НАША ВЕЛИКАЯ КОМПАНИЯ

Мы вступаем в жизнь покорителями мира. В мечтах юности мы видим себя министрами, генералами, президентами, знаменитыми артистами, спортсменами. Нам сопутствует удача, нас любят и уважают. Мы – в центре внимания, в лучах прожекторов. Нас боготворят.

Я с детства хотел громко заявить окружающим, миру о своем «я». Во времена студенчества, например, честолюбие рисовало мне какой-то очень важный пост в промышленности или партийном аппарате. Но как попасть на командные высоты, я не знал.

Работы я не боялся. Сколько себя помню, всегда пытался уплотнить время. Жадно хватал дополнительные нагрузки, работал сразу в нескольких местах, экспериментировал над тем, до каких пределов можно сократить сон. Отдых в житейском понимании – диван, телевизор, пляж, рыбалка, дача – еще в юности исключил в принципе.

Учебу на дневном отделении политехнического института я совмещал минимум с тремя работами. Но так я зарабатывал лишь средства на жизнь, не приближаясь к цели. И вот в конце второго курса я решаю, перейдя на вечернюю форму обучения, начать карьеру на нашем суперпредприятии – Волжском автомобильном заводе.

ВАЗ знала вся страна. В прессе его называли не иначе как «флагман советской индустрии». На нем работала половина трудоспособного населения города – сто двадцать тысяч человек. Как и все молодые люди, я идеализировал мир, в который собирался вступить. Мне казалось, что на заводе меня ждут огромные возможности, что там собрано все новое и передовое и работают сплошь замечательные люди.

Пока мои сверстники учатся на дневном отделении, я вознамерился пройти большую часть ступенек от мастера до генерального директора. С однокурсником Михаилом Москалевым, ныне одним из директоров ВАЗа, мы подсчитали, что всего в этой лестнице шестнадцать ступеней. В честолюбивых мечтах я уже видел себя всемогущим капитаном автопрома, окруженным уважением и почетом.

Я как-то не обратил внимания, что никто не торопится меня благословлять. Ректор института долго уговаривал меня не бросать дневную учебу. Друзья тоже не видели проку в работе на производстве. Мне предлагали, например, пойти в штат горкома комсомола – заведовать одним из отделов, доказывали, что эта карьера лучше. Но я спал и видел маленькую, незаметную должность мастера на Волжском автомобильном заводе, с которой я начну покорение мира.

С этим решительным настроением я пошел в управление кадров ВАЗа и там узнал, что на огромном предприятии не значится ни одной вакансии мастера. В тот момент требовались только технические специалисты – конструкторы, технологи и большое число рабочих.

Я предположил, что на самом деле мастера, конечно, требуются, но подразделения решают эти проблемы сами, не сообщая в управление кадров. Я начал поиск самостоятельно. Начал со сборочных цехов, и за несколько дней обошел все закоулки ВАЗа. Вакансий действительно не было. Лишь в заводских тылах – в Корпусе вспомогательных цехов – мне сказали, что мастера нужны.

Без каких-либо характеристик и рекомендаций меня приняли в штат цеха 51-8. Забегая вперед, скажу, что тыловым спокойствием здесь и не пахло. Цех обеспечивал прецизионными, то есть особо точными, инструментами и приспособлениями основное производство ВАЗа. Каждый день на инструментальщиков сваливалась масса новых, не похожих друг на друга, сложных и срочных заданий.

Горячую точку, в которой можно быстро проявить себя, я нашел. Но восторг перед волшебными перспективами стал пропадать, стоило мне вникнуть в суть цеховых отношений. Первое, что шокировало на новой работе, – отсутствие какой бы то ни было логики в действиях администрации. К своему ужасу, я не увидел связи между текущими делами и конечным результатом, не наблюдал желания у людей обдумать абсурдную ситуацию и сделать выводы. Образ ВАЗа как дворца труда, светлой лаборатории быстро померк.

Суть происходящего в цехе передавал афоризм, весьма популярный в коллективе: «Петров с утра бодро строит стену, зная, что после обеда Сидоров ее разрушит до основания». Команды сверху следовали одна за другой. Их невозможно было выполнить не только потому, что их было слишком много. Одни директивы нередко исключали другие. Обратной связи с верхами не было – мастера, начальники участков не могли возражать руководству цеха. Под ливнем несуразных указаний в цехе делалась масса пустой работы. Не было большей обиды для людей, чем видеть, что их труд затрачивается впустую.

Все это напоминало мне армию. В нашей части главной задачей командиров было загрузить солдат, чтобы они не пили водку, не хулиганили, не убегали в самоволку. День военнослужащих заполнен так, что времени для глупых подвигов не остается совершенно. Но ведь цех не мог работать вхолостую. Его изделия, как воздух, были нужны на основном производстве. Тем большая нагрузка ложилась на тех немногих работников, которые могли творить чудеса.

Как мастер я был крайним в административной цепочке и стоял лицом к лицу с рабочими. Я обязан разобраться в ворохе директив, создать какой-то порядок, все спланировать и учесть. Смена начиналась в семь утра. Я приезжал на полчаса раньше, чтобы подготовиться к работе.

Спать было некогда. После вечерних занятий в институте я воз­вращался домой в час ночи. Вставать приходилось полпятого, выезжать полшестого. В цех я приходил, конечно, сонный, и лица тех, кто шагал рядом, тоже не отличались ни свежестью, ни бодростью. Человеческая река производила мрачное впечатление, словно люди еще не пробудились и находятся в тяжелом сне, забытьи.

Кинешь взгляд вдоль огромного корпуса: сотни автобусов один за другим подвозят толпы людей. Смотришь на этот поток, и в голову приходит, что это – однородная серая биомасса. Все идут, понурив головы, в одном ритме, с одной скоростью – серые лица, не выражающие никаких эмоций.

В семь тридцать я вхожу в цех и вдыхаю его ароматы, в которых преобладает запах машинного масла. Одежда пропахла ими настолько, что не помогает и стирка. Прохожу в свой стеклянный закуток, быстро натягиваю синий форменный халат мастера, меняю зимние башмаки на обувь полегче и плюхаюсь за стол.

Раскладываю, как пасьянс, листы с заказами и пытаюсь увязать то, что от нас требуют, с нашими возможностями. Упустить ничего нельзя. Задержка одной-единственной детали может сорвать выпуск необходимейшего станка, отсутствие которого затормозит основное производство, а то и – о, ужас! – остановит главный конвейер.

Наши детали были не из тех, что можно выточить за пять минут. Мы выпускали всевозможные инструменты, оснастку, приспособления для металлообрабатывающего оборудования высокой точности. Например, элементы цанговых и мембранных зажимных патронов изготавливались с микронной точностью и требовали сложной термической обработки.

Доводка станин станков или измерительных плит вообще сродни колдовству. Самая точная обработка поверхностей делается вручную с помощью инструмента, напоминающего долото, которым по ничтожным крупицам стесывают, сцарапывают металл. Потом берется паста, которую каждый доводчик часто варит сам из одному ему известных ингредиентов. С помощью этой субстанции, втираемой в чугун, происходит окончательная доводка детали, своего рода полировка. Точность этой крайне медленной работы – тысячная доля миллиметра.

Я тогда еще не бросил армейскую привычку к табаку. Вокруг дымили все, и я не отставал. Чтобы прогнать сонное состояние, взбодриться, выкуривал сигарету за сигаретой. Повышал тонус и крепкий чай, приготовленный в стеклянной банке с помощью электрокипятильника.

Итак, мозги работают. Распределяю детали по станкам – токарным, фрезерным, координатно-расточным, шлифовальным. Нужно учесть все факторы: кто из рабочих в строю, а кто в отпуске, отгуле, на больничном, что с оборудованием – какие станки на ходу, а какие в ремонте, на профилактике. Для расшивки узких мест сразу намечал вторую, третью смену. Через короткое время я уже предвидел, что и где может не получиться, и имел в виду страховочные варианты.

