Преодоление кризисной ситуации подразумевает под собой объединение всех организационных структур, их комплексную работу и взаимодействие. Без этого невозможно добиться положительного результата. Немаловажную роль здесь играет персонал, от работы которого во многом зависит качество реализации выбранной антикризисной стратегии. Управление персоналом имеет важное значение для любой социально-экономической системы и не только в кризисной ситуации. Без грамотного подбора персонала и его распределения невозможно добиться поставленной цели. Особенно остро вопрос встает в период кризиса.

До недавнего времени понятие «управление персоналом» занимало второстепенное значение и подвергалось поверхностному рассмотрению. Однако с резким толчком развития менеджмента вопрос об управлении персоналом и особенно в антикризисной ситуации, вышел на новый уровень. Сегодня многие специалисты называют персонал и трудовые ресурсы одним из определяющих факторов развития социально-экономической системы. За последние десятилетия было издано множество книг и пособий по менеджменту, в которых все больше и больше рассматривается этот вопрос.

Но для эффективной работы людей нужен эффективный руководитель. Управленческая структура в целом играет одну из главнейших ролей в развитии и деятельности системы, однако определяющее место принадлежит все-таки руководителю, на котором лежит ответственность за организацию деятельности органов управления.

Помимо главного руководителя (возглавляющего организацию или являющегося ее собственником) существует еще несколько категорий. Это менеджеры крупного и среднего звена, которые подчиняются непосредственно главному руководителю и от его лица направляют и организуют деятельность остальных сотрудников. Итак, понятие «руководитель» имеет несколько уровней:

1) руководитель организации (собственник или директор);

2) заместители главного руководителя, исполняющие в его отсутствие функции непосредственного руководства;

3) руководители отделов, служб, цехов и т. д.;

4) заместители вышеназванных руководителей.

Руководитель является центральной фигурой в общей системе управления. От его решения зависит план и стратегия компании. Однако для надлежащей реализации плана необходима команда специалистов, которые не только осуществляют свою непосредственную деятельность, но и являются помощниками руководителя в выборе альтернативы. Это особенно важно в кризисной ситуации, поскольку для принятия правильного решения необходимы различные данные о состоянии компании, отчетные документы, которыми как раз и занимаются различные отделы. Это финансовые, экономические, маркетинговые, производственные, антикризисные, психологические, аналитические и многие другие отделы. Они не являются непосредственно производственной силой, но именно от их деятельности во многом зависит деятельность и существование социально-экономической системы. В кризисной ситуации от того, насколько быстро эти отделы будут поставлять информацию и обрабатывать ее, зависит фактически исход кризиса.

Наконец, люди, занятые непосредственно в производственном процессе. Они выполняют задачи, поставленные руководителем и отделами. Их деятельность контролируется менеджерами, которые доносят до них задачи и решения, принятые руководством. От этой категории персонала зависит общий ритм социально-экономической системы, качество производимых товаров и услуг и т. д. Стоит заметить, что в условиях кризиса рабочий процесс производственных структур является довольно сложным, потому что в зависимости от вида и характера протекания управления может приниматься решение о снижении или увеличении темпов производства продукции, перепрофилировании и т. д., что требует определенной степени гибкости.

Понятие «управление персоналом» гораздо шире, чем просто ступенчатая структура. Помимо организационного устройства, большое внимание должно уделяться психологическому фактору, отдельному человеку.

Управление персоналом – это комплексная организация управленческими структурами, включающая в себя, помимо вопросов производственного характера, следующие основные части:

1) подбор необходимых кадров и их распределение;

2) выделение карьерных линий и направлений;

3) обучение персонала, повышение квалификации;

4) создание благоприятных условий работы и оплаты труда;

5) возможность креативного подхода и инновационных предложений.

Антикризисное управление имеет более сложный механизм, так как, помимо вышеперечисленных направлений, в него также входят социально-психологические факторы. Это связано с тем, что при наличии кризисной ситуации повышается стрессовое состояние людей, а это может привести к снижению эффективности работы и производства. Причинами являются нестабильное положение на предприятии или в организации, задержка выплаты заработной платы, страх перед возможным сокращением кадров.

Вообще, кризисная ситуация для управления является своего рода «проверкой на прочность», поскольку именно в такой ситуации проявляется весь организационный потенциал и одновременно недостатки социально-экономической системы.

Антикризисное управление признает необходимым принимать такие меры, как пересмотр всех имеющихся трудовых ресурсов и отказ от неподходящих сотрудников; перепрофилирование (обучение, семинары) в связи с внедрением новых технологий или реорганизацией фирмы; привлечение молодых перспективных сотрудников и создание условий для их самореализации и др.

В системе антикризисного управления персоналом можно выделить следующие стратегические направления.

1. Кадровые программы, как правило, разрабатываются для каждой социально-экономической системы индивидуально и в зависимости от целей могут состоять из следующих пунктов:

1) сотрудничество с кадровыми агентствами по подбору персонала;

2) поиск сотрудников на старших курсах высших и средних учебных заведений (возможность совмещения учебы и работы);

3) поиск на конкурсной основе новых сотрудников с интересными проектами;

4) сотрудничество с зарубежными компаниями в обмене и стажировке сотрудников;

5) использование системы лизинга – «перенос» части персонала из одной организации в другую на основании условий заключаемого договора или соглашения;

6) открытие учебных заведений и курсов при организации, что позволит готовить специалистов необходимого профиля и уровня для их дальнейшей работы в организации.

2. Определение профессиональных направлений – заключается в выявлении оптимального уровня подготовки сотрудника для определенной должности и последующем наборе таких сотрудников. Все это зависит от целей деятельности и задач организации. Нужно отметить, что в этом вопросе следует проявить особое внимание, потому что от эффективности работы сотрудников зависит уровень функционирования организации, а это определяется подготовкой и навыками; моральные и психологические качества должны быть тем выше, чем выше занимаемая человеком должность.

3. Создание и налаживание связей руководитель – менеджер – сотрудник. Очень важно создать прочный информационный и производственный канал между сотрудниками и управлением. Он осуществляется за счет менеджеров. Именно в их функции входит непосредственная реализация и выполнение выбранного плана или стратегии путем постановки задач перед отделами и сотрудниками. Предпочтительнее создать такие связи еще на начальном этапе существования фирмы, потому что при наступлении кризисной ситуации исход во многом определяется скоростью выполнения задач и слаженной командной работой.

Принципы антикризисного управления персоналом.

В основе формирования различных программ и стратегий по управлению персоналом лежат принципы – теоретические правила и нормы, на основе которых создается и определяется дальнейшая деятельность персонала. Принципы содержат в себе экономические и социальные законы, основы менеджмента и управления, т. е. являются совокупностью всех научных знаний для создания эффективного регулирования деятельности персонала в социально-экономической системе. В современных литературных источниках можно встретить разделение на общие и специфические принципы.

Общие принципы охватывают весь персонал организации в целом и являются основополагающими для формирования управленческой политики.

1. Принцип системности – предполагает рассмотрение всех сотрудников и категорий работников как единой динамической системы. Предусматривается построение взаимосвязанной структуры, в которой сотрудники взаимодействуют между собой для достижения эффективного результата.

