Миссия организации – это важная часть стратегии каждой фирмы, определяющая ее цель и задачи. Хорошо организованная миссия – залог успеха для развития и функционирования организации. В антикризисном менеджменте этот аспект требует большого внимания, так как с течением времени миссия организации может утрачивать свою актуальность и соответствие реальным условиям рынка. Кроме того, в условиях кризиса, когда встает вопрос о том, сможет ли предприятие преодолеть негативную ситуацию в рамках прежней миссии, важной задачей является разработка новой или корректировка старой миссии.

Миссия – это целевые установки организации, которые составляют причину деятельности организации и которые должны быть выполнены за определенный период.

По сути дела, она представляет собой смысл деятельности организации, направленной на конечный результат. Определение миссии целесообразно проводить для крупных социально-экономических единиц, где стратегия является важнейшей направляющей бизнеса. Для небольших организаций, предоставляющих, как правило, услуги бытового и хозяйственного направления (продовольственные магазины, мастерские, ателье и т. д.) определение мисси не требуется, так как для них основная цель существования в долгосрочной перспективе состоит в выживании в конкурентной борьбе и при благоприятном развитии расширении бизнеса. Также определение миссии становится затруднительным в организациях с высоко регламентированной системой управления – государственных и муниципальных учреждениях.

Формируется миссия с целью планирования деятельности организации, рационального управления и производственного процесса. Причин, по которым организациям необходимо формировать миссию, достаточно много. Наиболее важные:

1) определение целей деятельности организации и способов их достижения;

2) необходимость в определении наиболее приоритетных задач и способов их решения;

3) планирование действий управленческой и производственной систем организации в случае кризисных ситуаций;

4) формирование кадровой политики;

5) разработка программы по использованию и распределению ресурсов;

6) создание деловой культуры в организации;

7) недостатки в старой миссии.

Состав миссии.

Несмотря на то что миссия каждой организации содержит свои индивидуальные элементы, она должна отвечать некоторым общим требованиям.

Во-первых, она должна отвечать реальным возможностям и ресурсам фирмы. Деятельность компании должна быть направлена на достижение реальных результатов с учетом имеющихся возможностей.

Во-вторых, формулировка мисси организации должна быть четкой и конкретной. Не следует включать в нее все детали и особенности деятельности, а также использовать обобщающие и отвлеченные формулировки. В противном случае это может привести к серьезным противоречиям в ответственные моменты. Миссия должна иметь четкие временные рамки и, если в это есть необходимость, сезонное «расписание».

В-третьих, включать систему стимулирования и поощрения персонала. Именно от действий сотрудников будет зависеть успешная реализация программ и достижение конечного результата. Но не стоит превращать рабочий процесс в бессмысленное техническое выполнение задач – энтузиазм и заинтересованность сотрудников являются определяющими в реализации стратегии фирмы. Кроме того, многое зависит от того, как определяется конечный результат – только как получение прибыли или еще и как помощь и облегчение жизни потребителей. Как ни странно, но в условиях постоянной материальной заинтересованности организации, определяющие свою миссию не только с материальной точки зрения, имеют больший успех.

В-четвертых, содержать индивидуальные, отличающиеся от других особенности. При входе компании на рынок или ее возвращении после длительного перерыва, в частности периода кризиса, требуется привлечь внимание клиентов. Наличие инноваций или качественно новых предложений значительно повышает статус организации и увеличивает шансы на успех.

В рамках антикризисного менеджмента миссия организации играет большую роль не только из-за планирования действий в условиях кризисной ситуации, но и по причине предотвращения таких ситуаций. Хорошо сформированная миссия сама по себе позволяет избежать многих внутренних кризисов и успешнее действовать в кризисных ситуациях, связанных с внешними причинами.

Миссия организации определяет очень многие важные составляющие ее деятельности. В принципе, можно сказать, что это состав миссии, но это в более широком понятии. Основа миссии – это целевые установки, на основе которых уже определяются дальнейшие этапы.

1. Определение сферы деятельности организации и главных направлений. Здесь выделяется та отрасль рынка, в которую вступает или занимает организация. Отмечаются первоначальные масштабы деятельности и те части сферы, которые организация хотела бы занять в будущем.

2. Определение целей деятельности организации на краткосрочные и долгосрочные периоды. К целям в краткосрочных периодах относятся, как правило, организационно-правовые обязанности и представления новой или обновленной фирмы на рынке. К целям в долгосрочном периоде можно отнести изменение организационной структуры; увеличение занимаемой доли рынка; увеличение объема и структуры производимых товаров и услуг; переход на более дешевые или новые материалы; увеличение качества продукции; перепрофилирование организации и другие.

3. Определение методов и мероприятий по достижению целей. Каждая цель подразумевает под собой комплекс установок, принципов и методов ее осуществления. Именно от того, каким способом достигается результат, зависит существование и деятельность организации, ее устойчивость и стабильность на рынке. Также устанавливаются временные рамки по достижению целей.

4. Формирование структуры и тактики управленческой политики. В частности, речь идет о выделении функций руководства и степени его контроля над рабочим процессом. Здесь же устанавливаются сроки отчетных периодов, сдачи документов и т. д.

5. Назначение ответственных лиц за проведением изменений и контроля. Здесь определяется менеджерский состав (среднего и крупного звена), команды для выполнения особых поручений.

6. Определение набора товаров и услуг, поставленных на производство и реализацию, а также разработка и введение новой продукции. В этом разделе описываются предлагаемые к сбыту виды продукции, потребность рынка в этой продукции, преимущества и недостатки, ожидаемая прибыль от ее реализации и возможные издержки и потери.

7. Разработка кадровой политики. Распределяются обязанности между отделами, определяется система поощрения, разрабатываются программы по обучению, повышению квалификации, развитию сотрудников. Персонал рассматривается с точки зрения поставленных целей и задач, возможности эффективно исполнять свои обязанности и действовать как в обычных, так и в кризисных ситуациях.

8. Организация производственного процесса. Происходит после оценки имеющихся ресурсов, а также состояния технико-технологической базы. Организации, преодолевающие кризис и пересматривающие свою миссию, обычно вносят изменения в имеющуюся систему, заменяя физически и морально устаревшее оборудование и обеспечивая свою фирму новыми технологиями. Большое значение имеет обеспечение фирмы мощной технической базой и информационными технологиями.

9. Оценка среды бизнеса и конкурентной среды. Очень важный этап миссии, который, по сути дела, является начальным для всех остальных. Цели организации (наиболее общие) могут быть сформированы и раньше, но определение всех остальных составляющих – методов достижения, управленческой и кадровой политики – происходит уже после исследования внешней среды. Оценка среды бизнеса позволяет определить целесообразность выхода фирмы на данный рынок или учитывать изменения, происходящие на нем с течением времени. Особенное значение это имеет для организаций в период преодоления кризисных ситуаций, когда они формируют стратегию борьбы с кризисом или выбирают способ его преодоления (реструктуризация, реинжиниринг, незначительные изменения). Для таких организаций очень важно дать правильную оценку среде и конкуренции, так как фактически они находятся в ослабленном состоянии и неподготовленный выход на рынок может привести к плохим результатам.

10. Разработка программы маркетинговых исследований. Сюда относится исследование рынка и имеющейся на нем продукции, размер спроса и предложения. Также рынок оценивается на наличие возможностей. Каждая возможность рассматривается с точки зрения имеющихся целей и ресурсов организации. Кроме того, определяется вид марки – аналог уже существующих или создание качественно нового продукта. К маркетингу относится и организация рекламной кампании, которая в современных условиях является мощным средством завоевания клиентов и создания имиджа фирмы.