К приходу рабочих у меня готов конкретный план дня, расписанный по деталям и операциям. Мои подчиненные разбирают наряд-задания. Один за другим запускаются станки, и цех наполняется привычным гулом электромоторов, шорохом и визгом об­рабатываемого металла. Кто-то еще спит на ходу и только делает вид, что приступил к работе. Гляжу," в патроне закреплена ненужная болванка, вьется стружка. Значит, человек приходит в себя...

Я получал удовольствие от приведения бессистемных указаний в логичную производственную программу. Сложные, постоянно меняющиеся задания дали хорошую школу работы с конструкторами, технологами, рабочими-станочниками. Я досконально изучил процессы механической и термической обработки металлов.

Допуски в размерах нередко составляли два микрона. Один микрон -одна тысячная миллиметра. Если на кусок обычной стали направить датчик, улавливающий тысячные доли миллиметра, то можно увидеть, что металл колышется, как дышит наша грудь. Он постоянно меняется, течет, изменяет свою форму, как живая материя.

Я, самый маленький менеджер, должен был удерживать в голове огромный объем информации. Какая-нибудь деталька размером со спичечный коробок движется по цеху от одного станка к другому и требует до сотни операций со строго определенными параметрами. Ее сопровождает технологическая карта, как в больнице – карта больного: что с ней происходит, как она себя чувствует, как проходит процесс созревания и так далее.

Малейшая небрежность рабочего или сбой станка приводили к нарушению геометрии изделия. Вместе со специалистами решали, что делать. Если был запас времени, начинали все сначала. Если срок горел, отправляли деталь в гальванический цех, где на нее в специальной ванне наносили нужное число микронов хрома или восстанавливали размеры посредством напыления металла.

А бывало, что все сделано правильно, но деталь в собранном механизме не работает: ошибка конструкторов. Я не тратил время на выяснение отношений, просил быстрее прислать исправленную документацию. Спортивная закваска всегда заставляла меня мобилизоваться. Я не прекращал борьбу даже в безнадежных ситуациях, не мог отступить от плана, пусть абсурдного.

Экономика предприятия была устроена так, что в оплате преобладала уравниловка. На мою бригаду из сорока пяти человек выделялась премия – восемьдесят рублей в месяц. Что делать со столь ничтожным «фондом мастера»? Мне нужно было поощрить как минимум десять человек, которые выполняли самые сложные задания, по моей просьбе работали в ночную смену. Я не мог обидеть и заслуженных людей бригады, мою надежду и опору. Я делил эти смешные восемьдесят рублей из расчета по пять-десять рублей на брата. Дать кому-то премию в пятнадцать рублей было невозможно, потому что другим не останется ничего.

Основная зарплата моих подчиненных находилась в пределах двухсот-трехсот рублей в месяц. Жалкие пять-десять рублей не добавляли благосостояния, но, тем не менее, являлись почвой для многих конфликтов. Меня удивляло и возмущало, сколько низменных разборок, клеветы, доносов порождали эти несчастные премии. Никогда не забуду, как однажды ко мне подошел один седовласый рабочий, отец двоих уже взрослых детей, и стал поливать грязью своего коллегу только из-за того, что его собственная премия оказалась на пять рублей меньше.

Основным оружием мастера было слово, и крепкое слово. Так я «мотивировал» на протяжении дня не только подчиненных, но и коллег-мастеров и руководителей соседних участков, люди которых бессовестным образом захватили какой-нибудь дефицитный станок и не подпускают к нему других.

Мастер – вовсе не та персона, которая сидит и командует. В некоторые дни мне вообще не удавалось присесть. Ходишь от станка к станку и решаешь производственные головоломки. Если надо ускорить выполнение заказа, а рабочий-транспортировщик куда-то запропастился, то берешь тележку, бросаешь на нее детали и сам катишь ее в термическое отделение или гальванический цех.

Удивительно, как я дотягивал до конца дня. Горло болело от крика. Голова раскалывалась от шума, лязганья железа, визга станков бог знает во сколько децибел, дурацких заданий, ругани. Вся смена – ситуация стресса, несправедливости. На бесплодных совещаниях все сваливали вину друг на друга, лишь бы выйти сухими из воды: технологи на конструкторов, конструкторы на заказчиков, заказчики на цех, цех на снабженцев или плановиков...

Планерки были абсолютной потерей времени. Не припомню, чтобы хоть раз разговоры на них напоминали конструктивный диалог единомышленников. Процветала «спихотехника», то есть искусство обвинять во всех бедах смежников. Это был какой-то су­масшедший дом! Самое удивительное, что большинство окружающих хорошо понимало, что участвует в безумной игре. Но были и такие коллеги, которые уже начисто забыли, что нормальный мир совершенно другой. Любимая пословица: «Я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак». Я терпел весь этот бред, надеясь пробиться наверх.

Главный конвейер, между тем, никогда не останавливался, и на наших «Жигулях» и «Нивах» ездила вся страна. Дурное управление и несправедливую систему оплаты компенсировали золотые руки и совесть лучших работников. С теплотой и благодарностью вспоминаю слесарей шестого разряда Редькина, Баранкевича, Скорля-кова, Никулина, Розова. Это великие люди, самородки, кулибины, специалисты от Бога!

На их удивительном мастерстве и держалось наше производство. Их не нужно было без конца контролировать. Они зачищали швы в деталях даже в тех местах, куда никто не в состоянии заглянуть. Задания мои умельцы выполняли на тысячу процентов с идеальным качеством и при этом получали такую же зарплату, как все.

Я восхищался их мудростью, прочностью моральных устоев. В ночные смены шума и напряжения в цехе было поменьше, и я любил между делом послушать и Вячеслава Александровича Редькина, и Маяка Марковича Розова, и других. Конечно, они знали себе цену и порой делали то, что другим никогда не простилось бы. Редькин ходил по цеху вразвалочку, гордый и независимый, чинопочитанием не отличался, при случае мог отчитать и начальника цеха. Все знали, что Розов в гневе может схватить молоток и с угрожающим криком гоняться за бездарным конструктором или технологом, «напортачившим» в документации. Начальник цеха понимал, что если этих асов уволить, то план начнет гореть синим пламенем.

Многие вокруг кривили душой ради карьеры, а наши незаменимые наверх не стремились. Находясь в самом низу производственной пирамиды, они создали островок независимости от глупостей окружающего мира. Гарантией невмешательства в их души были их высочайший профессионализм, умение сделать невозможное, подковать блоху и, стало быть, незаменимость. Они были внутренне свободны и могли кому угодно высказать все, что думали. Эти редкие люди знали, что не пропадут в любое время, в любой стране.

Мои Кулибины обладали необъяснимой, нечеловеческой интуицией. Однажды Редькин на моих глазах за пятнадцать минут отремонтировал уникальный импортный станок фирмы «Хаузер», к которому профессионалы-ремонтники и подойти-то боялись. Точность обработки металла на таком станке – одна десятитысячная миллиметра. Измерения производятся с помощью шариков из рубина. Он работает только в термоконстантном зале, где температура и влажность воздуха имеют постоянные параметры на протяжении многих лет.

Как сейчас вижу: Вячеслав Александрович, наш простой мужик в синем, немного запачканном халате, докурил дешевенькую сигарету, почесал лысину, закатал рукава и не спеша полез по лесенке к драгоценным потрохам «Хаузера». Одну железку открутил, другую прикрутил, потыкал внутрь отверткой, постучал большим молот-ком-«кувалдометром», и станок пошел!

Обычно специалисты-ремонтники приходят с хитрыми приборами, диагностируют неисправности по шумам, прикладывая к разным узлам станка слуховые трубки наподобие стетоскопов. Редькин обошелся без мудреных приспособлений и в ту же смену совершил еще один подвиг.

Отказал другой импортный станок, высотой в пять человеческих ростов. Ремонт не был заботой мастера, однако я со своим бесконечным честолюбием и здесь проявил инициативу. «Вячеслав Александрович, слабо починить?» – подзадориваю суперслесаря. Редькин постоял, подумал, прищурившись от дымка неизменной сигаретки и точно прицеливаясь, и я уже понял: бригаду ремонтников вызывать не придется. Редькин подхватил «кувалдо-метр» и другие нехитрые инструменты и полез на верхотуру. На этот раз он провозился с полчаса. Спустился весь в машинном масле, чертыхается. Станок готов к работе.