2. Принцип правовой и социальной защиты – предусматривает неукоснительное соблюдение государственного законодательства и правовых актов. Предполагает знание руководством, менеджерами и сотрудниками норм трудового, гражданского, административного, уголовного и других частей права. Организация должна отстаивать интересы своих сотрудников в конфликтных ситуациях.

3. Принцип равных возможностей – создание одинаковых условий для различных социальных, национальных и половых групп. В российской экономике этот вопрос стоит очень остро. К примеру, женщины очень долго доказывали свое право на руководящие должности и место в деловой сфере. К слову сказать, по статистическим данным, в России женщины-руководители в настоящее время доминируют над мужчинами, однако на административном уровне этот вопрос по-прежнему стоит остро.

4. Принцип командности – для успешного осуществления деятельности и реализации новых проектов практикуется создание команд (групп специалистов, объединенных общей идеей и взаимодействующих внутри себя для достижения цели). Члены команды несут определенную ответственность и выполняют различные функции. В период кризиса создание команд часто является необходимым, поскольку руководителю бывает очень сложно принять решение в одиночку, кроме того, ему требуется информация о состоянии организации в различных ее структурных подразделениях. Члены команды в такой ситуации как раз и занимаются сбором, обработкой и обсуждением данных с дальнейшим формированием плана и стратегии.

5. Принцип индивидуального подхода к каждому сотруднику лежит в основе организации успешной деятельности. Определение индивидуальных возможностей и навыков, поощрение и создание условий для развития, защита – все это должно быть включено в управленческую политику персоналом.

Кадровая политика.

Прежде чем приступить непосредственно к рассмотрению понятия «кадровая политика», необходимо сделать небольшое отступление. На сегодняшний день большое число предприятий находится в зоне потенциального банкротства, хотя только 7–8 % из них действительно обречены.

Вместе с тем у этих предприятий имеются достаточные резервы для преодоления кризиса, вопрос в том, что руководители, решая в первую очередь текущие задачи, не уделяют должного внимания развитию и формированию стратегий на предприятиях.

Помимо этого требуется усовершенствование существующей линейно-функциональной структуры управления. Для повышения эффективности управления следует провести дифференциацию должностных структур и внутри предприятия, по аналогии с системой высшего и среднего руководства.

Следующим шагом как раз и является кадровая политика – важнейшая составляющая управления персоналом в кризисных ситуациях.

Кадровая политика – это совокупность целей, идей, принципов, потребностей и задач, определяющих структуру управления персоналом в процессе всего существования социально-экономической системы. По сути дела, это работа и мероприятия с персоналом, направленные на развитие организации. Целью кадровой политики является оптимальное сочетание сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями организации.

Состав кадровой политики:

1) выделение общих принципов кадровой политики, разработка задач и целей;

2) кадрово-организационная политика – формирование структуры персонала, создание трудовых резервов;

3) финансовая политика – формирование системы оплаты труда, распределения средств, создание материально-денежных стимулов для эффективной деятельности сотрудников;

4) информационная политика – организация контроля за деятельностью персонала, изменением в его развитии;

5) политика развития кадров – разработка системы развития и адаптации сотрудников, организация карьерных линий, формирование команд, программы по повышению квалификации сотрудников;

6) подведение итогов – анализ проведенной работы и текущей деятельности сотрудников, выявление трудностей и оценка потенциала персонала.

В условиях кризисной ситуации различные управленческие структуры ведут себя по-разному. Поэтому можно выделить следующие виды кадровой политики в условиях кризисной ситуации в социально-экономической системе.

1. Активная кадровая политика. Управление на предприятии осуществляется с положительной тенденцией; руководство, как правило, имеет четкое представление о состоянии трудового процесса, причем как на административном, так и на производственном уровне. Активно используются программы по диагностике и прогнозированию кадровой ситуации в организации.

2. Реактивная кадровая политика. В сфере такой политики осуществляется постоянный контроль за симптомами кризиса и рассмотрение возможных его факторов. При обнаружении симптомов кризиса принимаются немедленные меры, такие как выявление источников (причин) кризиса и их устранение.

3. Превентивная кадровая политика. Управление имеет информацию о ситуации и прогнозы относительно ее дальнейшего развития, однако не может каким-либо способом воздействовать на состояние организации.

4. Пассивная кадровая политика. У руководства отсутствует стратегия действий в отношении персонала, поэтому в условиях кризиса все меры сводятся уже к устранению последствий кризиса. Отсутствует также система прогнозирования кадрового развития.

В процессе деятельности организации часто возникает вопрос о повышении конкурентоспособности организации для преодоления кризиса. Одним из способов решения этой задачи является устранение минусов в кадровой структуре – обычно практикуется при реорганизации фирмы. Этот подход заключается в ликвидации ненужных отделов, сокращении числа сотрудников или их перепрофилировании.

Если рассматривать ситуацию, в которой руководству приходится принимать решение о реорганизации фирмы, то в сфере кадровой политики целесообразными будут следующие действия:

1) при сокращении сотрудников обращение внимания на взаимосвязь и взаимозависимость элементов организационной структуры и при формировании новой оказание психологической и стабилизационной поддержки персоналу;

2) подготовки на первое место не большого числа сокращенных, а удаления действительно ненужных кадров, для создания структуры персонала, максимально соответствующей выбранной стратегии;

3) проведение исследовательских процессов, в ходе которых выявляются лидерские и иные качества сотрудников;

4) создание и внедрение обучающих программ;

5) предварительно перед утверждением на руководящую должность отслеживание личных и профессиональных качеств сотрудников, которые могли бы эффективно выполнять свою работу в кризисной ситуации;

6) предпочтительнее создание команд, а не индивидуальные рабочие усилия;

7) определение и сохранение в дальнейшем «минимальной структуры» кадров, т. е. контроль над отделами, которые жизненно необходимы организации и минимальным количеством работников, которые в состоянии будут обеспечивать производственный процесс в условиях кризиса;

8) мотивация сотрудников – поощрения, повышения и т. д.

Итак, можно сделать вывод о том, что создание оптимальной организационной структуры в рамках кадровой политики в период преодоления организацией кризиса является одной из определяющих положительного результата. Для решения этого вопроса необходимо рассмотреть такие понятия, как организационный и кадровый потенциал предприятия.

Организационный потенциал.

Под организационным потенциалом понимается сумма всех имеющихся возможностей и способностей сотрудников управленческой системы, характеризующихся качеством и объемом работы, которая может быть исполнена руководством. Организационный потенциал состоит из непосредственных организационных и психологических способностей управленческого персонала, оснащения электронной, технической и производственной базой аппарата управления и информационных каналов. В совокупности эти ресурсы представляют собой систему, которая ответственна за разработку и осуществление целей и задач организации, а также за развитие и поддержание нужного уровня деятельности социально-экономической системы.

Перед непосредственной работой с потенциалом и его использованием руководящим лицам следует выделить собственную концепцию, линию, направление, свое мнение наряду с научно обоснованными фактами.

Нужно учитывать тот факт, что на управление персоналом и трудовыми ресурсами оказывают влияние внешние и внутренние факторы, в соответствии с которыми и формируется управленческая политика.

Среди факторов внешней среды можно назвать изменение общественных потребностей, социально-экономическую и политическую обстановку, конкурентную борьбу, отношения с поставщиками, банками, партнерами и другими субъектами экономики.

