Личность Евгения Касперского стала уже настолько раскрученной и узнаваемой, что куда бы он ни приехал, с какой бы речью ни выступал, на пресс-конференциях и презентациях всегда были аншлаги, а журналисты всегда писали о нем, о его бизнесе и всех инициативах с удовольствием, тема-то благодарная. Чего стоит один только проект «Лаборатории» по «открытию» города Урюпинска в июле 2010 года.

Собрали целый поезд гостей и журналистов и такой вот дружной компанией отправились «открывать» миру российскую глубинку. Город от такого наплыва интеллекта расцвел и прославился, гости славно погуляли, покупались в местной реке, повеселились на организованном для них карнавале, а «Лаборатория» получила заслуженный пиар.

Долго еще журналисты вспоминали о том путешествии, о милых провинциальных людях, о красивых девушках и демократичной обстановке, где каждый чувствовал себя комфортно. Удивительно, что какое бы мероприятие ни проводилось – хоть выезд в Урюпинск, хоть День рождения компании, гостям на нем, как правило, бывает легко и весело.

Почти как на свадьбе – если молодожены счастливы, праздник обязательно удастся. Так и удивительное интеллектуальное обаяние Касперского передается по воздуху, где бы он ни находился.

В 2010 году оборот компании вырос на 38%, причем доходы вышли за полмиллиарда долларов. Все регионы показали рост продаж. Число сотрудников превысило 2000 человек, более трети из них работало в департаменте исследований и разработки (R&D), который, собственно, и создает продукты. То есть за три-четыре года компания численно удвоилась.

Буякин: «Компания стала настолько большой, что невозможно даже представить себе всех сотрудников. У нас раз в год проходят общие собрания коллектива, реально там весь московский офис присутствует. У меня в этом году (2010 г. – Авт.) было ощущение, что я вообще попал на тусовку какой-то чужой компании. Я с трудом находил знакомых, радостно к ним подбегал, а большую часть народа – такое ощущение, будто в первый раз видел».

При взрывном росте ежегодно на треть и этих инструментов уже недостаточно. Такой стремительный рост команды стал новым вызовом руководству, которое помнит, как массовый набор людей на рубеже веков привел к технологическому и управленческому кризису.

Де-Мондерик: «С моей точки зрения, у нас очень сбалансированный состав руководства, поэтому у компании прекрасные перспективы. Все с удовольствием работают, у нас прекрасный микроклимат. Но есть неприятная тенденция: в компании больше половины сотрудников работает менее двух лет, это связано с нашим бешеным ростом».

Буякин: «Применительно к управлению это основное изменение и самый большой вызов, самый большой риск. У нас очень много проблем, и управление неэффективное, и много хаоса и т.д., но если судить объективно, просто посмотреть на динамику бизнеса, мы очень хорошие, привлекательные.

Если мы сможем воспринять глобальную культуру менеджмента, сможем эффективно управлять большой разветвленной многоуровневой организацией, то у компании есть очень хорошие шансы своей долгосрочной цели добиться, миссию выполнить.

Но компания продолжает расти. И остается риск не справиться с таким ростом, с изменением контекста, культуры управления.

В компании ничего не делается по приказу, нужно людей убеждать, вовлекать, объяснять, чтобы им понравилось, чтобы они поверили. Это плюс. Но это же и минус, потому что существует риск кого-то не убедить, не добиться необходимой критической массы понимания.

Раньше со всеми ключевыми сотрудниками у нас было неформальное общение, в процессе которого новые люди воспринимали культуру и ценности компании. Но сейчас личного общения очень мало. Примерно год назад мы задумались о том, что принципы, которые мы, может быть, интуитивно понимаем, и которые у нас в головах живут, нужно выразить, сформулировать в каких-то символах, словах, которые можно было бы с людьми обсуждать и передавать, как опыт. Вот родилось это кодовое слово – фамилия, оно пишется латинскими буквами, Familia – кодекс корпоративных ценностей компании.