Определение миссии зависит также от умения улавливать возникающие потребности рынка и вовремя выводить новый продукт, определяя при этом наилучшую миссию. К примеру, многие специалисты называют настоящим прорывом создание MP3-плееров – переносных носителей музыки. Разработчики сумели удачно предвидеть необходимость в таком товаре и предложить его потребителям.

Таким образом, миссия организации должна быть направлена на долгосрочный период, минимум на 10–15 лет. Миссия должна быть ориентирована на устойчивое, целенаправленное развитие, но вместе с тем быть гибкой. Изменения в рыночной среде происходят чуть ли не каждый день, поэтому пересматривать миссию каждые 2–3 года просто нерационально. Однако если предприятие вступило в кризис по причине плохо продуманной стратегии или ее несоответствия потребностям рынка, то миссию необходимо пересмотреть для обеспечения дальнейшего существования компании. С течением времени также может выясниться, что при определении миссии не были учтены важные аспекты внешней или внутренней среды в силу недостаточного анализа и оценки различных факторов. Это также является поводом для пересмотрения миссии.

В рамках антикризисного менеджмента немаловажное значение играет преобразование миссии в конкретные цели и задачи на каждом уровне компании. Другими словами, перед каждым отделом и сотрудником должны стоять определенные задачи с временными границами их исполнения.

Определенные проблемы вызывает слишком многоступенчатая иерархия задач организации. К примеру, компания, занимающаяся производством бытовой техники, будет определять свою миссию как «упрощение жизни клиентов и улучшение качества их жизни». Но для сохранения конкурентных преимуществ компании придется разрабатывать новые модели и технологии, более функциональные и мощные, использование которых будет увеличивать комфорт клиентов. Однако для разработки новых товаров необходимо проводить исследования и испытания, которые требуют достаточно больших затрат. Поэтому возникает новая цель компании в увеличении доходов для дальнейшего инвестирования в разработку новых продуктов. Прибыль соответственно можно получить увеличением объема продаж или сокращением издержек и расходов. Если компания выбирает первый вариант, то ей нужно определить, каким способом это сделать: расширить фирму, освоить новые рынки и т. д. При этом возникают новые цели и задачи.

Соответственно выделяют цели общие, разрабатываемые для всей организации в целом, и цели специфические, разрабатываемые для каждого отдела и подразделения на основе выделенной стратегии.

Общие цели отражают само направление деятельности компании, ее концепцию. Как правило, это цели в долгосрочной перспективе, которые лежат в основе формулировки миссии. Существует определенная классификация этих целей в зависимости от их функциональной направленности:

Достижение фирмой максимального уровня рентабельности при имеющемся количестве ресурсов. Выделяются следующие показатели, которые отражают тенденцию развития, и снижение которых говорит о возможности кризисных ситуаций: объем прибыли и продаж, темпы прироста объема прибыли и продаж, показатели качества продукции и т. д.

Достижение стабильного функционирования и существования организации. Сюда относится политика по внутренним направлениям: техническая, инвестиционная, кадровая, маркетинговая.

Цели, связанные с развитием компании: расширение доли на рынке за счет использования методов диверсификации, реструктуризации организационной структуры, усиления информационно-технической базы, создания инновационных стилей управления и организации производства.

Специфические цели разрабатываются на основе общих целей, отличие состоит в более углубленном и узком подходе.

Важной целью служит определение степени рентабельности и выполнения плана по каждому отделу. Разработка системы подобной оценки позволит не только получать подробные данные, но и наблюдать за динамикой, в случае отклонения которой в отрицательную сторону начинаются меры по выявления симптомов и причин. Такая система позволит анализировать работу каждого отдела и подразделения, более того, при возникновении кризиса поиск причин будет заметно облегчен, так как имеющаяся динамика в форме отчетных документов позволит судить о конкретных факторах возникновения кризиса.

Техника разработки миссии.

Обычно миссия составляется специальной группой стратегического планирования при обязательном присутствии руководителя компании. Если речь идет о нескольких владельцах, то лучше всего, если они будут присутствовать в полном составе. Миссия организации не может быть определена единолично, в противном случае она обречена на провал. В настоящее время существует большое количество консультационных фирм, которые предоставляют своих сотрудников в помощь для определения миссии. Однако не стоит возлагать всю задачу на консультанта. В западных компаниях сейчас широко используется практика по привлечению персонала к обсуждению и принятию решений. Считается, что человек, непосредственно участвующий в трудовом процессе, может дать более точную и объективную оценку, а также выразить необходимые потребности.

Как правило, формируется группа стратегического планирования, в которую входят консультанты, руководители организации, менеджеры крупного и среднего звена. Эта группа формирует первоначальные положения и цели. Также целесообразно проводить опрос персонала в письменной или электронной форме с просьбой о предложениях и комментариях. Это позволит учесть пробелы в производственной и управленческой системах. После этого происходит общий сбор и обработка информации, которая вместе с решениями группы формируется в окончательную формулировку.

Необходимо, чтобы каждый сотрудник и рабочий имели четкое представление о миссии своей организации. Для этого проводятся различные мероприятия по оповещению персонала, выдаче сувениров от компании с текстом миссии на них и т. д.

Миссия должна быть правильным образом сформулирована для доступного понимания и официального представления. Это необходимо потому, что по содержанию она достаточно велика, так как вмещает описание деятельности предприятия в долгосрочном периоде. С точки зрения антикризисного менеджмента миссию лучше всего ориентировать на рынок. Такая позиция является более выгодной, потому что товары и технологические системы быстро устаревают (это особенно актуально в современных условиях экономики), но функциональные потребности рынка, как правило, лишь начинают по-другому интерпретироваться, сохраняя при этом свою суть. К примеру, в мире автомобилестроения всегда приоритетными останутся мощность, скорость и надежность, несмотря на то, что компании соревнуются между собой, представляя как новинки в области технических разработок, так и дополнительные возможности.

Очень многое зависит от того, каким образом была сформулирована миссия организации, она не должны быть слишком узкой и в то же время слишком развернутой. Часто компании представляют свою миссию в виде стендов и вывесок, выраженную эмоционально и ярко несколькими словами. При создании рекламы компании, брошюр и баннеров в Интернете, являющихся источником первоначальной информации о компании, также выражается миссия фирмы при помощи заголовков, бегущих строк и т. д. Сама формулировка должна содержать лишь основные положения по каждой составляющей. Для того, чтобы правильно это сделать, необходимо при разработке дать описание каждой части, из которого впоследствии и выбирается главная, опорная фраза. Некоторые компании даже прибегают к услугам психологов при формулировании основных положений миссии, с целью более эффективного воздействия на потребителей.

Сложный вопрос, который порождает споры и дискуссии – определение приоритета интересов руководителей и потребителей. Несомненно, компания создается для удовлетворения интересов собственника, однако в долгосрочных периодах на первый план выходят потребности клиентов. Здесь многое зависит от того, на каком этапе своего развития находится организация. Но в любом случае игнорирование интересов потребительской среды – это верная неудача. Необходимо найти баланс между двумя сторонами. Часто на начальных этапах деятельности организации многие руководители идут в ущерб своим потребностям ради дальнейшего развития и функционирования компании, что, кстати, дает хорошие результаты.

Вообще определение мисси организации – это достаточно сложный процесс, потому что, помимо исследования внутренней и внешней среды, необходима программа по созданию самой миссии, ее «внешнего вида». Обычно это проходит в несколько этапов.

1. Определение группы, на которую будет возложена задача по разработке миссии. Для этого необходимо оценить потенциал каждого участника, его профессионализм и осведомленность о делах компании. Кроме того, нелишним будет пригласить сотрудников, уже имеющих опыт подобной работы.