Я благодарен судьбе, что свела меня с настоящими мастеровыми людьми. С тех пор питаю любовь и уважение к высоким профессионалам – слесарям, лекальщикам, сварщикам, шлифовщикам, электронщикам...

Началась горбачевская перестройка, ветры которой долетели и до Тольятти. Повеяло чем-то новым, засветилась надежда. Я как максималист, как романтик, искренне верящий в лучшее будущее, увлекся, вдохновился перестройкой. Люди вздохнули с облегчением, предчувствуя избавление от ада.

В то время я уже адаптировался к физическим перегрузкам, шуму, грохоту, удушливым запахам. Адом были человеческие отношения, превращающие душу в затравленную, замордованную сущность. Приходилось закрывать ее на десять замков. Если пропускать через себя все, что творится в цехе, всю абсурдность, бесперспективность производственной деятельности, то душа просто умрет.

В курилках начались споры о том, что нужно сделать на нашем производстве, как перейти на хозяйственный расчет и привязать оплату к результатам труда. Много говорили о выборах руководителей. По мысли Горбачева, эта демократическая процедура должна была подорвать основы командно-административной системы. От прихода к управлению лучших людей ожидался расцвет народного хозяйства.

Сразу скажу, что через год-полтора руководство страны эти выборы тихо отменило. При плановой экономике, при отсутствии рыночной борьбы за прибыль и свободной конкуренции очень многие трудовые коллективы выбирали не самых достойных, а самых удобных директоров и начальников. Особенно большие шансы на успех имели люди, либерально относившиеся к нарушениям трудовой дисциплины.

Но сначала идея выборов очаровала всех. Я посчитал, что наступает мой звездный час. Как раз уходил на повышение наш начальник цеха, уже пожилой, очень интересный, колоритный мужчина. Я решил претендовать на его место.

Главным пунктом моей программы я сделал перевод цеха на хозяйственный расчет. Это была еще одна горбачевская утопия. Цех был частью единого заводского организма, и составить более-менее точный баланс затрат и доходов подразделения в условиях общей инфраструктуры было просто невозможно. Но даже попытка хозрасчета была бы шагом в рыночном направлении, сделала бы жизнь цеха более разумной, позволила бы лучшим работникам получать больше.

Как всегда, я поставил планку на предельную высоту и привлек к созданию модели цехового хозрасчета научные силы -специалистов кафедры экономики политехнического института, в котором я учился. Они создали ряд неплохих методик выделения цеховых затрат в системе общезаводского учета, сделали необходимые расчеты, предложили новые формы оплаты труда. Об этой работе в цехе знали. У меня была масса собственных предложений, энтузиазма – хоть отбавляй. Я точно знал, что буду делать в роли начальника цеха, и моя популярность росла. Люди искренне хотели проголосовать за меня. Я видел это и уже не сомневался в победе.

Но это была иллюзия. После того, как официально объявили выборы начальника цеха, против меня началась нечестная, грязная игра. Я не видел соперника, не было открытой борьбы, но чувствовал, как почва уходит из-под ног. Через какое-то время я узнал, что на это место имеет виды один из руководителей Корпуса вспомогательных цехов. Он проталкивает в начальники своего зятя. Чтобы очистить дорогу от конкурентов, и прежде всего нейтрализовать меня, он начал тайную войну против всего коллектива. Вдруг остановилась очередь на получение квартир. В конце месяца все мы не получили премии...

Я как кандидат в начальники не имел никаких полномочий и не мог остановить давление на коллектив. Я даже не имел возможности разоблачить эти происки, поскольку все делалось анонимно, под флером благовидных предлогов. Зло победило. Через месяц люди, рукоплескавшие моим планам и намерениям, отвернулись от меня.

Начальником цеха выбрали того самого зятя – совершенно серую личность. Я получил тяжелейший удар. Меня душила горькая обида. Речь шла не только о моей карьере. Я бился за лучшую жизнь для всего коллектива, а он отвернулся, фактически предал меня. Я мучился, расставаясь с мечтой вихрем взлететь на самый верх заводской иерархии. Но в десять раз больнее переживал равнодушие тех, ради кого старался. Дальнейшая работа в цехе становилась невыносимой мукой.

Одновременно я потерпел еще одну неудачу, что удвоило мои страдания. Готовясь к выборам и обдумывая пути перевода цеха на хозрасчет, я пытался создать большой заводской кооператив. Это дело обрушилось также на завершающей стадии.

Идея кооператива была очень простая – производить спортивные снаряды для распространившейся в России атлетической гимнастики -бодибилдинга. Я шел от запросов потребителей. Друзья-атлеты, зная, что я работаю на заводе, то и дело обращались с просьбами изготовить очередное «железо». Тренажеры, штанги и даже элементарные гантели весом тридцать-сорок килограммов были жутким дефицитом и мгновенно сметались с полок магазинов.

Я на одном дыхании разработал дизайн и конструкцию спорт­инвентаря. Смотреть образцы люди приходили толпами – хвалили удобство, функциональность, красоту изделий. Получилось и вправду здорово. Покрытие никелем, воронение металла, элегантные резиновые элементы поднимали мою серию на мировой уровень качества.

В кооператив я пригласил около двух десятков ребят из разных цехов, как того требовала технология: начиная от нарезки металла и кузнечных операций до гальванопокрытий и упаковки готовой продукции.

Мои познания в области хозрасчета помогли вписать кооператив в действующее производство. Я договорился с руководством ВАЗа, что мы будем делать спортинвентарь на малозагруженном оборудовании, работать преимущественно в ночные смены, компенсировать заводу стоимость затраченных электроэнергии, воды, газа, масел, смазывающе-охлаждающих жидкостей, вносить свою долю амортизационных платежей. Фактически нам давали возможность подзаработать, повысив загрузку станков, с условием не наносить ущерба родному предприятию.

Остались, как я думал, пустяки – согласовать цены на готовую продукцию. Рано я радовался. Захожу, полный энтузиазма, поверивший в перестройку, к начальнику заводского отдела труда и зарплаты. Передо мной развалился в кресле вальяжный барин с довольной лоснящейся физиономией. Я приготовился развернуть радужную картину кооперативной жизни, а он и говорит снисходительно-барственным тоном: «Давай условимся – я согласую все, что тебе нужно, а ты уж потом отвали нам деньжонок!».

От этой беспардонной наглости я мгновенно вскипел. Кровь ударила в голову, перед глазами встала красная пелена. Я готов был растерзать этого жирного борова. Кое-как удержался от рукоприкладства, но, правда, высказал все, что о нем подумал. Дескать, вы и так не даете нам всем житья, а когда люди собрались на себя поработать в ночное время, вы тут как тут, готовы кусок из горла вырвать! При этом я в приступе бешенства комкал и рвал принесенные бумаги – документы, чертежи, расчеты – и швырял обрывки в корзину.

Я все прекрасно понимал, что такие у нас порядки, что это тре­бование, увы, не уникально. Разум, логика говорили, что нужно было согласиться: не подмажешь – не поедешь. Но гордость, чувство самоуважения, обида за себя и людей, готовых трудиться в нерабочее время, ненависть к наглому зажравшемуся начальнику не позволяли это сделать. Все затмевало желание отомстить за унижение, врезать по жирной физиономии!

Впоследствии я возвел в принцип невмешательство в убогую жизнь таких людей – пусть они мучаются в том аду, который устроили сами. Наказание неотвратимо. Прошло несколько лет, начальник отдела труда и зарплаты попал в аварию, мыкался по больницам, несчастье за несчастьем обрушивались на семью. Я абсолютно уверен, что такая участь ожидает всех негодяев, тратящих жизнь на то, чтобы урвать, напакостить, обмануть, присвоить чужое.