Факторы внутренней среды определяются общим состоянием организации, ее финансовой, экономической, технической и производственной стороной.

Стратегия руководителя должна разрабатываться в соответствии с тенденциями внешней среды и одновременно учитывать внутреннее состояние организации, чтобы иметь возможность контролировать внутренние процессы и своевременно справляться с проблемами.

Также нужно в отдельности рассматривать структуру каждого отдела и подразделения, потому что отделы с разными направлениями, помимо общих положений, могут иметь свои специфические части, необходимые для эффективной работы. К примеру, в каждом отделе существует главный менеджер или начальник, получающий указания непосредственно от руководителя или его заместителя. Каждый отдел выполняет определенный вид работы, но о результатах обязательно докладывает руководителю. Однако если рассматривать финансовый отдел, то там осуществляется деятельность, связанная с банками, денежными средствами и финансовыми отчетами; юридический отдел занимается правовой стороной организации – т. е. можно увидеть, что деятельность этих двух отделов, а следовательно и структура, сильно различаются. Однако между ними есть тесная связь: финансовые операции осуществляются на основании юридических документов, в которых прописана организационно-правовая форма организации, ее возможности и обязанности.

Таким образом, для того чтобы организация в период кризиса могла успешно с ним бороться, необходима строгая и упорядоченная структура каждого отдела и подразделения. Более того, сейчас проводится практика по изучению поведения персонала в период кризиса. Конечно, такие занятия не могут полностью предсказать всей ситуации, но они дают возможность каждому сотруднику четко осознать свою позицию и обязанности в момент преодоления организацией кризиса.

Очень многое зависит от менеджеров и начальников отделов, т. е. от фактически администрации организации. К ним предъявляются повышенные требования как к профессиональному уровню, так и к личным качествам. Так как эти люди координируют работу остального персонала, то они должны обладать хорошей профессиональной подготовкой и навыками, разбираться в направлении своего отдела в целом, тогда как остальные сотрудники большей частью специализируются конкретно по своей должности. С психологической точки зрения, административный состав должен быть морально тверд и устойчив, особенно эти качества необходимы в кризисных ситуациях. От их поведения и действий зависит работа всего коллектива, они являются направляющими фигурами.

Но высокие требования предъявляются и к самому руководителю. Причем он должен обладать еще и компетентностью, предпринимательскими качествами и чутьем. В жизни организации часто наступают такие моменты, когда необходимо быстрое принятие решения без подробного анализа ситуации и прогнозирования возможных последствий. Такие решения очень характерны для кризисных ситуаций. Они носят большую долю риска, но именно рискнуть должен уметь каждый руководитель, потому что часто это единственный выход из сложившейся ситуации. Это носит название предпринимательского риска.

Руководитель должен следить за ходом предпринятого рискованного мероприятия и в случае, если оно не приносит желаемого результата, выйти из него. Это, как правило, имеет серьезные последствия, особенно если существование организации являлось залогом. Но выход из рискованного мероприятия на более ранних стадиях может все-таки спасти ситуацию, хотя и принесет большие нарушения и диспропорции.

Кроме того, руководитель должен следить за общей ситуацией в своей организации. При больших размерах он в меньшей степени общается с рядовыми сотрудниками, как правило, в контакте находятся менеджеры и начальники отделов. Руководитель должен постоянно наблюдать и анализировать работу своих отделов. Если в каком-либо из них постоянно возникают осложнения или, более того, некомпетентная работа послужила причиной возникновения кризиса, то это серьезный повод для рассмотрения вопроса о занимаемой менеджером этого отдела должности. Как уже отмечалось выше, именно от менеджера в большей степени зависит работа всего отдела, поэтому неудачи и провалы – признак его неэффективной работы и отсутствия необходимых качеств.

Кадровый потенциал.

Каким бы организационным потенциалом не обладала организация и какими бы способами он не реализовывался, без кадрового потенциала все усилия будут затрачены впустую.

Кадровый потенциал – это совокупность всех сотрудников организации (рядовых членов отделов, рабочих, служащих), выполняющих различные производственные, технические, экономические и другие задачи, которые перед ними ставит руководство. Кадровый потенциал обладает рядом качественно-количественных характеристик. К качественным характеристикам относятся профессиональный уровень, личные качества, перспективность и т. д. К количественным характеристикам можно отнести численность сотрудников в организации, половые и возрастные категории, опыт работы и др.

В зависимости от ситуации (в частности, рассматривается кризисная ситуация) организация нуждается в трудовых ресурсах. Система их использования состоит из нескольких частей:

1) постановка общей задачи и определение первоочередных задач и мер в условиях кризиса;

2) оценка и анализ имеющихся трудовых ресурсов – исследование численности сотрудников, их состава и структуры, т. е. имеющихся кадровых возможностей;

3) разработка стратегии с учетом имеющихся ресурсов, в том числе и трудовых.

Кроме того, должны быть указаны график выполнения и временные границы. При возникновении каких-либо дополнительных задач или вопросов их решение должно производиться непосредственно с сотрудниками и рабочими тех отделов и подразделений, которые будут заниматься их преодолением.

Формирование и развитие персонала.

При возникновении кризисной ситуации обнаруживаются все недостатки как управленческой, так и кадровой системы. Причем масштабы этих недостатков могут быть огромными, и в некоторых случаях именно они и являются причиной возникновения кризиса. Решать эти проблемы в условиях кризисной ситуации непросто и зачастую даже после преодоления кризиса многие недочеты так и остаются. На самом деле всего этого можно не допустить при грамотной кадровой политике.

Развитие персонала (имеется в виду естественное), его деятельность, эффективность зависят от факторов, которые слагаются в самом начале существования организации. Формирование кадровой системы, стиля управления и социально-психологической направленности – определяющие факторы.

Формирование кадровой системы – это стержень любой управленческой системы. Существуют различные стили управления, но в любом случае они являются условными, поскольку для эффективного управления руководитель должен знать их все и находить оптимальное для себя сочетание. Но прежде чем начать руководство, нужно сформировать объект управления – персонал. Подбор необходимых кадров зависит от целей и задач организации. Здесь рассматриваются вопросы о подходящих деловых качествах, профессиональном уровне и психологических характеристиках.

Существуют разные стили управления, но все они, в конечном счете, являются условными. Для эффективного управления руководитель должен знать каждый стиль и выбрать для себя оптимальное сочетание. Сложность сегодняшнего рынка в том, что большинство организаций при формировании персонала либо использует стихийный метод, либо прошлый опыт. Понятно, что ни в том, ни в другом случае говорить об успешном формировании коллектива не приходится, поскольку в таких условиях не удается рассмотреть качества сотрудника и учесть социально-психологическую сторону формируемого коллектива. Это приведет к постоянному возникновению конфликтов и некомпетентной работе, что само по себе уже является очень плохим показателем для организации.

Одной из самых распространенных проблем в российской деловой сфере является некомпетентное формирование персонала, т. е. трудоустройство знакомых и родственников. Это крайне негативная тенденция, поскольку очень часто ответственные должности занимают люди, имеющие отдаленное представление о сфере своей работы или не имеющие его вовсе. Это наносит ощутимый ущерб организации. В западных и европейских компаниях такой метод не практикуется уже около 100 лет.