2. Определение графика составления миссии. При решении этого вопроса не стоит проявлять излишнюю поспешность, однако если предприятие находится в условиях кризиса, то фактор времени будет играть заметную роль.

3. Определение направленности миссии: на рынок, на партнеров, на зарубежных инвесторов. Как правило, миссия не создается строго ориентированной на одну какую-то конкретную категорию, она разрабатывается как многосторонняя система. Но если существует определенная цель, наиболее важная на ближайший среднесрочный период, к примеру, привлечение иностранных коллег, то стоит учесть этот факт и разработать миссию с точки зрения привлекательности для зарубежных партнеров.

4. Определение стиля миссии, ее выражения и представительской формы. Это необходимо для проведения успешной рекламной кампании прежде всего. Крупные фирмы, как правило, используют все доступные формы представления миссии – в электронной, печатной форме, посредством видеороликов и т. д.

5. Разработка программы по информированию персонала об основных положениях миссии. Это важно сделать для понятия персоналом нужд и потребностей компании.

Значение миссии в антикризисном менеджменте.

Миссия организации имеет поистине огромное значение для антикризисного менеджмента. Во-первых, с ее помощью разрабатывается структура управления предприятием и система планирования деятельности. Как уже упоминалось, это снижает риск возникновения внутренних кризисов. Во-вторых, благодаря тому, что при формировании миссии происходит оценка внутренних и внешних факторов, можно судить об общем состоянии компании и при наличии проблем разработать меры по их решению. Кроме того, миссия организации является как бы упорядоченным списком всех элементов организации и их задач в реализации целей деятельности.

Как видно, от миссии зависит очень многое в деятельности и существовании фирмы, поэтому, если возникает кризисная ситуация, первым делом нужно обратиться к миссии. В принципе, многие исследователи считают, что даже при отдельных изменениях можно говорить о переопределении миссии. Однако это довольно спорный вопрос, поскольку миссия – это целевые установки, на основе которых формируется структура других частей. С точностью о переопределении миссии можно говорить в том случае, если она по каким-то причинам перестала соответствовать реальным условиям рыночной среды и нуждается в кардинальном пересмотрении с учетом новых факторов.

Каждая компания находится в определенной среде, где наравне с ней действуют другие социально-экономические единицы. Деятельность организации будет осуществляться только тогда, когда в среде будут для этого более или менее благоприятные условия. Для разработки стратегии антикризисного менеджмента важна как внутренняя, так и внешняя среда, потому то зачастую причины кризисов кроются именно во внешней среде.

До 60-70-х гг. ХХ века основное внимание уделялось внутренней среде, и лишь с этого времени начало уделяться внимание внешней среде. Вначале использовался системный подход, в рамках которого организация рассматривалась как открытая система, находящаяся во взаимодействии с внешней средой. С течением времени, усложнением связей и структур этот подход стал шире – возник ситуационный подход, в котором определение политики и стратегии организации рассматривались в зависимости от условий конкретной ситуации, в которой определенную часть занимают элементы внешней среды.

Помимо того, что внешние условия влияют на внутреннюю среду организации, они еще определяют ее потенциал. Дело в том, что ресурсы и материалы, которые необходимы для производства товаров и услуг, организация получает из внешней среды, т. е. существует система постоянного обмена, который является источником существования фирмы. Однако любая компания имеет пределы использования ресурсов. Это происходит из-за наличия на рынке конкуренции. Недостаток ресурсов может привести к кризису и другим негативным последствиям. Причем такая опасность существует постоянно, так как на связи организации с внешней средой влияют многие факторы. Для этого и проводится оценка среды бизнеса, чтобы определить оптимальное соотношение элементов обмена и наладить такие связи со средой, которые позволили бы ей обеспечивать эффективное осуществление своей деятельности и поддерживать такое состояние в долгосрочном периоде.

Однако одних данных о внешней среде недостаточно для разработки стратегии фирмы и обеспечения эффективного уровня управления. При наличии проблем во внутренней среде предприятие не сможет поддерживать стабильное производство. Поэтому важно комплексное рассмотрение факторов внешней и внутренней среды.

Исследование внешней среды проводится в первую очередь для определения тех угроз и опасностей, которые могут навредить внутренней среде организации. Конечно, предугадать все варианты развития ситуации невозможно, однако это поможет разработать хотя бы примерный план действий в кризисной ситуации.

Основное различие современного и старого взгляда на внешнюю среду заключается в том, что прежде условия, окружающие организацию, считались неуправляемыми, их можно было лишь принимать как должное в развитии рынка. Однако в настоящее время эта точка зрения изменилась. Теперь организация не только должна наблюдать за изменениями условий внешней среды, но и адаптироваться к ним, изменяя свою внутреннюю структуру в соответствии с появлением угроз извне; она является как бы реакцией на внешнюю среду. Этот подход широко используется в формировании антикризисной стратегии многих российских и зарубежных фирм.

Понятие «среды бизнеса».

Среда бизнеса – это совокупность факторов и состояний, которые оказывают влияние на деятельность организации и ее функциональное состояние и которые регулируются принятием решений со стороны руководства ликвидационного или адаптационного характера.

Как уже ясно, среда бизнеса состоит из двух частей: внутренней и внешней. Кроме того, внешняя среда разделяется на микросреду – это непосредственная рабочая область, и макросреду – это среда делового окружения.

Внутренняя среда бизнеса – это хозяйственная структуры организации, включающая управленческий, производственный и другие механизмы. В нее входят все отделы и подразделения – финансовые, экономические, маркетинговые, кадровые. Сюда также относятся все процессы, происходящие внутри фирмы – производственные, исследовательские и другие, которые требуют задействования ресурсов и возможностей организации.

Внешняя среда бизнеса — это факторы и состояния, которые возникают в среде независимо от деятельности фирмы, развивающиеся по своим собственным законам, но которые оказывают прямое или косвенное воздействие на деятельность фирмы.

Анализ каждой среды проводится обычно по определению состояния элементов, с которыми организация находится в непосредственном воздействии. В каждой среде эти составляющие свои. Однако для разработки наиболее эффективной стратегии требуется учитывать и те факторы, с которыми фирма не связана каждодневно, поскольку они имеют более широкие масштабы и определяют функционирование всех остальных единиц – это политические факторы, факторы социального развития общества, природно-климатические факторы и др.

Соответственно в условиях двухзначной среды бизнеса существует и двухзначное управление. С одной стороны, осуществляется внутреннее управление, с другой, управление организацией как субъектом рынка.

Внутренняя среда состоит из определенного количества элементов, которые носят ситуационный характер. Они являются в основном результатом разработки и принятия решений руководством. Однако, как и во внешней среде, эти элементы не всегда полностью могут контролироваться. Поэтому руководству следует позаботиться о создании оптимальной системы функционирования отделов и подразделений, связей между ними для достижения целей.

На предприятии существует много различных отделов и подразделений, но в основе их работы лежат следующие основные составляющие: цели, задачи, структура, персонал, капитал и технологии.

Цели – это смысл деятельности организации, желаемые состояния или результаты. Цель практически любого коммерческого предприятия заключается в получении прибыли. Прибыль является показателем успешности функционирования организации и эффективности производства. Цели, как правило, определяются руководством, а также методом ведения переговоров с менеджерами высшего и среднего звена. После определения целей разрабатываются методы их достижения, с последующим информированием всего персонала организации.

Задачи – определенный вид работы, который должен быть выполнен в установленные сроки посредством определенного набора методов. Особенность задач состоит в том, что они постоянно усложняются по мере развития организации и принимают более многоплановый характер. Задачи ставятся в соответствии с целями деятельности организации.