“F” – товарищество, братство, содружество, единомышленники, отсутствие дистанции между менеджментом компании и рядовыми сотрудниками.

“A” – честность. Не нужно изображать бурную деятельность; есть реальная задача работать эффективно, выполнять план и захватывать новые доли рынка.

“M” – мастерство, профессионализм. К любой своей работе надо относиться с позиции мастерства; создавать продукт таким, чтобы им можно было гордиться, чтобы получить результат, за который совсем не стыдно, который клиенты оценят и скажут «спасибо».

“I” – импровизация в очень динамичной, быстро меняющейся и хаотически организованной среде. Многие вещи приходится придумывать на ходу. Нет возможности полгода работать над планом на следующий год или полгода работать над концепцией продукта. Необходимо вырабатывать отсутствие страха перед импровизацией, учиться принимать решения на ходу.

“L” – уметь быть разными в разных странах; работать по-разному на разных территориях в зависимости от конкретных рынков, конкретной ситуации; стараться лучше, чем конкуренты, подгонять стратегию, политику компании под требования рынка. Сложность системы возрастает пропорционально разнообразию элементов, которыми эта система должна управлять.

“I” – предприимчивость, инициативность. Надо не просто быть наемным работником, у которого есть инструкция, набор задач, но проявлять предпринимательскую активность; создавать ценности, стоимость, которая была бы для компании значима.

“A” – амбиции. Это именно “хай”: высокие цели, желание рано или поздно стать ведущей компанией на мировом рынке».

Гребенников: «Для нас атмосфера в компании – очень важное преимущество, то, что мы ценим. При отборе людей мы не берем тех, которые на эту атмосферу могут негативно повлиять, разрушить. При этом мы достаточно открытые. В первую очередь, конечно, это зависит от нашего высшего руководства, от того стиля общения, стиля коммуникации, который у нас есть, от тех мероприятий, от тех денег, которые мы тратим на поддержание всего этого.

Например, мы на Кипре проводили саммит вирусных аналитиков, поработали, отдохнули, и после этого мероприятия к нам перешло два или три человека из компании-конкурента, именно потому, что им просто понравилось. Да, мы платим не самые большие деньги, может быть, но атмосфера играет роль.

Наша цель – быть максимально эффективными в расчете на одного сотрудника. Мы лучше возьмем талантливого сотрудника, и заплатим ему больше денег.

Когда мы поняли, что у одного из наших российских конкурентов есть определенные сложности, и люди интересуются работой у нас, мы их пригласили в Москву, показали, как мы работаем. То есть ни одного предложения, “давайте, вы к нам перейдете работать”, с нашей стороны не последовало в тот момент. Но люди потом нам коллективный запрос прислали, что хотим у вас работать.

И сейчас на основе этого коллектива работает наш санкт-петербургский офис.

Мы лучше не выполним существующий план по найму, но наймем более высококлассных специалистов».

В конце первого десятилетия в полную силу проявила себя система Kaspersky Security Network – уникальный проект, созданный с целью анализа глобального рынка киберугроз, основанный на мониторинге пользователей, использующих продукты Касперского на всем пространстве мировой Сети. Эта система дала возможность в режиме реального времени сканировать поток зловредов, вбрасываемых в Интернет во всех концах планеты, на всех национальных рынках. Технология позволила получить новый уровень экспертизы, что добавило очков ЛК в гонке за лидером.

После покупки в сентябре 2010 года компанией Intel второго по величине производителя антивирусов в мире – McAfee, стало очевидно, что борьба за место на антивирусном рынке разворачивается нешуточная.

Касперский по-прежнему выступал против слияний, поглощений и пока IPO, какие бы деньги не предлагали, поскольку незабюрократизированность, и мобильность компании считал главным преимуществом перед конкурентами.