От руководителя зависят условия и оплата труда сотрудников, а эти факторы являются основными стимулами при трудоустройстве. При плохой социальной и правовой защищенности и низкой заработной плате сотрудники в момент кризиса очень часто увольняются, что, естественно, не помогает организации преодолеть кризис.

Управление организационными изменениями в условиях кризиса.

В период преодоления организацией кризисной ситуации руководству приходится принимать решения о каких-либо изменениях и нововведениях. Трудность состоит в противодействии персонала этим изменениям. Поэтому при проведении реструктуризации руководству и менеджерам необходимо обратить внимание на следующее.

1. Управление изменениями.

Изменения сопровождают социально-экономическую систему на всех этапах ее существования, ведь иначе она не могла бы оставаться динамичной. Изменения имеют разный характер в зависимости от условий. В одних случаях это целенаправленный процесс, входящий в стратегию развития организации. В других – вынужденная мера по поддержанию существования организации. Также они могут носить приспособительный характер в результате смены каких-либо внешних факторов.

При внедрении новшеств назначаются ответственные лица за этот процесс. Кроме того, перед этим должна быть проведена деятельность по анализу и прогнозированию, а также плану внедрения.

Изменения делятся на локальные и радикальные. Первые носят чисто коррекционный характер и не оказывают большого воздействия на общее состояние организации. Вторые же связаны с резким изменением каких-либо факторов или обстановки. Такие изменения характерны как раз для кризисной ситуации. Как правило, они затрагивают множество отделов и подразделений или всю организацию в целом. Проблема здесь кроется в сопротивлении персонала, которому бывает очень сложно приспособиться к новым условиям.

2. Управление сопротивлением персонала.

Введение изменений в управленческую или кадровую структуру редко остается без обострения конфликтных ситуаций. Руководство и сотрудники, как правило, по-разному оценивают нововведения. Со стороны управления – новые надежды и перспективы, со стороны персонала – неудовлетворенность и страх. Можно выделить несколько причин, по которым сотрудники сопротивляются изменениям:

1) страх перед неизвестностью – люди не уверены в своих способностях и боятся кадровых изменений;

2) отсутствие гарантий. Особенно ярко это проявляется при угрозе сокращения или понижения в должности. Ощущение социальной и правовой незащищенности – итог таких мыслей. А потребность у человека в безопасности, как известно, стоит на третьем месте после первичных;

3) ненужность в новом проекте для организации, подвергшейся изменениям;

4) понижение заработной платы, связанное с перебросом финансовых и денежных ресурсов на реализацию изменений. Довольно распространенная ситуация, которая, в принципе, является временным явлением;

5) отрицательное влияние прошлых неудачных изменений.

Эти причины могут возникать как по отдельности, так и в совокупности. Само по себе наличие этих причин говорит о том, что их нужно включить в рассмотрение еще на уровне разработки плана по внедрению изменений. Однако реализация плана, имеющего в своем основании человеческий фактор, может занять довольно продолжительный срок, что, к примеру, в кризисной ситуации, является совсем нежелательным явлением. Поэтому если перед руководством стоит задача радикальных изменений, то следует использовать более жесткие меры.

Методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям.

1. Метод предоставления информации. Зачастую сотрудники оказывают сопротивление изменениям в силу неосведомленности и предрассудков. Особенно широко этот метод стоит применять при внедрении совершенно новых, качественно отличающихся технологий и программ. Как правило, если сотрудники вникают в суть дела и получают ответы на вопросы, то в дальнейшем они активно участвуют в преобразованиях. Но у этого метода имеются и недостатки. Для проведения этого метода требуется большое количество времени, связанное с подготовкой и разработкой программы информирования. А время в кризисных ситуациях – это очень дорогой ресурс. Но тем менее, если не полностью, то частично информирование сотрудников все-таки нужно проводить, это поможет сократить степень сопротивления.

2. Метод стимулирования. Заключается в создании новых дополнительных условий работы, что может привлечь сотрудников к участию в проекте или процессе изменения. Сотрудник должен увидеть выгоду в проведении изменений. Однако это целесообразно, если изменения проводятся на уровне отделов или команд. В противном случае использование этого метода может привести к крупным расходам денежных средств, которые нужны для преодоления организацией кризиса.

3. Метод вовлечения. Этот метод предполагает использование имеющихся кадров в реализации преобразований. Плюсом такого метода является одновременное информирование персонала, т. е. объединение двух методов. Однако он требует дополнительной подготовки вовлекаемых участников, что опять же требует большого количества времени.

4. Метод переговоров. Этот метод используется в том случае, если сотрудники уже имеют некоторое количество информации о преобразованиях, но боятся негативных последствий для себя (потеря должности или определенных преимуществ). Это недоверие сравнительно легко ликвидировать путем применения метода стимулирования или предоставления гарантий. Но это также может вызвать большие расходы, кроме того, предоставление привилегий определенным сотрудникам может вызвать недовольство среди остального персонала.

5. Метод принуждения. Применяется в крайних случаях – в период острого кризиса или угрозы банкротства. Достоинством является быстрое внедрение и реализация изменений. Но у этого метода много негативных моментов: возникновение острой социальной напряженности, безынициативность, массовый уход кадров из организации.

В состав вышеперечисленных методов входят как и мягкие, так и довольно жесткие меры. Однако нужно отметить, что последний метод редко приводит к положительному результату. Часто используются угрозы, что само по себе уже является негативным показателем. В подобных случаях сотрудники руководствуются не деловыми соображениями о эффективности и производительности труда, а страхом перед руководством. Естественно, что такое положение нестабильно и в итоге приведет уже к социально-психологическому кризису в организации. Поэтому жесткие административные меры предпочтительно использовать лишь краткосрочно с последующей «реабилитацией» персонала.

Выше говорилось также о стимулировании персонала денежными средствами. Здесь важно дифференцировать сотрудников в соответствии с их должностями и объемом выполняемой работы. Однако в период кризиса создание стимулов может быть очень затруднительным, так как часто руководству приходится снижать оплату труда. Заменой стимулам могут служить гарантии.

Уже не раз отмечалось, что причиной кризисных ситуаций все чаще и чаще становится низкий уровень управленческой системы организации. Если существует такая проблема, то акцент следует делать на прогнозировании кризисных ситуаций и создании примерных вариантов протекания кризисов. Это позволит учесть нужные факторы и разработать примерный план действий.

В настоящее время управление, основанное на разработке указаний руководством и их выполнения подчиненными, считается устаревшим. Гораздо предпочтительнее и целесообразнее использовать метод переговоров и обсуждений. Во-первых, это может дать еще несколько альтернатив решения задачи. Во-вторых, это позволит разработать стратегию в соответствии с возможностями персонала. В-третьих, это создаст атмосферу доверия.

Информирование персонала о стратегии преодоления кризисной ситуации.

В плане кадровой политики очень важно, чтобы сотрудники имели представление о сложившейся ситуации. Из-за отсутствия достоверной информации и порождаются различные страхи и предубеждения, которые могут привести к тому, что служащие откажутся от исполнения своих обязанностей или вовсе уйдут из организации.