Структура (в данном случае имеется в виду организационная структура) – это уровень взаимоотношений между различными отделами и управлением, характер взаимосвязей между различными отделами и распределение между ними задач и обязанностей. Структура организации формируется таким образом, чтобы обеспечить наиболее эффективный уровень производства с оптимальным использованием имеющихся ресурсов. Как правило, структура предприятия создается долго и сложно, это недостаточно гибкая система для постоянного адаптирования к условиям внешней среды. Поэтому кризисы структурного характера на предприятии так опасны.

Персонал – человеческий ресурс, благодаря которому осуществляется рабочий процесс и обеспечивается существование организации. Имеет очень сложную систему устройства, поэтому крайне важно наличие кадровой политики, особенно в крупномасштабных организациях.

Капитал – с точки зрения организации это все имеющиеся в наличии денежные и материальные средства, а также ресурсы, с помощью которых и осуществляется производственный процесс. Без капитала невозможно осуществлять деятельность фирмы и планировать какие-то долгосрочные перспективы.

Технологии – это способы производства и изготовления продукции с использованием тех или иных ресурсов и возможностей. Технологии в последнее время играют все возрастающую роль, обладание организации той или иной технологией определяет ее конкурентоспособность на рынке. Технологии могут покупаться и продаваться. Многие компании специализируются на разработке новых технологий, связанных с их деятельностью.

Основные элементы внутренней среды фирмы:

1) управленческий аппарат;

2) финансовый отдел;

3) бухгалтерский отдел;

4) производственный отдел;

5) информационный отдел;

6) маркетинговый отдел;

7) кадровый отдел;

8) транспортный отдел;

9) отдел развития;

10) антикризисный отдел.

Конечно, это далеко не полный перечень всех служб, составляющих внутреннюю среду бизнеса. В некоторых организациях могут создаваться специальные, необходимые именно для этого бизнеса отделы и подразделения.

С точки зрения антикризисного менеджмента оценка внутренней среды организации должна происходить непрерывно для своевременного выявления симптомов кризиса. Кроме того, управленческие решения не могут быть приняты без подробной информации о состоянии организации, а значит, невозможно эффективное осуществление деятельности фирмы.

На каждом уровне внутренней среды разрабатывается система показателей, на основании которых делаются выводы о состоянии организации. Эти показатели характеризуют, как правило, эффективность функционирования отделов и подразделений, а также на их основе строятся динамики и тенденции в развитии организации, которые позволяют определить общий результат.

Большинство ученых и иследователей придерживаются мнения, что первопричины проблемных ситуаций в организации лежат во внешней среде. Это на самом деле соответствует действительности, деятельность и развитие любой фирмы зависят от многих внешних процессов – политических, социальных, конкурентных. Именно из-за наличия этих факторов руководству приходится разрабатывать стратегию организации, ее структуру.

Основная проблема, возникающая при оценке внешней среды, – это количество ее факторов, которые вызывают различные процессы в организации. Как правило, руководство фирмы стремится сократить список этих факторов до тех, от которых напрямую зависит существование и рентабельность предприятия.

Классификация факторов имеет множество видов, однако в менеджменте существует более или менее обобщенная классификация факторов прямого и косвенного воздействия:

1) общеполитические;

2) общеэкономические;

3) регулирование бизнеса государством;

4) социальные;

5) состояние рынка;

6) хозяйственные факторы организации.

Первые четыре группы факторов принято относить к факторам косвенного воздействия, а последние две – к факторам прямого воздействия.

Внешняя среда – это очень сложный механизм. Оценку ее усложняет также и то, что ее характеризуют следующие качества:

1) подвижность;

2) неопределенность;

3) сложность;

4) наличие тесной взаимосвязи между факторами.

Подвижность – это скорость, с которой возникают и протекают изменения во внешней среде. Среда не является постоянной, она находится в динамических процессах. Причем в последнее время эти изменения происходят все чаще. Но это состояние не однородно, существуют организации с более подвижной внешней средой или наоборот. Принятие решений в таких условиях становится довольно сложным процессом, поэтому требуется большое количество информации для создания всей картины в целом.

Неопределенность – это качество связано с той информацией, которой располагает организация относительно внешней среды. В силу остальных качеств получить полную и достоверную информацию представляется нелегким процессом, тем самым создается неуверенность в имеющихся данных, что также осложняет принятие решений.

Сложность внешней среды связана с большим количеством факторов, которые также находятся в постоянном изменении. Этонежелательное явление при определении причин различных негативных ситуаций в организации.

Последнее качество можно определить как уровень изменения, возникновение которого в одном факторе ведет к изменению в другом. Это, кстати, очень схоже с внутренней средой, где изменение одного фактора может привести к изменению другого.

При оценке внешней среды приходится использовать многоальтернативные расчеты. Это связано с тем, что на деятельность компаний оказывают влияние изменения не только в конкретном рынке, но и в мировом хозяйстве в целом. Соответственно фирмы вынуждены искать различные методы и способы адаптации к изменениям внешней среды. Многоальтернативность же возникает из-за большого числа факторов. Однако именно такой метод – многоальтернативный расчет эффективности деятельности организации – позволяет учитывать конкретные ситуации и приспосабливаться к ним.

Оценка внешней среды представляет большой интерес не только для руководства, принимающего решения, но и для менеджерского состава. Поэтому необходимо создать прочную систему наблюдения, обработки и анализа информации о состоянии внешней среды. Большое значение в условиях подвижности среды имеет своевременность информации, особенно при крупных изменениях. Оценка внешней среды, по сути дела, представляет собой организацию наблюдения и обработки данных о факторах внешней среды с целью контроля и определения возможностей и опасностей, возникающих для фирмы на рынке.

Как уже упоминалось, во внешней среде можно выделить две части: микросреду и макросреду.

Оценка микросреды.

Сюда входят такие субъекты, которые находятся в непосредственном окружении организации и оказывают прямое влияние на ее деятельность. В свою очередь эти субъекты испытывают на себе влияние всех процессов, происходящих в организации, т. е. фирма может активно участвовать во внешних процессах и способствовать предотвращению угроз своей деятельности и существованию. Можно выделить следующие основные субъекты внешней микросреды организации:

1) государственные органы;

2) поставщики;

3) потребители;

4) конкуренты;

5) трудовые ресурсы.

Государственные органы.

Любая организация находится под влиянием государственных органов – она должна соблюдать требования органов государственного регулирования и уплачивать налоги. Последнее определяется в зависимости от правого статуса организации, ее типа (коммерческая или некоммерческая) и формы (партнерство, единоличное владение, корпорация и т. д.). При несоблюдении правил, установленных Правительством Российской Федерации, руководство организации привлекается к ответственности или на нее налагаются штрафы. При особо серьезных нарушениях может даже рассматриваться вопрос о прекращении деятельности организации.

Государство оказывает прямое и косвенное воздействие на организации. Прямое – в форме законодательных актов и документов, косвенное – через налоговую систему и государственный бюджет.

Конечно, основной вопрос связан с налоговыми сборами, так как их повышение может существенно сократить активность деятельности бизнеса и его инвестиционные способности. Снижение уровня налогов, наоборот, приводит к оживлению бизнеса.

Поставщики.

Любая организация представляет собой систему, которая действует путем ввода в нее каких-либо ресурсов, после использования которых она отдает произведенный товар или услугу. Основными видами вводимых ресурсов являются сырье, материалы, капитал, оборудование, трудовые ресурсы. В организацию они попадают через поставщиков. Поставщики могут быть отечественными и иностранными. Если рассматривать их с этой точки зрения, то способ использования зарубежных ресурсов может быть более опасным, здесь часто стоит вопрос качества. Кроме того, подробная информация и оценка зарубежных фирм-поставщиков обеспечит гарантии и уверенность.