Года через два какие-то ребята подхватили мою идею, на цеховом складе нашли нетленные образцы спортинвентаря, без согласования со мной скопировали их и начали производство. Я не выдвигал претензий и даже порадовался, что кто-то воспользовался моими разработками.

Мои честолюбивые планы, связанные с Волжским автозаводом, сильно поблекли. Я понял, что мои знания, инициативы, трудолюбие, умение работать с людьми здесь мало что значат и что путь наверх больше зависит от того, к какому клану ты принадлежишь, чей ты брат, сват или угодливый слуга. Но я не сразу оставил иллюзии. В то время наделало много шума посещение завода М.С. Горбачевым, который объявил, что ВАЗ должен стать законодателем мировой автомобильной моды. С позиций сегодняшнего дня эта идея выглядит как совершенно утопическая. Однако тогда под нее были выделены довольно серьезные государственные капиталовложения и начато строительство огромного научно-технического центра (НТЦ). Как и многие другие работники завода, я перевелся в штат этого, как казалось, самого перспективного подразделения.

Реальность и здесь быстро напомнила о себе. В сравнении с моими теперешними подчиненными люди цеха 51-8 были сущими ангелами. Многие руководители цехов командировали на особо важную стройку тех, от кого мечтали избавиться: прогульщиков, пьяниц, людей с судимостью. Дрязги, конфликты, стычки в среде этой братии не прекращались.

Мастерам здесь приходилось туго. Правда, меня рабочие побаивались. Я был парень крепкий, рослый. К тому же все знали, что я занимался боксом и восточными единоборствами. А коллег послабее прошедшие лагеря хулиганы и уголовники могли и матом покрыть, и оскорбить действием.

Эта жуткая свобода отношений объяснялась тем, что нарушителям дисциплины не грозили никакие наказания. Когда я настаивал на увольнении самых отпетых работничков, деморализующих всю бригаду, за них вступались представители партийного и профсоюзного комитета, комсомольские функционеры. Я каждый раз выслушивал выспренные слова о том, что человек в социалистическом обществе – высшая ценность, что людей с недостатками нужно перевоспитывать в коллективе, а не выбрасывать на улицу.

Я пытался возразить демагогам: мол, подайте пример, попробуйте сами перевоспитать трех моих уголовников, недавно отпущенных из зоны. Слов они не понимают, гоняешь их по стройке палкой, как собак!

Никто меня не слушал. Система, заведенная отцами застоя на самоуничтожение, признавала только один шаблон – перевоспитывать. Я боролся с архаровцами в одиночестве. Психологический климат здесь был значительно жестче, чем в цехе. От конфликтов и стычек, выяснения отношений можно было сойти с ума. Положительное обстоятельство было только одно: на стройке я не видел постной физиономии конкурента, выигравшего выборы нечестным способом.

Впервые осознав зло бюрократизации, будучи совсем юным управленцем, я возвел всю вину на погрязших в пороках вышестоящих руководителей. Это они, отцы государства, когда-то создали бюрократическую машину, поначалу, может быть, даже неплохую. Но со временем она превратилась в скрипящий, проржавевший, дышащий ядовитыми миазмами механизм, который перемалывает души, кромсает счастье. Светлые, добрые юноши и девушки, попав в его шестерни, превращаются в озлобленных, мелочных людей, тонущих в интригах, глупости, лжи.

Падение происходит постепенно, пугающе естественным образом. Встретившись с необходимостью покривить душой ради карьеры, зарплаты, какой-то льготы, молодежь уступает монстру частичку души: «Я только чуть-чуть наступлю на горло собственной песне, всего на минутку закрою глаза на ложь и лицемерие, ведь без этого не прожить!».

Проходит десяток лет, и романтик, мечтатель превращается в серое, сонливое, скучное существо, становится глухим и слепым. Он забывает, что кроме раба, труса, лентяя в нем живет великий, сильный, мощный человек Правда, иногда накатывает боль, оголяется правда жизни. Бывший романтик сознает, что он делает что-то не так, что он раб бюрократической машины, но вторая, великая натура его уничтожена непрерывными сделками с совестью.

Иногда я даже жалел этих бездушных, черствых бюрократов: вы же когда-то были восторженными студентами, мечтавшими изменить мир, служить добру. Вы чувствовали радостный подъем, прилив сил, страсть, но продали душу чудовищу!

Перспектива пройти заводскую лестницу меня больше не увлекала. Я не видел возможностей для развития, работа представлялась мне топтанием на месте. Даже внешне все выглядело предельно уныло. Стройплощадка длиной в полкилометра утопала в жидкой рыже-черной грязи. Сколько бы мы ни сыпали в колеи щебенки, бутового камня, все это бесследно уходило в пучину. Круглогодичной обувью были резиновые сапоги. Под ногами вечно чавкала липкая жижа. Наверное, была и ясная погода, но мне сейчас кажется, что небо над нашим корпусом постоянно хмурилось и сеялся вечный дождь.

Я, как и все, ходил в сапогах, но в белой рубашке и при галстуке. Грязный туман, копоть от работающей техники были врагами этой белизны. Каких трудов стоило маме отстирывать черноту стройки! Я мечтал, что в будущем, когда разбогатею, куплю семь белых рубашек, по штуке на день. Буду стирать их раз в неделю и утром всегда надевать свежую.

Предложение Горбачева о превращении ВАЗа в центр мирового автомобилестроения свелось к надуванию мыльного пузыря, газетной трескотне. Научно-технический прогресс зависит от многих условий. Какие-то из них, конечно, существовали. Но извращенные отношения людей, чудовищная бюрократическая система управления исключали осуществление хорошей идеи.

Не скажу, какое число людей на ВАЗе знало, что цель недостижима. Но на стройке поддерживался жуткий ажиотаж. Бригады отчаянно соперничали, кто сдаст больше готовых фундаментов под несущие конструкции и технологическое оборудование. В этой гонке делалась масса глупостей. Например, еще на дальних подступах к объектам мы перехватывали друг у друга машины-«миксеры» с бетоном. Естественно, бетона на стройке от такого «перераспределения» не прибавлялось, больше было только личных рекордов и общей паники.

Помню, моя бригада с опережением графика подготовила циклопическое основание для термоконстантного зала. Сначала мы забетонировали огромную плиту площадью один гектар и толщиной не менее двух метров. Затем на поверхность бетона уложили множество слоев толстых резиновых пластин, которые могут выдержать нагрузку до нескольких тысяч тонн. Поверх резины залили еще одну плиту, на которую оперлись стены и вся коробка здания. Получилось мощное сооружение, способное за счет упругости резины и общей массы плиты гасить колебания внешней среды – сотрясения от проезда автомобилей, поездов и прочей деятельности человека. Я как инженер-механик с удо­вольствием вникал в тонкости этого объекта, напросился на участие в монтаже сверхмощного кондиционера и других любопытных устройств.

С наступлением холодов мою бригаду бросили в прорыв. Руководство строящегося научно-технического центра поставило задачу к 31 декабря закрыть все проемы огромного корпуса, чтобы можно было подать в него тепло и работать внутри при плюсовой температуре. Одних ворот нужно было установить не менее двадцати.

И вот я веду своих людей на битву с морозом и снегом. Заделываем проемы кирпичной кладкой, забиваем фанерой, утепляем матами из стекловаты. С помощью подъемных кранов навешиваем ворота. Мы рядом с ними – как букашки. Стандартные двери изготавливались размером шесть метров на шесть, а были и увеличенные – девять на девять метров – для доставки крупногабаритного оборудования.

С мотивацией рабочих здесь было еще хуже, чем в цехе. Тяжелые условия работы – холод, вредная пыль от стекловаты – абсолютно не учитывались. Примитивные респираторы не спасали, глаза слезились, тело чесалось от мельчайших всепроникающих игл. Мой жалкий премиальный фонд составлял, как всегда, несколько десятков рублей на бригаду. Такие премии никого не вдохновляли.