Поэтому в долгосрочном периоде антикризисная политика должна предусматривать разъяснение ситуации персоналу, в которое следует включить следующие части:

1) общее положение вещей, рассмотрение основных симптомов, факторов и причин кризиса;

2) предполагаемый план действий по преодолению организацией кризиса;

3) нововведения, связанные с мерами по ликвидации кризиса;

4) предполагаемые изменения в кадровом составе и структура организации в случае успешного преодоления кризиса.

Следует помнить, что кризис в организации может возникнуть из-за потери репутации или конкурентоспособности, связанной с разглашениями сотрудниками подробностей, касающихся внутренней среды организации. Это довольно распространенная ситуация не только в российской, но и западной деловой сфере, поэтому многие руководители предпочитают не информировать сотрудников о различных изменениях; однако застраховаться от подобного варианта развития событий очень трудно, если не сказать – невозможно. Поэтому в настоящее время это остается одним из актуальнейших вопросов деловой сферы.

В настоящее время в антикризисном менеджменте социально-экономической системы видное место занимает инновация. Это особенно актуально в сегодняшних условиях с высокой степенью конкурентной борьбы и динамики экономической сферы.

К слову сказать, в конкурентной борьбе инновация сейчас является главным оружием.

Инновация – это качественно новое усовершенствование, призванное повысить конкурентоспособность и рентабельность организации. Как правило, внедрение инновационных структур, в том числе и управленческих, является довольно проблематичным процессом. В частности, основные трудности возникают с формированием нового образа мышления руководителей и персонала, соответствующего задачам и целям инноваций.

Сегодня появилось новое понятие – «инновационный менеджер», т. е. человек, осуществляющий инновационную политику и ее эффективное использование. В инновационном стиле управления являются обязательными две части: наличие цели и ее достижение.

Нужно сказать, что долгое время понятие «цели» имело неоднозначный характер. В начале прошлого столетия под целью понималось индивидуальное задание каждого служащего и работника организации. Выполнение индивидуальных заданий обеспечивало успех общих организационно-производственных заданий. Далее цель стала рассматриваться как составляющая поведения руководителя и основывалась на прогнозировании результатов. Ближе к концу века целью любого предприятия было создание спроса на рынке и привлечение потребителя.

Но все эти понятия являлись достаточно ограниченными. В них не учитывались внешние факторы и их взаимодействие и взаимозависимость с внутренними. Сейчас любое управление фактически является целевым, т. е. имеет в своем основании определенный набор целей. Центральное место здесь занимает способ достижения целей с минимальными для организации затратами. В основе трудового процесса сотрудников организации также лежат цели, но они имеют несколько иной характер.

В рамках целевого управления ставятся следующие задачи:

1) определение оптимальной стратегии и направления для организации, в которой выдвинутые цели будут достигнуты с минимальными затратами;

2) разработка методов, принципов и способов достижения результата;

3) работа с различными ресурсами – производственными, техническими, экономическими, материальными – их исследование, поддержание и возобновление;

4) работа с кадрами, выбор оптимальной кадровой политики, которая будет способствовать достижению результата.

Формирование целей – это не единичный процесс. В процессе своей жизнедеятельности организация и ее структура претерпевают изменения, преодолевают различные негативные периоды (кризисы) и т. д. Поэтому процесс формирования целей является составляющей управленческого аппарата. Для того, чтобы успешно реализовывать стратегию на основе поставленных целей и координировать работу своих сотрудников, следует учитывать некоторые правила при разработке целей:

1) цели должны быть четкими и однозначными;

2) цели должны иметь качественную и количественную характеристику;

3) следует разрабатывать график по достижению целей;

4) цели должны быть направлены на достижение реальных результатов с учетом имеющихся возможностей организации;

5) цели должны разрабатываться не одним человеком, а всей административной командой;

6) прежде чем формировать цели, необходимо провести исследование различных факторов – внешних и внутренних;

7) за достижение определенных результатов должны быть назначены ответственные лица;

8) достижение результатов цели должно означать какое-либо вознаграждение для лиц, осуществлявших достижение.

Таким образом, целевое управление предполагает систематизированную работу менеджера, наличие определенного плана действий с учетом возникновения неожиданных ситуаций и способов их преодоления.

Формирование инновационного стиля управления осуществляется в несколько этапов. Первый этап заключается в анализе внешней и внутренней обстановки, сборе общей информации. На втором на основе полученных данных формируются цели, которые могут иметь самый разный характер, но все их объединяет желание получить прибыль, стабилизировать положение организации и достичь высокого уровня конкурентоспособности.

На формирование целей оказывает влияние два фактора:

1) состояние внешней и внутренней среды организации;

2) личность руководителя, разрабатывающего и принимающего цель.

Содержание целей, их характер и направленность, в первую очередь зависят от высшего руководства. И в любом случае, цель будет отражать личные потребности менеджера.

Инновационный стиль управления предполагает наличие большей свободы сотрудников и нестандартного мышления. Российские предприятия и организации сейчас усиленно используют опыт зарубежных коллег по развитию персонала. Технология заключается в предоставлении сотрудникам возможности самореализовываться и предлагать новые проекты. Кроме того, все больше осуществляется переход от вертикальной к горизонтальной системе управления, что позволяет вовлекать большее число сотрудников в реализацию новых идей.

Инновационный стиль управления расширяет полномочия менеджера, они уже не сужаются до круга разработки целей, раздачи заданий и получения результатов. Управление участвует практически в каждом процессе, происходящем в организации, оно становится доступным для обычных работников. Это очень важно для формирования положительной социально-психологической атмосферы в коллективе. Это еще одна черта инновационного стиля управления – большее внимание к сотрудникам, к индивидуальным лицам, а не отделам в целом.

Но инновационный стиль управления предъявляет много требований к менеджеру. В настоящее время резко повысился уровень менеджеров, что, конечно, является еще одним пунктом в конкурентной борьбе. Большим плюсом является опыт работы в нескольких компаниях, в том числе и зарубежных. Сотрудничество с зарубежными фирмами сейчас становится рядовым делом, но именно оттуда можно вынести колоссальный управленческий опыт. Считается, что зарубежные коллеги обгоняют российских на несколько шагов, поэтому слепое внедрение западных новшеств может привести к негативным последствиям. Нужно учитывать особенности российского рынка и социальную обстановку в стране.

При использовании инновационного стиля управления могут возникнуть трудности со старыми кадрами. Причинами будут являться прежде всего недоверие и страх за свое положение, т. е. те же причины, по которым персонал оказывает сопротивление изменениям. Но инновационный стиль управления пока еще является новшеством, и лишь молодые кадры воспринимают его без какого-либо сопротивления.

Важно подчеркнуть тот момент, что может быть два варианта внедрения этого стиля управления:

1) менеджер решил перейти на этот стиль как более эффективный; 2) работа менеджера с самого начала была построена по этому стилю.

Как правило, во втором случае осложнений меньше. Сотрудники с самого начала уясняют концепцию действий руководителя и приспособляются к ней. В первом же случае все сложнее. Если руководитель раньше уже работал по какой-то определенной схеме, то переход на новый стиль управления вызывает у персонала много вопросов. Здесь следует проводить программу по информированию персонала.

Как уже отмечалось, инновационный стиль управления предполагает более сложную и глубокую структуру, что также связано с возрастающей ролью антикризисного управления. Сейчас практически любой менеджер проходит курс антикризисной подготовки.