Для организации ресурсы – это исходный материал, без них она не может существовать и производить товары и услуги. Поэтому поставщики могут поставить фирмы в очень большую зависимость от себя, особенно при их высокой конкурентоспособности. Поэтому при выборе поставщиков необходимо собрать максимум возможной информации для обеспечения оптимального уровня взаимодействия организации с ними и, кроме того, чтобы затраты связанные с ресурсами, не явились причиной финансового кризиса.

Конкурентоспособность поставщика – это его сила, поэтому необходимо знать основные факторы этой силы:

1) качество поставляемых ресурсов;

2) степень потребности в поставляемых ресурсах на рынке;

3) уровень компетентности фирм-поставщиков;

4) уровень специализации покупателя в выборе и покупке ресурсов;

5) концентрация рынка.

Очевидно, что для организации очень важно создать прочные связи со своими поставщиками, которые обеспечат ей поставку качественных ресурсов. Кроме того, желательно наладить такие отношения с поставщиками, чтобы в случае кризиса (и соответственно задержки выплат по поставке ресурсов) они не переключились на другую фирму, а снабжали бы данную организацию в кредит. Это очень актуальный вопрос на сегодняшний день, так как в период кризиса предприятие остро нуждается в различных ресурсах, а большинство поставщиков быстро переключается на других клиентов.

Поэтому при оценке поставщиков ресурсов и материалов необходимо обращать внимание на следующие моменты.

1. Стоимость поставляемых ресурсов.

2. Качество поставляемых ресурсов.

3. Гарантии, предоставляемые фирмой-поставщиком относительно состояния и качества ресурсов.

4. График выполнения условий договора.

5. Точность и обязательность исполнения всех условий договора о поставке ресурсов.

Потребители.

Целью любой организации в сфере получения прибыли является создание и завоевание потребителя. Зависимость фирмы от потребителей не вызывает сомнений. Само существование организации объясняется созданием рынка покупателей и получением прибыли. Потребительский рынок влияет на стратегию фирмы, ее структуру и целевые направления. В современных условиях приобретает важность уже не простая ориентация на потребительский рынок, а ориентация на клиентов или группу клиентов, которые не только создают спрос на продукцию, но еще и определяют имидж компании.

Поэтому оценка потребителей в первую очередь подразумевает под собой определение профиля клиентов и их покупательной способности. Очень важное значение имеют интересы покупателей, которые позволяют определить потребность в том или ином продукте, возможность организации соответствовать этим потребностям, уровень объема и продаж и др.

При оценке потребителей нужно учитывать следующие характеристики.

Демографические характеристики – пол, возраст, сферу деятельности. К примеру, если фирма специализируется на производстве товаров для подростков, ей необходимо уделить этой категории населения особое внимание, возможно даже организовать информационные опросы. Сложнее, если товары предназначены для всего населения в целом, здесь уже нужно учитывать и систематизировать интересы разных групп населения.

Географическое описание района деятельности организации – актуальность тех или иных товаров и услуг будет зависеть от местоположения фирмы. Товары (а особенно те, которые связаны с внешними условиями) должны отвечать обстановке и быть нужными потребителям. К примеру, создание бизнеса по продаже различных принадлежностей для плавания (кругов, матрасов, надувных бассейнов) в северных районах страны не имеет смысла по климатическим условиям.

Социально-психологические характеристики – вкусы, стиль, предпочтения потребителей, связанные последними тенденциями и направлениями. Считается, что зарубежные фирмы опережают российские по производству и выпуску новых товаров. Однако не производство этих товаров еще не означает, что потребители не будут знать об их существовании и не иметь потребности в них. Поэтому важно следить за развитием рынка и технологий не только на отечественном, но и на зарубежных рынках. Это важно и для сохранения конкурентных преимуществ и имиджа компании.

На потребительский спрос влияет огромное количество факторов, поэтому оценка потребителей должна проводиться как комплексная работа, рассматривающая этот вопрос с разных сторон. Необходимо учитывать общее социально-экономическое положение в стране, поскольку именно оно в большей степени влияет на потребительскую среду.

При оценке потребителей нужно также учитывать ряд факторов.

1. Степень зависимости потребителя от продавца.

2. Наличие на рынке товаров-заменителей.

3. Степень информированности потребителя.

4. Объем закупок товаров потребителем.

5. Чувствительность потребителя к цене товара.

Также целесообразно выявлять причины заинтересованности потребителей в продукции данной организации: качество товаров, цена, актуальность, техническая надежность, безопасность, уровень инновации в продукте, результат хорошо спланированной рекламы и т. д. Вполне понятно, что если, к примеру, качество продукции будет на среднем уровне, а интерес потребителей возник на начальном этапе из-за проведения удачной рекламной акции, то рассчитывать на высокие объемы продаж этого товара в среднесрочной и долгосрочной перспективах не приходится.

Конкуренты.

Оценку внешней среды организации невозможно представить без анализа конкурентной среды. Многие специалисты даже выделяют оценку конкурентов в отдельное исследование. В условиях современного рынка вопросу конкуренции следует уделять особенно пристальное внимание.

Конкуренты – это лица, группы лиц, предприятия, фирмы, компании, находящиеся в пределах одной и той же сферы и отрасли, имеющие схожие ресурсы и технологии их использования и стремящиеся завоевать большую долю рынка и потребительского предпочтения.

Конкуренция – это неизбежное явление в современной экономике, причем сейчас наблюдается тенденция усложнения и ужесточения конкурентных отношений между организациями. Соответственно, для удовлетворения и привлечения потребителей компаниям приходится предлагать различные дополнительные выгоды и условия для потребителей, что позволяет потребителям, в свою очередь, выбрать для себя оптимальный вариант. Однако стоит отметить, что в последнее время имеет место тенденция предпочтения «высоких цен». Она заключается в том, что компании устанавливают на свою продукцию высокие цены, оправдывая это качеством товара, что, в принципе, не всегда соответствует действительности. Потребители идут на эту уловку, причем подобный способ используют предприятия очень многих отраслей. Здесь конкуренция идет уже за самую «высокую» цену.

От конкуренции могут страдать не только мелкие и средние фирмы, но и крупные компании. Важно учитывать тот факт, что потребители не являются единственным объектом конкурентных перипетий организаций. Основные объекты конкуренции – это, как уже сказано, потребители, ресурсы (в том числе и трудовые), материалы, капитал, территория, технические и технологические инновации.

При разработке антикризисной стратегии необходимо детальное рассмотрение всех возможных конкурентов. Опасность современного рынка заключается в том, что многие организации прибегают к несанкционированным и даже противозаконным действиям по «обезоруживанию» и устранению конкурентов.

В результате конкурентной борьбы на предприятии может возникнуть кризисная ситуация следующего рода.

Кризис из-за нехватки ресурсов для производства товаров и услуг. В настоящее время рынок ресурсов имеет огромные размеры, но каждое предприятие стремится получить более качественные материалы по более выгодным ценам. В результате организации борются за право обладания теми или иными ресурсами, предлагая поставщикам различные условия. Может возникнуть и такая ситуация, в которой конкурентные фирмы специально переманивают поставщиков для ослабления позиции организации.

Потеря имиджа компании. Такая ситуация возникает в результате заговора или целенаправленных действий по нанесению ущерба марке и имиджу компании. Это приводит к сокращению потребительского спроса и проблемам с партнерами по бизнесу. Компании часто используют метод внедрения своих сотрудников в конкурентную организацию для получения информации о планах и проектах бизнеса. В подобном случае они могут «украсть» технологию или проект.