Средством поощрения были доброе слово и отгулы. Права давать дни отдыха у мастеров не было. Я прекрасно понимал, что рискую. Если бы человек напился, набедокурил, попал под машину, меня бы привлекли к уголовной ответственности. Но у меня не было другого средства отблагодарить своих людей, неделями работавших на морозе с этой проклятой стекловатой. Я брал грех на душу и обещал: «Ребята, вот закроем корпус, и дам вам пару дней отдохнуть».

Я чувствовал на себе огромную ответственность. От моего рвения зависело, будут ли работать в тепле сотни и тысячи людей. Сейчас с высоты возраста, знания жизни понимаю, что это задание было издевательством надо мной и бригадой. Глупо было выкладываться, как я, – до конца, до полного истощения нервных и физических сил.

Тридцать первого декабря мы навесили последнее полотно ворот. Задание было выполнено. В корпус подали тепло, и можно было двигаться дальше: монтировать вентиляцию и другие инженерные системы, устанавливать станки. Победа! По старой спортивной привычке, как на соревнованиях, я выжал из себя все, что можно, пришел к финишу, но не испытал особой радости.

Я шел домой, и меня мотало от усталости, словно я встретил Новый год досрочно с большой дозой горячительного. Дома был вынужден сразу лечь в постель: скрутила жуткая боль. Родственникам сказал, что вымотался на работе. Свернулся в калач и пролежал так всю новогоднюю ночь.

Утром вызвали «скорую». Врач определил причину болей: спазмы в желудке на нервной почве. Меня нашпиговали уколами, и я еще два дня отлеживался и недели две приходил в себя. Радостный праздник не состоялся.

Думаю, что это в моем характере: вычерпывать себя до дна за идею, без денег и стимулов. Кстати, потом, из-за очередного жуткого перенапряжения, спазмы повторились, но я уже знал, что делать.

Вспоминаю те времена и удивляюсь: как можно было в том аду развивать такую самоотдачу! Я имею в виду не только себя, но, прежде всего, моих кулибиных, которых я мог стимулировать только устной благодарностью да тайным выходным днем. Как могли честные работники годами, всю жизнь терпеть соседство неприкасаемых пьяниц и уголовников, практически одинаковую с ними зарплату!

При всей моральной ущербности работы на ВАЗе мне удалось сохранить достоинство. Какая бы ни бушевала ругань на бесчисленных совещаниях, оперативках, планерках, ни один начальник никогда не обратился ко мне на «ты», ни разу я не получил в свой адрес нецензурного слова. Другие мастера похвалиться этим не могли. Возможно, меня уважали и не равняли с другими потому, что я был крепок физически, или чувствовали, что я горд, тверд характером и не потерплю ни малейшего унижения.

Я решил покинуть ВАЗ. Материальными потерями это не грозило. У меня был клуб восточных единоборств, где я, работая только по вечерам, получал раз в десять больше, чем заводской мастер. Но в Тольятти уход с «флагмана советской индустрии» воспринимался как святотатство. Мои родные были в ужасе. Мама и жена повторяли: «Держись за трубу! Держись за трубу!». В их представлении человек, однажды устроившийся на столь солидное предприятие, должен всеми силами держаться за заводскую трубу-кормилицу и уж во всяком случае не оставлять ее по собственному желанию. Только батя поддержал меня одним-единственным замечанием: «Не нравится на заводе – уходи. На кусок хлеба всегда заработаешь».

Распространенный взгляд на работу как на средство пропитания, нелегкую повинность не предполагает мыслей о высоких материях. Конечно, ВАЗ конца восьмидесятых годов не был средоточием зла. Впоследствии, когда мой опыт расширился, я понял, что это было обычное предприятие, отличавшееся от других только величиной, масштабом производства. Более того, заводов, фабрик, фирм, пронизанных бюрократизмом, с бесчеловечными порядками полно и в западном мире. Миллионы работников каждый день унижают друг друга, подавляют в себе божественное начало.

Представьте, что у начальника управления появился в подчинении начальник отдела, очень талантливый человек, продуктивность которого в десять раз больше. Что сделает начальник управления? Скорее всего, задушит даровитого сотрудника и сделает все, чтобы он не двинулся наверх. Талант и трудолюбие подчиненного – страшная угроза для благополучия начальника, который боится расстаться со своим положением, зарплатой, автомобилем, телефонами, уважением, признанием.

Посмотрите, политика – это бюрократия, социальная сфера -бюрократия, производство, финансы – бюрократия! Она выгрызает в человеческих отношениях все самое доброе. Она не позволяет думать о том, что оставить после себя, что произвести, что сотворить, как сделать свое имя вечным, как помочь людям, улучшить жизнь хотя бы одного человека, а постоянно толкает к тому, чтобы угождать, льстить, подлаживаться к начальникам, работать локтями, ставить подножки, защищаться от нападок соседей-конкурентов, таких же жертв этого ужасного порядка.

И так везде: таланты увядают и побеждает серость. Подонки и негодяи, у которых нет ничего святого, нет уважения к людям, пра­зднуют успех. И успех-то вымороченный, не способный по-настоящему радовать.

Яркий признак иерархической, забюрократизированной структуры -уход от ответственности. Как только неудача – все пытаются свалить вину на смежников: технологи на конструкторов, конструкторы на технологов, производственники на маркетологов, маркетологи на рекламщиков, рекламщики на сбытовиков, и так до бесконечности.

Никакого конструктивного подхода, логики, здравого смысла, только желание перевести стрелки на соседа. Всю жизнь одно занятие: плюнь на нижнего, толкни ближнего, подсиди верхнего. Эти патологические отношения убивают душу миллионам и миллионам людей. Вслед за нравственным здоровьем страдает и физическое, подступают болезни, преждевременная старость.

В этой структуре нет места людям, у которых какие-то параметры не устраивают систему: возраст, семейное положение, пол, образование. Она ставит цензы, ограничения, сортирует по каким-то таблицам, показателям, тестам, делает из людей биороботов. Пусть юноши или девушки фантастически талантливы и могут быть очень полезны обществу. Иерархическая система живет ради себя. Бюрократия пожирает все вокруг. Она ведет себя как демоническое существо, чья основная задача расти и захватывать новые горизонты.

Первым шагом к великой и счастливой компании моей мечты, который я осознанно сделал, был выход из этой системы. Я решил создать собственную фирму со справедливым, гуманным устройством, без бюрократии. Люди в ней будут работать честно, вдохновенно. Мы начнем творить чудеса, будем делать в сутки в десять, сто раз больше, чем на традиционных предприятиях. Все работники без исключения будут постоянно совершенствоваться и развиваться, шаг за шагом поднимаясь к богоподобию.

Бизнес привлек меня прежде всего тем, что позволял создать предприятие в полном соответствии с моими взглядами. Я видел его как круг единомышленников, друзей, увлеченно делающих одно общее дело. Минимум формализма, максимум добрых, товарищеских отношений.

Предпринимательская жилка у меня была. Еще до армии я вынашивал план сделать бизнес на тюльпанах. На краснодарском рынке однажды разговорился с пожилой женщиной, торговавшей цветами. Потом побывал на ее плантациях в станице Афипской, и мы договорились, что она раскроет мне все секреты, а я помогу ей наладить сбыт тюльпанов в Тольятти. Выращивать цветы я собирался в Федоровке, где жили мои дедушка с бабушкой, и уже скон­струировал теплицу с отоплением и освещением. Но тут разболелся дед, израненный на двух войнах, и затею пришлось отложить.

...Моя последняя смена на заводе закончилась ночью. Сияли звезды, было свежо. Я бодро шагал домой и думал, чем я займусь. В то время главной формой новой экономики были кооперативы. Я решил: открою кооператив.

Это был прыжок в неизвестность. Я, инженер-механик, хорошо знал, как устроены машины, как обрабатывается металл. Но совершенно не представлял механизмы предпринимательства, финансов, юриспруденции, власти. В то время, в начале девяностых годов, в Тольятти не было ни одного учебника по бизнесу, не было ни одного учителя, ни одного человека, который дал бы элементарный совет, как создать и запустить кооператив. Никто из моих родственников, друзей, знакомых не знал, что такое бизнес, что такое деньги. Объем новых знаний, который нужно было усвоить, казался мне столь большим, что я отвел на это пять лет.