Таким образом, менеджер в инновационном стиле управления должен обладать большим набором качеств и характеристик:

1) наличие деловых качеств и природного потенциала для осуществления управленческой деятельности;

2) навыки и умения аналитической, статистической, прогнозирующей работы;

3) умение направлять работу сотрудников, создавать определенный настрой в коллективе;

4) умение вести служебные переговоры, переписку и совещания;

5) умение налаживать контакты с другими фирмами;

6) умение исследовать возникшую проблему и находить пути ее решения.

Информация в инновационном стиле управления.

Инновационный стиль управления подразумевает хорошо развитую информационную структуру. Информация является на сегодняшний день важнейшим фактором производства. В сфере управленческой структуры одного опыта и интуиции для осуществления эффективной деятельности явно недостаточно. Информация наряду с финансовыми, техническими, трудовыми, сырьевыми ресурсами является важнейшем ресурсом в организации.

Информация в отличие от других ресурсов, которые со временем истощаются, постоянно обновляется и может использоваться многократно. Информация лежит в основе формирования всех методов и способ ведения управленческой политики. Наличие своевременной и актуальной информации – объективная потребность организации в условиях постоянного изменения рынка. Отличие инновационного стиля управления – наличие отлаженной системы получения информации.

Информация для инновационного менеджера – это мощное средство для осуществления управления и решения возникающих проблем. В настоящее время информация получается в основном за счет электронно-вычислительной техники. Поэтому управление, осуществляемое на основе инновационного стиля, должно содержать следующие части:

1) создание в организации соответствующей технической базы с использованием новейших разработок в сфере вычислительной техники;

2) обучение персонала использованию этой техники;

3) создание действенной системы обработки и управления получаемых данных;

4) корректировка остальных служб организации в связи с внедрением новых технико-вычислительных средств.

Применение инновационного стиля управления предполагает изменение всей структуры организации. Это связано с новыми подходами к управлению и организации рабочего процесса. Но, как правило, в организации начинается постепенный переход всей руководствующей системы на инновационный стиль управления.

На формирование этого стиля управления у менеджера большое влияние оказывает уже первое получаемое образование, поэтому соответствующие изменения должны быть проведены и в образовательных программах. Как отмечалось в некоторых источниках, нужно учить людей думать по-новому. Это на самом деле является верным, поскольку в основе формирования целей и принятия решений помимо профессиональных навыков, еще лежит и личное мнение менеджера. Умение находить нестандартные альтернативы и с успехом их реализовывать – отличительное качество инновационного менеджера.

Но помимо личного обучения, инновационное управление предполагает управление и развитие персонала. Здесь большое место занимают семинары, тренинги, отправка перспективных сотрудников на курсы повышения квалификации или получение еще одного образования – все это действенные меры кадровой политики инновационного стиля, которые, в конечном счете, положительно влияют на эффективность деятельности организации в целом.

В российских условиях в настоящее время любое изменение в организации принято считать инновационным. Однако в силу рассмотренных выше факторов становится ясно, что это не так. Инновационный стиль управления менеджера – это стиль, сочетающий в себе новшества в управлении, поиске и принятии решений, использовании имеющихся ресурсов и выборе стратегии. Он объединяет в себе личные и деловые качества менеджера. Сейчас такой стиль считают наиболее эффективным в сфере управления.

Социально-экономическая система – это сложная организация с множеством различных социальных связей. Эти связи носят характер сотрудничества или конкуренции, т. е. существование любой организации всегда связано с возникновением конфликтов.

Конфликт – это острое противоречие различных сторон, связанное с расхождением взглядов, мнений, подходов или методов. В современных условиях конфликтов избежать невозможно, они являются составной частью жизни любой организации. Но это совсем не всегда отрицательное явление. При неглубоких конфликтах можно рассмотреть большое количество точек зрения и предлагаемых альтернатив. Такие конфликты разрешаются обсуждениями или дискуссиями, на которых стороны приходят к оптимальному решению.

Конфликты по своей природе делятся на две части: конструктивные (мягкие) и деструктивные (разрушительные). Но это деление условно, так как конфликт может иметь и положительные, и отрицательные последствия.

В любом случае конфликт является симптомом некачественной социально-психологической и управленческой системы в организации. В наиболее острых ситуациях конфликт может затягиваться по времени и в сочетании с отрицательной тенденцией других показателей (экономических, производственных и др.) приводить к возникновению кризисной ситуации. Одновременно с этим кризис является причиной конфликтов, обостряя деловые и личные отношения между сотрудниками организации.

Наличие конфликта еще не является показателем кризисной ситуации, но является симптомом ее приближения. При решении каких-либо вопросов конфликты неизбежны, особенно при большом числе лиц, принимающих решение – но это является нормальной ситуацией. Если же конфликты возникают постоянно и неоднократно, то это серьезный повод для руководства обратить внимание на эту проблему.

Причины возникновения конфликтов.

Любой конфликт требует тщательного рассмотрения и выявления причин возникновения с целью предотвращения его появления снова. Причины возникновения носят разнообразный характер, но, как правило, все их объединяет социально-психологический фактор:

1) причины, вызванные внешними факторами или наличием кризисной ситуации в социально-экономической системе.

Кризисная ситуация порождает в среде сотрудников страхи и стрессы, к тому же отсутствие информации также может усугубить положение. Поэтому персонал должен иметь социальную и правовую защищенность в любых условиях, в том числе и в кри-зисной ситуации;

2) причины, связанные с трудовой деятельностью персонала. Трудовой процесс предполагает определенное взаимодействие между сотрудниками, плюс к этому в организации всегда имеется иерархия служащих. Эти причины можно разделить на несколько составляющих:

а) разность целей. Каждый сотрудник имеет свои определенные цели. Если по каким-то причинам он не может их достигнуть или ему мешают в этом коллеги, то возникает конфликт;

б) способы и методы достижения цели. Конфликты возникают на уровне руководства в момент обсуждения этого вопроса и в ходе повседневной работы различных отделов и подразделений;

в) распределение обязанностей. Перед началом реализации какого-либо проекта или стратегии происходит распределение обязанностей и задач среди персонала, что неизменно вызывает бурное обсуждение. Сотрудники могут быть недовольны назначением или требованиями;

3) психологические причины. Это довольно актуальный вопрос на сегодняшний день, поскольку в условиях постоянных изменений, высокой степени конкурентной борьбы и рисков социальный вопрос становится все более острым. Психологические причины заключаются в следующем:

а) неблагоприятные условия работы, связанные с проблемами в управленческой системе;

б) неблагоприятная атмосфера в коллективе, которая может быть вызвана самыми разными факторами: половыми, этническими, культурными и т. д.;

в) отсутствие коммуникации между сотрудниками. Такая ситуация часто наблюдается, если большую часть времени сотрудники занимаются индивидуальными задачами, но возникает необходимость их объединения для решения общего вопроса. Как правило, таким отделам трудно прийти к компромиссу; г) личные отношения сотрудников.

Также психологические причины могут быть связаны с личностью самих сотрудников: замкнутый характер, высокомерная манера поведения, жизненная позиция и т. д.

Большое значение имеет половой состав персонала. Учеными подмечено, что женский пол больше склонен к конфликтам личного характера, тогда как мужчины не могут найти общего мнения в трудовом процессе. Часто, если должность начальника или менеджера занимает мужчина, то женская часть сотрудников оказывается отдаленной от непосредственного процесса труда, что также является причиной конфликтов.