Кризис, связанный с отсутствием спроса на продукцию и, соответственно, финансовыми убытками предприятия. Этот кризис не обязательно возникает в результате конкурентной борьбы, он может быть вызван появлением на рынке нового предприятия с более мощными технологиями, инновационными открытиями других предприятий и последующим привлечением потребителей и т. д.

Конечно, существуют и другие кризисы, вызванные конкурентной борьбой. Все зависит от состояния и условий рынка. Важно помнить, что конкуренты существуют на любом этапе развития организации, игнорировать это просто нерационально и порой даже опасно, потому что теперь, как правило, конкурентные фирмы не «обезоруживают», а стараются довести до полного банкротства.

Также необходимо знать, что даже у сильных организаций, которые отличаются стабильностью и устойчивостью, есть свои слабые стороны. Следовательно, при оценке конкурентов нужно выявлять не только сильные, но и слабые стороны, чтобы успешно вести борьбу за рынок. Ошибкой многих организаций является также и то, что они недооценивают новые, только что начавшие свою деятельность предприятия. Некоторые организации при анализе внешней среды такие молодые предприятия даже не включают в список, что конечно же является ошибкой. Такие молодые предприятия могут оказаться очень сильными конкурентными в силу своих технических нововведений и инновационных технологий. А так как в первое время за ними не так пристально наблюдают, то они определенный период адаптируются к условиям рынка и занимают свою позицию.

Трудовые ресурсы.

Трудовые ресурсы – это часть трудоспособного населения страны, располагающая профессиональными, физическими и этическими качествами для осуществления трудового процесса.

Оценка трудовых ресурсов в последнее время приобрела большую значимость в силу постоянного обновления и пополнения кадров организаций. Если раньше кадры предприятия отмечались статичностью, то теперь они характеризуются подвижностью. Наличие профессиональных, высококвалифицированных и компетентных сотрудников является своего рода залогом успеха деятельности организации и во многих случаях ее «визитной карточкой». Оценка рынка трудовых ресурсов направлена прежде всего на выявление потенциального уровня и возможностей его в поставке необходимых кадров. Зачастую крупные компании сами создают учебные программы и заведения для подготовки специалистов нужных направлений.

Оценка макросреды.

Это различные факторы, которые оказывают косвенное влияние на организацию. Это влияние не так заметно, как в микросреде. Однако факторы макросреды имеют более широкий характер и могут влиять даже на микросреду. Среда косвенного воздействия имеет довольно сложную структуру, поэтому здесь широко применяется метод прогнозирования.

К основным факторам макросреды можно отнести следующие:

1) политические факторы;

2) экономические;

3) социальные;

4) технологические.

Политические факторы.

Оценка политической обстановки в первую очередь производится с точки зрения стабильности. Понятно, что в условиях нестабильности политической ситуации в стране нужно действовать с особой осторожностью, потому что организация, как уже упоминалось, не может изменять внешнюю среду, она может лишь приспосабливаться к ней.

Кроме того, необходимо наблюдение за принимаемыми законодательными актами и налоговыми изменениями в стране, т. е. оценка политической обстановки еще нужна и для прогнозирования возможных изменений в стране, а также в политике государства по отношению к обществу и экономике. Исследование политического фактора должно включать в себя изучение новых и разрабатывающихся программ по развитию экономики, отношение правительства к различным отраслям, степень зависимости того или иного сектора экономики от государственной власти. При исследовании политической составляющей макросреды целесообразно изучение структуры правительства– определение наиболее сильных партий, их политики относительно экономики и бизнеса, стабильность существующего положения.

В любом государстве в определенный период происходит скрытая или открытая борьба за власть. Это, в свою очередь, требует дополнительных средств и источников финансирования. Правительства часто используют метод принудительного отчуждения средств у организаций, что может представлять собой угрозу для существования организации. Поэтому так важна оценка политической обстановки.

Экономические факторы.

Оценка экономической обстановки позволяет выявить способы создания и распределения ресурсов, а ресурсы для организации – это источник ее жизнедеятельности. Состояние экономики в тот или иной период влияет на цену ресурсов и их наличие, поэтому организация должна прогнозировать возможные изменения во внутренней среде вслед за изменениями во внешней для создания эффективной системы руководства. К примеру, если ожидается наступление инфляции, то руководство может принять решение об увеличении запасов ресурсов предприятия во избежание повышения издержек в будущем. Если же ожидается спад в экономике, то такие меры, как увеличение объемов продаж и расширение производства, лучше перенести на другой период.

Оценки состояния отечественной экономик в современных условиях явно недостаточно, нужно следить за развитием всего мирового рынка в целом.

Нужно также учитывать тот факт, что различные изменения в экономике могут иметь различные результаты у отдельных организаций, т. е. изменение может иметь положительный результат в одной организации и отрицательный в другой. Поэтому не стоит всецело полагаться на опыт коллег в различных ситуациях, тем более что природа каждой организации по сути своей уникальна.

Существуют целые системы экономических показателей, которые отражают общее состояние экономики: величина валового национального продукта, валового внутреннего продукта, темпов инфляции, уровня процентной ставки, уровень платежеспособности, уровень безработицы и др. Изучение этих показателей важно в первую очередь не из-за их прямого назначения, а из-за возможностей которые дает организации информация.

Также при оценке экономических факторов важно выявление скрытых угроз для организации. Причем здесь часто складывается двоякая ситуация: с одной стороны, имеется угроза для фирмы, а с другой – возможность. К примеру, низкая цена на ресурсы может снизить издержки, однако в то же время это может свидетельствовать о низком качестве материалов.

Социальные факторы.

Социальные факторы – это состояние общества, его возможности и способности, а также устои и ориентации, которые влияют на деятельность организаций.

Оценка социальной составляющей связана с определением степени влияния различных социальных процессов и явлений на организацию, а также качественной характеристики населения. Несмотря на свою кажущуюся простоту, этот фактор влияет практически на все остальные факторы микросреды, а также макросреды и внутренней среды. Еще одна особенность заключается в относительно низкой скорости изменений в социальной обстановке, что облегчает ее прогнозирование. Однако если изменения происходят, то они серьезно отражаются не только на отдельной организации, но и на всей экономике в целом. Именно от социальной составляющей зависит формирование потребительского предпочтения, что, в свою очередь, ведет к возникновению спроса на продукцию и появлению прибыли.

Основные социальные факторы.

1. Уровень доходов населения.

2. Уровень заработной платы.

3. Соотношение в обществе различных групп (слои бедных, средних и богатых).

4. Социальная защита и гарантии.

Также сюда можно отнести и различные демографические признаки, которые важны для определения вида товара.

Если в стране ощущается социальная напряженность, то стоит повременить с повышением цен. Иначе это может привести уже к более серьезным проблемам.

Технологические факторы.

Технология – это совокупность способов и методов, благодаря которым производится определенный вид продукции с использованием определенных ресурсов и материалов.

Оценка и анализ технологий необходимы для своевременного улавливания новых возможностей для производства продукции, а также для модернизации оборудования предприятия. Все это влияет на эффективность процесса производства и качество самого товара. Технология тесным образом связана с развитием научно-технического прогресса. Быстрое развитие технологий, с одной стороны, является положительным явлением, так как открывает новые возможности для организации. Но, с другой стороны, здесь существуют и угрозы. Использование новых технологий требует модернизации оборудования предприятия, что в короткие сроки осуществить крайне затруднительно. Из-за этого фирма может потерять конкурентоспособность и свою долю на рынке.

Большое значение сейчас имеют информационные технологии. В принципе, практически в каждой организации есть такие системы, только разных уровней. Они позволяют ускорять рабочий процесс и обработку данных. Развитие информационных систем, в с вою очередь, также движется быстрыми темпами, так что многие организации не могут себе позволить постоянные изменения из-за недостатка финансовых средств.