Еще не сделав и шага по предпринимательскому пути, я решил, что никогда не буду заниматься бизнесом, связанным с бюджетными деньгами, никогда не буду бороться за ценности, созданные трудом предыдущих поколений, к примеру, за цветные металлы, газ или нефть.

Я сильный боец и, если нужно, могу добиться всего, чего захочу. С моим темпераментом и искусством общения я мог бы без труда овладеть частью государственных сокровищ. Но мне противна роль ловкача, подхалима, льстеца. Не могу вступать в корыстные отношения с «нужными людьми». Не желаю отбирать последние копейки у стариков и других соотечественников, лишенных элементарных социальных благ. Я выбрал иное: делать добрые дела, претворять в жизнь гуманные намерения и строить великую компанию. С тех пор прошло немало лет, но я ни разу не пожалел о своем решении.

А деньги, которые ловкие ребята выручают, продавая нефть, газ, лес, никогда не принесут счастья. Сколько ты причинил зла другим людям, столько вернется тебе и твоим детям. Это – непреложная истина, вечный закон. В последующие годы я увидел настоящие трагедии предпринимателей, которые дорвались до легких денег и были жестоко наказаны. Они попали в ад бесцельного, животного существования, весь смысл которого – еда, питье, игрушки для взрослых и прочая обмайчивая мишура «богатой жизни». Алкоголизм, тюрьма, преждевременная смерть – ступени и финиш этого бредового бытия.

Кооператив мы назвали «Пландем», то есть «Планируем делать миллионы». В штате его было лишь несколько человек. Поначалу у нас не было ни помещений, ни автомобилей, ни миллионов. Но была фантастически интересная жизнь.

Мы были первыми и единственными, кто на территории бывшего Советского Союза конструировал и выпускал комплекты оборудования для производства картофельных чипсов. Наша научно-производственная фирма жила скорее по законам семьи, чем учреждения или фабрики. Я как руководитель «Пландема» почти не издавал приказов, инструкций, официальных распоряжений. На планерках мы не вели протоколов. Основой отношений были взаимопонимание, доверие, вера в лучшие черты человека.

Мы плодотворно работали, и с каждым днем распрямлялись, расцветали наши души, наполнялись счастьем и радостью. Мне казалось, что я нашел ключ к созданию идеального предприятия. Я думал, что лидеру достаточно не чиниться, быть неизменно справедливым, демократичным и простым, относиться к сотрудникам как к друзьям, и атмосфера дружелюбия автоматически распространится по всей компании.

До определенного момента так и было. Но вот маленький кооператив вырос в научно-производственное предприятие «Дока-пицца», которое быстро превратилось в мощную промышленную группу во главе с машиностроительными заводами «Дока-хлеб». Намерение делать миллионы стало реальностью: месячный оборот компании составлял десятки миллионов долларов. Это был серьезный успех. Спрос на нашу продукцию – оборудование для малого бизнеса – рос с каждым днем. О нас заговорили не только в родном Тольятти, но и в самых дальних угол­ках России.

Остались позади голодные дни, бессонные ночи, проведенные над чертежами. Позади бдения в слесарных мастерских, когда мы в промасленных робах корпели над опытными образцами. Мечта бывшего мастера ВАЗа сбылась: я – владелец и руководитель крупного предприятия, на котором трудятся тысячи людей. На поиск их потрачено огромное количество 'времени, сил и средств. Это лучшие из лучших -конструкторы, технологи, рабочие, финансисты, сбытовики...

В то время я верил, что решу проблему бюрократизации силой личного примера. На ВАЗе в руководителях ходят люди старой формации, их уже не исправить. Если я покажу образцы демокра­тичности, справедливости, человеколюбия, дисциплины, то все другие управленцы компании, молодежь выстроятся под меня.

Вот в каком режиме трудились мы во время запуска производства в Оренбурге. Мы выезжали в этот город с вечера, чтобы к началу рабочего дня быть на заводе и провести утреннее совещание.

В десять вечера за мной заезжает мой спутник, Сергей Блинов. Ночь, зима в самом разгаре, мороз тридцать градусов. Метеорологи обещают дальнейшее понижение температуры и штормовой ветер. Впереди -шестьсот пятьдесят километров пути по сугробам и гололеду. Мы надеемся на удачу, на то, что машина, «Жигули» шестой модели, не подведет. Риск существовал. Трасса была незагруженная. Если бы, не дай бог, сломалась машина, нам пришлось бы столь же туго в безлюдной степи, как ямщику из песни. К тому же тогда в двух местах между Тольятти и Оренбургом были трудные участки – по двадцать-тридцать километров малопроезжей грунтовой дороги.

Ведем машину по очереди, по два часа. Каждому хочется взять больше нагрузки. Если один засыпает, другой старается порулить подольше. Проснувшийся обижается: почему не разбудил, ведь до­говорились меняться через два часа!

Ночь, пурга, кромешная тьма. В лучах фар – ледяная крупа. Боковые стекла подернулись морозным узором. На десятки, сотни километров вокруг – ни души. То тут, то та>1 дорогу пересекают снежные косы. Разгоняешься как можно больше и таранишь снежную преграду. Переживаешь: пройдет, не пройдет. Расслабляешься, когда чувствуешь, что под колесами снова твердая поверхность, пусть даже гололед. Сергей от нечего делать подсчитал: между Тольятти и Оренбургом больше шестидесяти сугробов, в среднем один на десять километров.

Однажды попалась особенно широкая коса. С ходу машина не смогла ее пробить и увязла в снегу. Надо выходить на мороз, толкать наше транспортное средство; У нас с собой ни валенок, ни рукавиц: едем на производственное совещание, одеты по-городскому. Выбираемся из салона, оставив включенной первую скорость. Колеса беспомощно прокручиваются в снежной каше, но и то хорошо. Мы, два дюжих мужика, налегаем сзади.

Уперлись, скользя ногами, но машина продвинулась вперед только на какие-то несчастные сантиметры. Сонливость как рукой сняло. Перспектива провести остаток ночи в сугробе делает нас изобретательными. Поочередно включая задний ход и первую передачу, мечемся от передних колес к задним и толкаем машину враскачку. С каждым разом колея в снегу становится все длиннее. Наконец, на очередной счет «Раз, два – взяли!» автомобиль выкатывается на асфальт и движется самостоятельно. Ура! Наша взяла!

На ходу вваливаемся в салон, пьяные от счастья. Руки и щеки горят, в ботинках снег, перчатки промокли, каждый упал по несколько раз, но настроение отличное. Мы прорвались, у нас все получается!

На завод приезжаем часам к шести. Мысли нет о том, чтобы от­дохнуть, поспать час-другой. Усталости не чувствуем. Желание одно -продвинуть дело. Быстро принимаем душ, бреемся и направляемся к директору, Александру Анатольевичу Давыдову. Он с раннего утра на посту и встречает нас своей прекрасной улыбкой. Работать с ним – одно удовольствие. Это добрый, жизнерадостный человек, большой оптимист, знаток машиностроительного производства. Делаем гору дел: обсуждаем разработки конструкторов, предложения технологов, согласовываем замены комплектующих. Специалисты тут же вносят изменения в документацию. В цехе делают образцы в металле. То, что раньше занимало недели и месяцы, теперь происходит за часы.

Вечером выезжаем домой. Наши следы на дороге замело, и все начинается сначала, включая форсирование снежных преград методом раскачки. Глубокой ночью приезжаем домой. Два-три часа сна, душ, и мы снова на работе.

Точно так же мы ездили не только в Оренбург, но и в другие дальние города. Никогда даже в голову не приходило, что мы мало спим, что мы – крупные руководители и могли бы взять шофера, купить более комфортабельную машину.

Я вовсе не аскет. Не собираюсь поэтизировать страдания, лишения и самопожертвование. Наоборот, я очень высоко ценю умение радоваться жизни в любых, даже очень трудных обстоятельствах. Как бы ни гудело и припекало трудовое пламя, мы находили время для отдыха. Часто большой компанией отправлялись на Волгу, на одну из турбаз, где за беседами, танцами, песнями съедали центнеры ароматных шашлыков.