Касперский: «Просто потерять какой-нибудь значительный объем денег можно легко, но не хочется, лучше делать то же самое, но дешевле. У нас получается делать все то же самое дешевле. Компании нашего уровня обычно развиваются за счет поглощений, то есть выбирается новая модель бизнеса, новая технология на продукты, поглощается компания. Мы это попробовали один раз, не понравилось (похоже Касперский имеет в виду опыт покупки компании “Антиспам”. – Авт.).

Надо ведь интегрировать людей в корпоративную культуру, корпоративную среду, чтобы прекратилось это – “они”, а это “мы”. Чтобы было просто “мы”. А за это же время, наверное, можно было бы сделать ровно то же самое, с нуля, нанять специалистов. Мы сейчас делаем следующее: не покупаем компании, не покупаем технологии, бизнес нам покупать не нужно, мы и так растем.

Как оказывается, дешевле и эффективнее начать новый проект, нанять специалистов, возможно, переманив их у конкурента, и с нуля начать новый проект. Возможно, на первом этапе лицензировав технологии, которые нам нужны, разобравшись, как они работают и, отстроив их с нуля. Я был очень удивлен и обрадован, прочитав примерно то же самое о том же самом в книге Ричарда Брэнсона.

Компания всю свою жизнь реинвестировала прибыль в свой рост. Это оригинальный и правильный путь органического развития – не привлекать сторонние средства. Сейчас у нас даже лишние имеются, мы не знаем, куда вкладывать, в какой проект».

Буякин: «Что такое для нас инвестиции? Это зарплата, мы нанимаем людей и выплачиваем им зарплаты. Мы же не закупаем станки и производственные линии. Для нас экономически это инвестиции, а с точки зрения там финансовой отчетности, это расходы. Мы не можем капитализировать, мы расходуем на разработку не по российским, не по международным стандартам, поэтому для нас инвестиции – это просто рост расходов. После всех расходов у нас остается прибыль.

И вот последние два года мы все, что зарабатываем, эффективно инвестировать не можем. Есть понимание, что большой дополнительной ценности эти дополнительные инвестиции не создадут… Вопрос был: почему же вы не привлечете деньги, чтобы развиваться быстрее? Отвечу: если бы у нас было больше денег, мы бы не стали развиваться быстрее. Мы бы их стали просто тратить менее эффективно. А такая вот финансовая дисциплина, с которой компания долгое время жила, это позитивный фактор.

В отсутствие сильной экспертизы в области инвестиционного анализа только жизнь могла заставить внимательно отбирать направления инвестирования. И ситуация приучила быть очень аккуратными, искать способы как развиваться, не за счет забрасывания деньгами, у нас не было возможности купить рыночную долю.

Может быть, в какой-то момент нам может понадобиться слияние и поглощение, но не потому, что у нас нет денег, а потому что это способ расширить экспертизу компании.

Мы исторически имели очень узкий фокус. Антивирус и все, что с этим связано. Антивирус даже информационной безопасности – это всего лишь небольшая часть от всего рынка информационной безопасности, может быть, 15–20%. Есть много других областей, которых мы не знаем. И наработать эти знания сложно.

Есть аргументация в пользу того, что мы уже достаточно закостенели в нашем бизнесе и нам сложно вести себя, как стартапу в новых областях. Наверное, это одна из причин, почему в принципе крупные компании предпочитают покупать новые технологии, новые бизнесы путем поглощения.

Становится сложно реализовывать внутри компании стартапные проекты, потому что для всех нас теперь приоритетом является большой бизнес, крупные сделки. Печальный факт, но компании при достижении определенного размера сильно теряют способности стартапить, но это неизбежно.

В рамках нашей основной линейки мы как раз продолжаем создавать что-то новое со страшной силой. А вот шаг в сторону сделать и начать с нуля также, как развивался продукт 10 лет назад, вот это сложно. Стараемся найти и организационно изолировать внутри компании вот такие команды, которые бы не испытывали давление со стороны большого бизнеса. Не могу сказать, что мы пока достигли больших успехов».