Процесс конфликта.

Для того чтобы уметь управлять конфликтами, нужно знать их структуру и процесс протекания. Конфликт состоит из нескольких стадий:

1) возникновение конфликтной ситуации. На этой стадии обнаруживается наличие противоположных мнений и предмет конфликта – то, из-за чего, собственно, стороны и вступили в противоречие. На этой стадии напрягаются отношения между сторонами, но эмоциональные проявления еще не так явны;

2) возникновение инцидента. Инцидент – это событие, в результате которого противоположные стороны активно заявляют о своей позиции, и происходит их столкновение. Инцидент может существовать объективно, или же (особенно в период затягивания конфликтной ситуации) для инцидента просто ищется повод;

3) кризисные отношения. Это уже стадия возникновения конфликта, который может быть открытым и закрытым. При открытом конфликте стороны совершают различные действия негативного характера против противоположных сторон, всякое взаимодействие прекращается. Закрытый конфликт характеризуется видимостью нормальных отношений, но напряженной внутренней борьбой. Закрытый конфликт является очень опасным, так как, если он происходит в среде рядовых сотрудников, руководство может долго о нем не знать, что может привести к его затягиванию и возникновению кризиса; 4) окончание конфликта. Завершение конфликта может быть достигнуто несколькими способами: или он может быть исчерпан, или прекращен в результате вмешательства посторонних лиц либо посредством достижения договоренности.

Однако завершение конфликта не носит однозначного характера. При затяжной борьбе сторон возникают новые конфликты, которые в совокупности приводят к кризису.

Разрешением конфликта следует считать ликвидацию причины его возникновения.

Управление конфликтами.

Конфликтами можно и нужно управлять. Существуют две стратегии:

1) предупреждение конфликтов – эта стратегия сводится к созданию оптимальной структуры управления и организации процесса труда, а также к созданию положительного социально-психологического климата в коллективе. Требуется постоянное наблюдение за психологическим состоянием людей, проведение совместных переговоров и собраний;

2) разрешение конфликтов – целью является прекращения противостояния и поиск решения вопроса.

При формировании персонала сейчас повсеместно используется практика применения психологических тестов для оценивания личных качеств сотрудников. Однако этот метод следует использовать лишь в качестве первого этапа, нельзя рассматривать результаты тестов полностью как достоверную информацию. Во-первых, человек не всегда отвечает на вопросы правду, во-вторых, понять, подходит ли этот человек для данной организации и данного коллектива, можно лишь посредством личного общения.

Многие исследователи считают, что конфликт все-таки лучше предотвращать, чем разрешать. Поэтому были разработаны меры по предотвращению конфликтов в организации:

1) четкая формулировка требований и задач. Это способ является одним из лучших по предотвращению конфликтов. Проведение разъяснительных работ, четкое разделение обязанностей каждого сотрудника и отдела в целом, определение графика работы и установление контроля за ходом выполнения задачи сводят до минимума возможность конфликта;

2) использование механизма координации персонала. Наличие ответственного лица над отделом или командой облегчает управление группами сотрудников, так как подчиненные могут задавать вопросы, возникающие в ходе рабочего процесса, непосредственно назначенному лицу. При возникновении разногласий сотрудники также обращаются к менеджеру. О более серьезных проблемах уже докладывается руководству;

3) разработка единой системы целей. Помимо формирования единых целей, бнеобходимо проводить информирование персонала о предполагаемых изменениях. Эффективной практикой является разработка целей организации с учетом потребностей персонала. В таком случае персонал, как правило, не оказывает сопротивление изменениям и охотно участвует в реализации выбранной стратегии;

4) система поощрения. Обещание поощрения всем участникам процесса в случае положительного результата является действенной мерой и, кроме того, стимулирует к эффективной работе. Но нужно принимать во внимание имеющиеся ресурсы, чтобы избежать возникновения материальных затруднений.

В современных условиях все чаще встречается практика проведения внутренних переговоров в организации. Это связано с постепенным отказом от вертикальной линии управления в сторону горизонтальной. Руководитель все реже принимает решения в одиночку. Как правило, он собирает совещание с представителями того отдела или подразделения, на уровне которого возникла задача.

В условиях кризиса переговоры являются неотъемлемой частью управленческой политики, поскольку именно там анализируется собранная информация, обсуждаются возможные причины возникновения кризиса и пути его преодоления.

Умение вести переговоры – это необходимое качество инновационного стиля управления, столь актуального в наши дни.

Переговоры являются неотъемлемой частью деловых контактов. Американские специалисты называют переговоры «острием экономических отношений». Это достаточно сложный процесс, поскольку нужно иметь определенную профессиональную подготовку, владеть техникой ведения переговоров.

Для сторон переговоров очень важно иметь не набор определенных реплик, а осознавать сущность переговоров, какие они предлагают перспективы.

Переговоры в организации – это особый вид, сопряженный, как правило, с жесткой дискуссией. Переговоры предполагают частичное совпадение взглядов и частичное расхождение. Полное расхождение определяет уже конкуренцию, конфронтацию.

Нужно отметить, что переговоры внутри организации сильно отличаются от обычных переговоров. Обычные переговоры предполагают наличие как минимум двух сторон, объединенных общей идеей и желанием получить для себя наиболее выгодные условия. Переговоры же в организации – это обсуждение задачи или вопроса людьми, для которых прежде всего важно найти решение или выбрать стратегию. Конечно, любой человек всегда преследует свои интересы, но здесь, как правило, все объединены общей задачей.

Переговоры – это обычное явление, но, несмотря на это, вести их достаточно трудно. Люди, как правило, стоят перед выбором: быть жесткими или податливыми. Существует еще одно направление в переговорах (так называемый средний подход) между податливым и жестким, т. е. достижение желаемого результата и сохранение отношений с коллегами.

Нельзя не назвать и еще один способ ведения переговоров, который заключается в объединении жесткости и податливости – метод принципиальных переговоров. Он заключается в решении задачи на основе выделения ее качественных сторон. Этот метод предполагает жесткое рассмотрение вопроса, но вместе с тем мягкий подход к участникам переговоров. В настоящее время именно этот метод становится все более распространенным среди деловой среды, постепенно занимая место других методов.

Функции переговоров в команде.

1. Информационная. Бытует мнение, что основная цель переговоров – договор, приход к какому-нибудь общему решению. В принципе, это верное утверждение. Однако, переговоры в организации – это более глубокий процесс, который может включать, помимо договорных целей, обмен мнениями, точками зрения, обсуждение плана и т. д. Как правило, такие переговоры ведутся в том случае, если принятие решения еще считается преждевременным или невыгодным в данных условиях. В подобной ситуации переговоры имеют информационный характер и в некоторых случаях их можно даже назвать предпереговорами.

2. Коммуникативная. По своей сути она очень близка к информационной функции, поскольку основной задачей здесь также является обмен информацией. Однако цель у нее несколько иная. Как правило, коммуникативные переговоры проводятся непосредственно после формирования персонала и административной группы для того, чтобы ее члены могли лучше изучить друг друга, а руководитель – выявить возможные негативные моменты в атмосфере коллектива.