У нас работал поваром-технологом Михаил Жеребцов – заме­чательный человек, душа компании. Он так хорошо, так разнообразно готовил это блюдо, что я уже в шутку останавливал его: «Миша, пощади, не надо так стараться, объедимся!». Эти пикники давали нам огромный заряд добрых эмоций, позитивной энергии. Ничто так не объединяет команду, как дружба, отдых, неформальное общение.

Как-то раз я попарился в деревенской бане на берегу Волги и получил огромное удовольствие и от самой процедуры, и от общения с природой. Я подумал: а что если сделать плавучую баню, чтобы париться и отдыхать у самых лучших, самых красивых берегов?

Осуществить эту идею оказалось довольно просто. Мы приобрели несколько военных понтонов, благо, стоили они недорого, и сварили из них огромный плот. Сверху сделали сплошной настил из толстых сосновых досок и поставили просторную русскую баню – красивый сруб, бревнышко к бревнышку. Рядом оборудовали площадку для солнечных ванн, поставили столики под открытым небом для теплой погоды и мангал. А в комнате отдыха, больше похожей на зал, разместили огромный стол, как в рыцарских замках. За ним свободно усаживалось человек тридцать. Кругом – пахучее светлое дерево, дышащее первозданной чистотой.

Плавучий корпоративный центр отдыха оказался необычайно легким на ходу. За несколько часов до сбора нашей компании знакомые тренеры или мотористы подцепляли сооружение к катеру и буксировали в какое-нибудь особенно красивое место, в залив, где ветви деревьев свисают в воду, где белый нетронутый песок, птичьи песни. Там его привязывали или ставили на якорь, а затем на катерах доставлялся экипаж.

С первых минут мы наслаждались жизнью. Стол уже был готов: арбузы, дыни, разные фрукты и овощи. Михаил Жеребцов разжигал мангал и готовил свой фирменный шашлык на пряных травах, заваривал ароматный чай. Гвоздем программы, конечно, была баня. Выскочишь из парилки и прямо с борта бросаешься в прохладную и мягкую волжскую воду. Это был пик восторга. Мы резвились, как сильные, ловкие, жизнерадостные морские животные. Остальные занятия тоже были вроде бы незатейливые. Мы загорали, любовались природой, мечтали, шутили, смеялись, пели песни. Но как много давали эти часы!

Еще во времена моего дебюта в команде КВН автозавода я пришел к мысли, что юмор и смех нельзя выносить за скобки внутренней жизни компании. Наоборот, надо дать им постоянное место. Дружеские шутки -это особый, очень добрый вид творчества, к которому тяготеют наши души. Без них невозможно создать теплую, приятную атмосферу. Мы и на работе не лезли в карман за острым словцом, а уж на отдыхе просто купались в юморе.

Еще одно средство единения душ – хоровое пение. Кульминацией наших посиделок были любимые песни. Раздолье великой реки, задумчивые Жигули, бескрайние заволжские дали определяли выбор -протяжные народные песни. Но наступала минута, когда мы заводили что-нибудь веселое, озорное. Гвоздем вечера была «Смуглянка» из кинофильма «В бой идут одни „старики“.

Помню, как мои сподвижники рассаживались за столом: Людмила Теплова, Юрий Сексяев, Александр Коновалов, Петр Опря, Юрий Овелько... Перед глазами их светлые, одухотворенные лица. Мощное многоголосье поднимает нас, делает сильнее, благороднее. Чувствую, как с чистой, волнующей песней растет и вибрирует душа нашего сообщества.

Для отдыха на воде мы купили пару гидроциклов. В Тольятти таких машин еще ни у кого не было, и нас обуревало желание испытать их. Была поздняя осень, с Волги веяло ледяным холодом. Мы спохватились, что одновременно не приобрели специальные гидрокостюмы. Но нетерпение было так велико, что позаимствовали непромокаемые куртки и штаны у ребят-гребцов. Надев несколько таких одежек, мы понеслись по тихой предзимней реке.

Мощь моторов, наша молодая удаль, озорство быстро сделали забаву опасной. Мы начали соревноваться, кто ловчее, картиннее поставит гидроцикл свечой. На полной скорости закладывали такие виражи, что машина ложилась набок и летела, потеряв управление, под действием центробежной Силы. Вода шуток не любит. Самые мирные лодки и катера при быстром движении превращаются во всеразрушающих монстров, остановить которые невозможно. Гонки закончились столкновением гидроциклов – один врезался в борт другого. К счастью, никто не пострадал, но обе машины уже не подлежали ремонту.

На зиму наше плавсредство ставилось на прикол около гребной базы. С наступлением холодов оно вмерзало в лед. Рядом с ним мы делали большую прорубь. Баня в сочетании с прорубью становилась еще большим удовольствием и ресурсом здоровья. Прыгнешь, распаренный, в ледяную купель – миллионы волшебных игл вонзаются в кожу. Это входит в тело фантастическая энергия холода. Ты можешь мощным рывком, как дельфин, выброситься из воды. Тебя распирают могучие силы, переполняют радость, энтузиазм. После этого можно сутками работать, не зная усталости.

Но извечный враг не оставлял меня в покое. Как только персонал компании перевалил за тысячу человек, я с ужасом обнаружил, что моя группа энтузиастов: Сексяев, Коновалов, Розов, Баранке-вич, Скорляков, Блинов, – растворяется в общей массе. Мы, кучка идеалистов, основателей – тех, кто по-настоящему делает дело, остались на своих местах, но на каждого из нас уже приходилось по сотне бюрократов, интриганов.

И вот, попав на Олимп, я почувствовал разочарование и боль. Вдруг я обнаружил, что мне не хочется приходить в наш большой шикарный офис, штат которого составлял уже более трехсот человек, не хочется проводить совещания, быть в гуще событий и даже просто общаться со своими работниками. Я достиг большой высоты, но у меня на ней болезненно сжалось сердце.

Я начал разбираться в своих чувствах. Со времен спортивной юности я привык к самоанализу, научился изучать, препарировать себя, даже если это очень неприятно.

Я пристально огляделся вокруг и ужаснулся. Я увидел, что все наше здание оплел бюрократический спрут. Мерзкие щупальца его проникли во все кабинеты, во все отделы нашей светлой, доброй компании. Я увидел, что люди, работающие в центральном офисе, поглощены интригами, занимаются бюрократической волокитой. Я прочитал в их глазах страх за принятие решений, обнаружил ложь, которую они распространяли, разгадал театральную игру, придворные расшаркиванкя и льстивые речи, которые обжигали мои уши, ранили сердце.

Стоп, сказал я себе. Ведь это ты создал компанию. Ты – владелец, ты -лидер, стопроцентный руководитель, ты – главный конструктор, вдохновитель и идеолог.

Ты уже решил, что создал лучший коллектив в мире. И как полу­чилось, что на какой-то стадии твои люди в офисе перестали кон­центрировать волю и силы на главном деле. Они перенесли внимание на должности и зарплату, погрязли в склоках и интригах. По законам братства и кровного родства продолжает жить лишь старая гвардия, прошедшая со мной огонь, воду и медные трубы. Но это всего шесть-семь человек. Новые люди, приходящие в компанию, подчиняются бюрократическим канонам.

Я нашел причину в том, что физически не могу лично управлять сразу тремя тысячами людей. Я реально руковожу только десятью, пятнадцатью высшими менеджерами. В свою очередь, их власть распространяется на среднее звено, и т.д. Я не имею возможности прямо влиять на все звенья управленческой цепочки, не могу дойти до каждого человека в многочисленных отделах и, тем более, в наших филиалах, разбросанных по городам. Руководители их превратились в удельных князьков, которые творят все, что им заблагорассудится.

И все это возникло тогда, когда мы, единомышленники, потеряли возможность общаться с низами компании. С появлением четвертого или пятого уровня управления ты уже не в состоянии охватить всю картину жизни предприятия и принимаешь решения на основании докладов, отчетов и аналитических записок, а на этажах управления уже идут подковерные схватки за деньги и власть.