Итак, для разработки эффективной стратегии и дальнейшей системы управления организациям необходима тщательная оценка внутренней и внешней среды. Почему нельзя использовать оценку только внешней или внутренней среды? Во внешней среде постоянно происходят динамические процессы, которые создают новые возможности или новые угрозы для организации. Для разработки успешной стратегии и системы управления организации необходимо прогнозировать возможные изменения во внешней среде. Однако одних знаний об этих изменениях недостаточно. Для того чтобы своевременно принимать меры и активно бороться с опасностями внешней среды, а также использовать новые возможности, необходимо располагать сведениями о потенциале организации, с помощью которого можно осуществить все эти действия.

Другими словами, оценка среды бизнеса направлена на выявление угроз и возможностей, которые могут появиться во внешней среде, и имеющихся ресурсов и возможностей самой организации для ее эффективного взаимодействия с внешней средой. С этой целью были разработаны следующие методы анализа среды бизнеса.

SWOT-анализ.

SWOT– анализ – это выявление сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз внешней среды. SWOT – это аббревиатура:

strengthens – достоинства. Сильные стороны и преимущества организации;

weaknesses – недостатки. Слабые стороны организации;

opportunities – возможности. Это условия и факторы внешней среды, которые могут принести пользу деятельности организации;

threats – угрозы. Это условия и факторы внешней среды, которые могут принести вред деятельности организации.

Основной метод SWOT-анализа – это заполнение матрицы.

Сильные стороны – это преимущества организации, ее потенциал и возможности. Они могут заключаться в наличии уникальных технологий, больших запасов ресурсов, современного оборудования, опыта ведения бизнеса и действий в различных ситуациях, высококвалифицированных специалистов, преимуществ в области издержек, стабильного менеджмента и т. д.

Слабые стороны – это отсутствие каких-либо важных частей (ресурсов, отделов, специалистов), необходимых для эффективного функционирования и осуществления деятельности организации. Слабыми моментами также может считаться более невыгодная позиция по сравнению с конкурентными фирмами, недостаток имиджа и рекламы, узкая производственная линия и т. д.

Возможности рынка – это условия и состояние рынка, которые являются благоприятными для организации в осуществлении своих целей и получении дополнительных преимуществ. Сюда можно отнести рост уровеня доходов населения, появление новых технологий, ухудшение состояния конкурентных фирм, возможность сотрудничества с отечественными и зарубежными коллегами и т. д.

Угрозы рынка – это условия и состояние рынка, которые являются нежелательными для организации и возникновение которых может нанести ущерб ее деятельности и существованию. Это увеличение государством налогов, снижение спроса, появление новых конкурентов и т. д.

Проведение SWOT-анализа осуществляется в несколько этапов:

Этап 1. Определение сильных и слабых сторон организации. Этот анализ проводится на основе определенных параметров, среди которых можно назвать структуру организации, характер производственного процесса, финансовые и материальные ресурсы, уровень техники и технологий, персонал, маркетинг и менеджмент. Далее составляется таблица, в которой отмечаются вышеперечисленные параметры и соответственные сильные и слабые стороны организации.

Этап 2. Определение возможностей и угроз рынка.

При оценке используются те же параметры, что и при анализе внешней среды: политические, экономические, конкурентные, спроса и предложения, социальные, природно-климатические. Также составляется таблица, в которой отмечаются эти параметры и соответствующие угрозы и возможности.

Этап 3. Составление SWOT-матрицы. Как видно, это соединение таблицы сильных и слабых сторон и возможностей и угроз рынка.

Рис. 3.SNW– анализ

Считается, что SNW – анализ – это усовершенствованный вариант SWOT-анализа: strength – сильная сторона; neutral – нейтральная сторона; weakness – слабая сторона. Здесь новым элементом является нейтральная сторона. Основная причина добавления этой части – в современных особенностях рынка. Многие специалисты сейчас отмечают, что в конкурентной борьбе организации не обязательно располагать полным списком преимуществ. Если фирма находится в нейтральной позиции, то для победы над конкурентами достаточно будет наличия какого-нибудь преимущества. При проведении SNW – анализа составляется таблица, в которой отмечаются параметры, по которым оценивается состояние организации, и их сильные, слабые или нейтральные положения.

Профиль среды. Помимо вышеназванных методов, для оценки среды бизнеса также может быть использован метод составления профиля среды. Его удобно использовать в том случае, если требуется оценить отдельно внутреннюю среду, микросреду, макросреду. Метод заключается в составлении таблицы, в которой отмечаются факторы исследуемой среды (таблица 1). Каждому из них по нескольким направлениям дается оценка по шкале: важности для отрасли: (3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая); влияния на организацию: (3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния); направленности влияния: (+1 – позитивная, –1 – негативная).

Таблица 1. Метод составления профиля сферы

Этот метод позволяет определить наиболее важные факторы и, соответственно, меры по воздействию на них.

Прежде чем совершить какое-либо действие, руководитель принимает решение. Это является неотъемлемой частью любой управленческой функции. Как правило, решение – это выбор альтернативы из нескольких имеющихся вариантов. Правильный выбор обеспечивает успешное достижение цели.

В связи с тем что руководителю и административной команде очень часто приходится принимать важные решения, им необходимо знать технологию поиска оптимальных решений. По причине некачественной организации этого процесса страдает большое количество фирм и организаций. Выбор альтернативы пронизывает всю человеческую жизнь. Поэтому изучение технологии поиска правильного решения является очень актуальным вопросом в наши дни.

Принятие решения – это центральное звено, с которым связаны все остальные части организации. Оно лежит в основе планирования деятельности организации, потому как план – это совокупность решений по различным вопросам относительно составляющих организации.

Принятие решения можно определить как:

1) осознанную и целенаправленную деятельность отдельного индивида;

2) процесс взаимодействия сотрудников команды;

3) выбор альтернативы в рамках определенных факторов;

4) часть общего процесса управления;

5) основу для выполнения других функций управления.

Роль, которую играет принятое решение, огромна. Существование организации определяется тем, может ли она выявлять вовремя свои проблемы и находить пути их решения. Правильное решение – это такое решение, которое максимально удовлетворяет цели организации. Однако для нахождения такого решения очень важно правильно определить цель. Иначе решение будет идти неправильным ходом, что отрицательно скажется на использовании ресурсов организации. И здесь большая ответственность лежит на руководителе.

Варианты решений могут быть предложены менеджерами и подчиненными, но непосредственный выбор остается за лидером. Нужно подчеркнуть, что личность руководителя во многом определяет тот или иной выбор, поскольку решение – это один из видов мыслительной деятельности и отражение воли человека.

Так как альтернатив может быть две и больше, то ответственный за поиск и принятие решения, помимо рациональности, часто использует интуицию и суждение.

При интуитивном способе люди используют «шестое чувство», ощущение, подсказывающее тот или иной вариант. Однако понятно, что основополагающим методом интуицию лучше не рассматривать, поскольку достоверная информация и помощь современных технологий – более точный источник. Люди, ориентирующиеся на интуицию, становятся заложниками случайности. По статистике и проведенным опросам, только 35 % решений, принятых на основе интуиции, привели к положительным результатам. 65 %, получается, привели к противоположному результату.

Выбор решения, основанный на суждении, на первый взгляд мало отличается от интуитивного. Однако суждение все же основано на каких-то определенных знаниях и мыслительных процессах, здесь также принимается в рассмотрение опыт. Большая доля в суждении принадлежит здравому смыслу, но, к сожалению, это тоже не самый достоверный источник. Другой минус суждения проявляется при возникновении совершенно новой ситуации или проблемы, опыта решения которой просто нет.