3. Координирующая. Сюда относятся контроль за ходом процесса, выделение имеющихся на момент переговоров результатов, координация действий сотрудников. Это своего рода подведение итогов на данный момент и планировка действий на последующее время.

Этапы переговоров.

1. Планирование. Важный этап, недостаточное уделение внимания которому может привести к неудачному результату. Включает в себя следующие элементы:

1) сбор информации;

2) определение целей;

3) установление приоритетов;

4) разработка стратегии переговоров;

5) рассмотрение последствий неудачи.

2. Дискуссия. Этот этап начинается со стартового заявления руководителя переговоров:

1) постановка вопросов;

2) представление аргументов.

3. Непосредственно обсуждение:

1) выдвижение предложений;

2) рассмотрение мнений различных участников.

4. Подведение итогов.

Нужно отметить, что перечисленные этапы должны не обязательно идти в этой последовательности. Участники могут вести обсуждение, а в конце вновь вернуться к главной теме, чтобы уточнить ряд моментов. Но желательно сохранение в целом вышеизложенной последовательности, поскольку ее несоблюдение может привести к затягиванию переговоров или возникновению конфликтных ситуаций.

Кроме этапов, существуют также способы подачи своей позиции на каждом из них. Участвуя в обсуждении, выдвигая предположения и аргументы, член переговоров определенным образом представляет свою позицию. В процессе обсуждения участники могут как информировать других о тех или иных сторонах своей позиции, так и не раскрывать ее.

Таким образом, можно выделить четыре вида подачи позиции, которые используются участниками в ходе обсуждения:

1) открытые позиции;

2) закрытые позиции;

3) выделение общности в позициях;

4) выделение различий в позициях.

Использование участником команды какого-либо способа подачи является своего рода тактическим шагом.

В выступлениях членов переговоров может прослеживаться один способ, а может и несколько. К примеру, коммуникативное поведение будут характеризовать открытая позиция и общность взглядов; напротив, использование закрытой позиции и выделение различий – явный признак жесткого поведения.

Немаловажным является «фактор секретности». Дело в том, что в командных переговорах обсуждаются, как правило, важные внутренние процессы, коммерческие тайны, тактика и стратегия ведения дела. Понятно, что попадание этих данных в руки конкурентов будет крайне нежелательным явлением. Поэтому участники переговоров должны осознавать свою ответственность.

Часто ситуация складывается таким образом, что на подведение итогов переговоров не хватает времени. Это крайне нежелательно, поскольку выводы лучше всего формулировать при всех участниках и, возможно, даже намечать дальнейшие действия.

Переговоры будут наиболее успешны в том случае, когда выскажется большинство участников, т. е. обсуждение будет иметь активный характер. Однако, если по какой-то причине коллега не участвует в обсуждении, не стоит сильно настаивать на его участии – это может привести к конфликту и в конечном счете сорвать переговоры.

Стоит также учитывать факт внутреннего взаимодействия сотрудников. Если в отделе, с которым ведутся переговоры, существуют напряженные отношения между какими-либо его членами, это может сказаться на их объективности при столкновении друг с другом в обсуждении вопроса.

При затягивании переговоров целесообразно будет объявить перерыв, во время которого отдельные участники могут уточнить детали, не понятые ранее. Альтернативой перерыву будет отложение некоторых вопросов на другое время.

Следующий метод заключается в балансировке вопросов. Поскольку сотрудники имеют разные профессиональные уровни и навыки, то естественным будет то, что в некоторых вопросах они будут более осведомленными, а в некоторых, наоборот, слабее. При разработке плана переговоров нужно учесть этот факт и составить план таким образом, чтобы члены собрания не чувствовали себя в стороне.

Практические рекомендации по ведению деловых бесед и переговоров.

Может показаться удивительным, однако в последние годы не было открыто ни одного нового принципа переговоров, несмотря на то, что тактика ведения совершенствуется с каждым годом. Нижеприведенные принципы являются наиболее общими и универсальными и подходят практически для любой ситуации.

1. Привлечь внимание собеседника. При высказывании своей позиции важно сразу же захватить внимание коллег, сопровождая это новыми аргументами и фактами.

2. Пробудить в собеседнике заинтересованность. Остальные члены команды могут быть не согласны с высказываемой точкой зрения, однако любопытные факты могут заинтересовать оппонентов и, возможно, заставить пересмотреть свои взгляды.

3. Принцип детального обоснования. Выступление должно подкрепляться вескими аргументами и доказательствами, чтобы заставить руководителя и большинство коллег принять именно эту сторону.

4. Принцип устранения сомнений. Если выступление не производит должного эффекта, следует обратить внимание на сомнения коллег и привести доводы в сторону их разубеждения. Возможно, что какие-то вопросы были не поняты некоторыми членами команды.

Условия эффективности переговоров.

1. Большинство участников должны иметь интерес к теме переговоров.

2. Окончательное решение и подведение итогов должен осуществлять лидер команды.

3. Участники должны знать вопросы и задачи для рассмотрения и иметь достаточный уровень и знания для участия в обсуждении.

4. Возможность использования компромиссов.

Психологическая сторона переговоров.

Без сомнения, ход переговоров во многом определяется эмоциональным состоянием участников. Но, оказывается, можно повлиять на своих оппонентов. Правила этого влияния предлагает Дейл Карнеги.

1. Искренне интересуйтесь другими людьми.

Перед началом переговоров полезно будет поговорить о предметах, волнующих лично оппонента. Если человек заранее может предполагать, кто будет являться его основным конкурентом, то такой шаг может смягчить ситуацию. Руководитель, в свою очередь, может поинтересоваться у своих подчиненных о каких-либо вопросах. Все это расположит человека к вам и настроит на благожелательный лад. Эту мысль удачно выразил римский поэт Публий Сир: «Мы интересуемся другими людьми тогда, когда они интересуются нами».

2. Улыбайтесь!

Было бы неправильно думать, что каждый испытывает положительные эмоции в процессе делового общения. Однако, открытая улыбка – отличное средство коммуникации. Но здесь важно быть осторожным, поскольку не все коллеги могут поверить в искренность вашей улыбки, и получится противоположный эффект.

3. Произносите имя человека.

Люди придают очень большое значение своему имени. При работе в команде, которая может быть достаточно многочисленной, будет полезно знать своих коллег по именам. В противном случае может возникнуть такая ситуация, что член команды произнесет или напишет имя другого неправильно, поставив себя в невыгодное положение. При произношении имени человека, он ощущает собственную значимость. Конечно, немаловажную роль здесь играет интонация, с которой было произнесено имя.

4. Будьте хорошим слушателем.

Проявляя свою заинтересованность выступлением коллеги, можно вызвать его симпатию. Умение задавать вопросы, на которые вашему деловому партнеру будет интересно отвечать, можно считать большим и полезным искусством.

Таким образом, переговоры и обсуждение в команде – сложный и ответственный вопрос, имеющий много нюансов. Правильный подход и учитывание различных факторов позволят добиться желаемого результата. Ход и итоги переговоров зависят от всех его участников, но немаловажную роль здесь играет лидер команды, задающий тон и направляющий обсуждение.

Переговоры – это искусство, в котором сочетаются и деловые навыки, и знания, и личный опыт. Постичь это искусство – оказаться на несколько шагов ближе к успеху.