Но несмотря на вышеперечисленные минусы, интуиция и суждение могут приносить и положительные результаты. Это происходит в том случае, когда человек полностью уверен в себе или у него уже был подобный опыт.

При поиске решения следует обратить внимание на людей, занимающихся этим вопросом. Дело в том, что характер человека, как правило, накладывает определенный отпечаток на решение. Существует даже классификация решений.

Уравновешенные – такие решения принимают люди, внимательно и критически относящиеся к своим действиям. Они четко понимают цель проблемы, и поиск решения может занимать у них довольно продолжительное время.

Импульсивные – авторы подобных решений видят для себя множество альтернатив, но не утруждаются особо их проверкой и уточнением. Такие решения обычно ненадежны, поскольку как такового поиска решения не присутствует – его определяет спонтанный выбор.

Инертные – эти решения – результат острожного поиска. Уточняющие процедуры, перепроверка – все это может повторяться даже по нескольку раз. Но и здесь есть свой минус: в таких решениях трудно обнаружить новаторство или оригинальность.

Рискованные – такие решения могут привести или к положительному результату, или к провалу. Безусловно, это опасно, но многие добились успеха именно благодаря рискованному выбору.

Осторожные – здесь наблюдается сверхкритичный подход к делу, доскональное рассмотрение всех вариантов.

Конечно, можно выделить еще несколько видов классификаций:

1) по содержанию (политические, экономические, социальные и т. д.);

2) по количеству людей, принимающих решение (индивидуальное и коллективное) и т. д.

Но главное здесь все-таки в том, что технология поиска решения напрямую зависит от рода проблемы и ситуации.

Прежде чем начинать поиски решения, нужно четко определить и классифицировать проблему, что позволит сузить круг поисков.

В некоторых случаях для выбора какого-либо варианта решения не хватает информации, или мнения обсуждающих сильно расходятся. Руководителю в такой ситуации трудно принять решение. Принятие решения – это больше психологический процесс, а психика человека не всегда логична. Поэтому были разработаны две основные модели поиска и принятия решений.

В рамках математической теории создаются нормативные модели принятия решений. Целью является выбор наилучших альтернатив исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Здесь акцент делается на том, как лицо, принимающее решение, должно подходить к этому процессу. Однако эти модели не всегда действенны, потому как каждая ситуация сопряжена со многими факторами, и можно просто не найти модель под свою ситуацию.

Дескриптивные модели, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений.

Выше была изложена более общая информация. Но кризис отличается наличием особых факторов, которые необходимо учитывать при принятии решений. Также многое зависит от типа проблемы, возникшей на предприятии. Они могут быть следующими.

1. Стандартные проблемы. В принципе, сама суть кризиса не особо вписывается в рамки стандартов, однако существует определенный набор проблем, решение которых должно основываться на установленных стандартных правилах. Здесь не допускаются никакие отклонения, а процесс принятия решения требует опыта и навыков.

2. Типичные проблемы. Для их решения существует множество различных правил и установок, причем в процессе решения необходимо выбрать какое-то одно определенное правило.

3. Эвристические проблемы. Такие проблемы подразумевают под собой самостоятельный поиск правил решения.

Как ни странно, но уровень решения стандартных и типовых проблем пока недостаточно высок. Вместе с тем для успешного осуществления деятельности в сегодняшних условиях необходимо обладать эвристическим мышлением. Для этого проводится даже специальная подготовка.

Большую роль играют условия, в которых приходится принимать решения. Условия могут быть благоприятными, экстремальными или кризисными. Два последних вида требуют особых навыков и подготовки. Современные руководители, как правило, подготовлены для уровня благоприятных условий, так как внимание кризисным ситуациям в той степени, в какой оно оказывается сейчас, начало появляться сравнительно недавно.

Еще одной проблемой в условиях кризиса может явиться недостаток информации. А это значительно снижает эффективность принимаемых решений. Поэтому многие организации сейчас внедряют специальные информационные службы, которые в короткие сроки могут предоставить всю необходимую информацию. Такие информационные отделы пока еще не особо распространены в среднем и малом бизнесе, но в крупных компаниях эта практика используется уже очень часто.

Этапы поиска и принятия решения.

1. Постановка проблемы и выбор цели.

2. Нахождение и перечисление всех возможных альтернатив.

3. Анализ альтернатив.

4. Выбор решения.

5. Представление результата.

Выбор альтернативы.

Этот процесс можно считать вершиной в принятии решения. Многие боятся делать выбор из-за чувства ответственности, однако существует несколько приемов, позволяющих сделать этот процесс более приятным.

Во-первых, необходимо как следует проанализировать все возможные альтернативы. При детальном рассмотрении некоторые из низ могут оказаться не совсем удачными, впоследствии чего круг поиска сузится. Поиск оптимального решения существенно облегчают следующие моменты: прошлый опыт, эксперимент, исследование.

Опыт является, пожалуй, наиболее часто используемым подходом в поиске решений. Здесь опять же не обошлось без психологического аспекта. Менеджеры среднего звена используют его из-за сложившегося убеждения, что чем выше руководство, тем больше опыта. Хотя на деле это не всегда так. У руководителя опыт в определенной степени зависит отумения и навыков поиска решений.

Однако, применение опыта прошлого для решения будущего может быть опасным. Опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию. Он полезен в том случае, если подвергается тщательному исследованию и в ходе этого исследования обнаруживаются просчеты, в прошлом не замеченные.

Эксперимент, в свою очередь, считается чуть ли не единственным достоверным подтверждением выбора. Но минус здесь – дороговизна и, возможно, долгие сроки. Последнее особенно важно, так как не всегда результаты эксперимента являются удовлетворительными, а время упущено. Поэтому нужно использовать этот метод параллельно с другими.

Но выбор решения еще не означает решения проблемы. Наиболее распространенной ошибкой руководителей является принятие решения без дальнейшего наблюдения. Осуществление решения предполагает усилия множества людей. Поэтому так необходимо создать план решения проблемы, в котором обязательно нужно отметить обязанности сотрудников.

Индивидуальный или коллективный поиск решения.

Несомненно, при возникновении проблемы первым этапом является обсуждение, которое уже предполагает коллективную деятельность. Однако руководитель может не сообщать своим подчиненным о некоторых проблемах, если они непосредственно их не касаются. Вопрос в том, целесообразным ли будет такое действие? Во многих организациях сейчас повсеместно используется коллективное обсуждение ситуации, поскольку мнения нескольких человек, безусловно, шире одного. Плюс коллективного поиска также в том, что сотрудники вникают в суть проблемы и по нахождению решения могут уже непосредственно приступить к реализации решения. Но все это уместно в том случае, если речь идет о небольшой организации или команде. В крупных организациях в настоящее время создаются специальные отделы кризисных ситуаций, занимающиеся поисками решений. Однако эти отделы занимаются, как правило, экономической сферой. Поэтому если проблемы возникают на управленческом уровне или касаются важных аспектов функционирования организации, то это уже вопрос руководителя.

Другой вопрос состоит в том, что если кризис не отличается большими масштабами и в большей степени его протекание предсказуемо, то здесь решение вполне может принять один руководитель. Однако же если необходимо провести глобальные изменения (реструктуризация, интеграция и т. д.), необходимо собрать определенную команду, в которую будут входить все необходимые специалисты. В подобных ситуациях большую роль играет лидер команды.

Лидер – человек, которому принадлежит главная роль в решении вопросов относительно вида, контроля и динамики деятельности его подчиненных в команде по достижению общих целей.

Человек, являющийся лидером, должен проявлять не только свои способности по внесению максимального вклада в дело, но и уметь направить других членов команды по ветви выбранной стратегии.