Вывод я сделал такой: дело портят человеческие слабости. Чтобы построить суперкомпанию, нужно найти как можно больше сильных, талантливых, умных, честных соратников. «Итак, – сказал я себе, – не стану тратить заработанные деньги на то, что есть у многих предпринимателей: заводы, пароходы, склады, грузовики. Буду вкладывать их в поиск лучших людей – потенциальных организаторов, менеджеров, директоров».

Ни стены, ни новейшее оборудование, ни лучшие компьютеры не определяют победу компании. Успех в бизнесе приносят сила, энтузиазм, дух людей, их полет и дерзание, открытость и доверие, честное, доброе отношение к делу. Я посчитал, что, будь у меня не единицы, а сотни, тысячи сподвижников, никакая бюрократизация нам не грозила бы.

В любом деле важна система, которая работает как часы, с неизменно хорошим результатом. Я в то время очень верил во всемогущество ученых мужей и надеялся, что наибольшие плоды принесет научный подход.

Мои помощники обзвонили несколько НИИ и вузов и выяснили, что самые большие исследования и разработки в области психологии управления ведутся в Ленинградском университете. Я связался с заведующим кафедрой психологии Сергеем Малыче-вым, и мы быстро друг друга поняли: ученые и специалисты могут и должны помочь молодому предпринимателю завоевать мир.

Я поставил перед психологами точную задачу: выделить самых талантливых ребят из всей молодежи Тольятти. Ученые запросили кругленькую сумму на создание тестов и анкет и оплату работы бригады специалистов. Мы должны были предоставить им помещения и купить несколько компьютеров. В то время персональные ЭВМ были большой редкостью и дорогим удовольствием. В нашей компании их еще не было. Но я готов был снять с себя последнюю рубаху, чтобы решить грандиозную задачу – протестировать всех юношей города. Я был уверен, что делаю самую выгодную инвестицию: в кадры, командиров, в мое блистательное войско.

Я чувствовал себя победителем, гордился своей прозорливостью. Пока другие предприниматели борются за обыкновенное железо – краны, балки и станки, я заберу себе все золото, все алмазы, которые еще не прошли огранку, не блестят и поэтому никому не видны. Но я найду их и сделаю мощный рывок. Сильные управленцы – основной ресурс моего бизнеса.

Полтора месяца я жил в нетерпении: когда же, когда мы начнем просеивать молодежь, выбирать лучших? Я записал телевизионный ролик с обращением к ребятам Тольятти: «Дорогие друзья! Мы ищем хороших, открытых молодых людей с задатками организаторов. Если вы не боитесь работы, хотите достичь больших целей, то приходите к нам, будем рады!». Подобное объявление разместил в местной газете, сделал заявление по радио. Для приема добровольцев мы сняли два офиса: один – в политехническом институте, другой – в центре труда и занятости.

Наконец час пробил. Сергей прилетел с командой из трех человек. Я с благоговением смотрел на привезенные ими программы, анкеты, тесты.

Я тогда еще не знал, что истинная цена этого багажа близка к нулю, что ведущие западные фирмы по рекрутированию кадров к тому времени уже давно отказались от тестов, что компьютерные программы, якобы написанные специально для нас, были аналогами устаревших и примитивных иностранных образцов.

Единственный достоверный метод выявления потенциальных лидеров – наблюдение за людьми в течение нескольких лет. Это очень дорогое удовольствие. Подбор кадров – это серьезный бизнес с филиалами по всему миру. За кандидатуру директора торгового дома «Довгань», иностранца, компания заплатила рекрутин-говому агентству шестьдесят тысяч долларов. И это вовсе не рекорд. Бывает, на Западе за поиск кандидатов на посты топ-менеджеров платят миллионы долларов.

Тогда я все же предупредил Сергея Малычева: «Коллектив, команда -это моя жизнь, люди – самое дорогое, добрые отношения – самое главное. Пусть лучше что-нибудь не получится, но только не навредите!». Мы сидели в холле гостиницы. Я смотрел ему в глаза, и он уверил меня, что вреда нашей компании не нанесет. «Хорошо, – успокоился я. – Затея с поиском лучших людей несколько дороговата, но ничего, выдержим. Зато будем первыми!»

Реклама сделал свое дело. Две точки работали с утра до ночи. Слово «тест» тогда действовало магически. Сотни вопросов, выявляющих интеллектуальные и организаторские способности, тип характера -сангвиник, холерик и прочее... Я был на седьмом небе, считал, что опередил время и всех предпринимателей мира.

Психологи перебрали больше трех тысяч претендентов с высшим образованием, используя мощную систему отбора со своей рекламой, офисами, тестами, компьютерами, анкетами, специалистами, и предложили мне двух суперменов. Но дальше начались события, поколебавшие мою веру в подрядчиков-ученых.

Первый супермен отверг нас. Это был очень амбициозный парень. Наша компания показалась ему мала. Он действительно что-то мог и впоследствии мелькал на горизонте городского бизнеса, но не выше. Второй принял мое предложение. Я сразу командировал его в московский офис, чтобы он взял быка за рога. Но уже через неделю его пришлось уволить, потому что он оказался редкостным негодяем и ничтожеством. Вот таких людей отобрали психологи из трех тысяч тольяттинцев!

Но самое страшное случилось позже. Психологи предложили провести у нас трехдневный тренинг с «полным погружением». Я слабо представлял, что такое «полное погружение», но еще раз попросил: «Только не навредите!».

Для моей команды, не знавшей ни выходных, ни праздников, было удивительно отвлечься от работы на той дня. То один, то другой приходил с возражениями: я занят тем-то и тем-то, не могу, не получится... Мы нашли компромисс – устроить тренинг в конце недели, с пятницы по воскресенье, выехав на турбазу.

Я не мог остаться на тренинг, поскольку должен был улететь в командировку, отменить которую было невозможно. А мои соратники, принимая все за чистую монету, с азартом взялись за упражнения.

«Полное погружение» заключалось в том, чтобы довести людей до стресса, полностью раздавить, унизить, уничтожить. За три дня психологи достигли этих идиотских целей. Наверное, я, если бы не уехал, остановил этот бред. Я тогда ничего еще не знал о психологии управления, о тонкостях отношений в коллективе, но хватило бы интуиции, рабоче-крестьянской сметки, чтобы сказать: так делать нельзя!

В понедельник в семь утра я уже был на работе. И тут началось. Заходит один работник, назовем его Васильев, и заявляет: «Я прикончу Федорова, он негодяй и подонок!». У меня глаза на лоб полезли. Только он вышел, стучится Федоров: «Больше не могу здесь работать! Ненавижу Васильева, терпеть не могу Смирнова. Буду увольняться!». Я в шоке. Приходит следующий и кладет на стол заявление об увольнении...

В это время звонит кто-то из психологов и сообщает: «Ваш работник Смирнов склонен к суициду, вы за ним присмотрите, чтоб беды не вышло!». Затем появляется сам Смирнов в абсолютно не– вменяемом состоянии, издерганный, измученный, словно и в самом деле способный совершить нехорошее дело. И все остальные работники приехали с тренинга злые, заведенные.

Я был в ужасе: горе-специалисты под видом помощи за три дня разрушили все, что я создавал годами, сделали больно моим друзьям, вывернули наружу самое плохое, низменное. Офис превратился в поле боя враждующих сторон. Прошли годы, но я не могу без содрогания вспоминать эту историю.

После нее я стал весьма осторожно относиться к ученым, рабо­тающим в области человеческих отношений, а тесты и механический подход к подбору кадров просто возненавидел. Я понял, что жизнь намного умней теории. Нельзя полностью смоделировать то, что каждый день 'троисходит в офисе, цехе, на транспорте, в охране.

Как можно разделить людей по категориям? Как можно предугадать поступки? Бог создал нас совершенно разными. Каждый человек -безбрежный океан, который даже в течение одного дня меняется сотню, тысячу раз. Каждый приходит на работу со своим настроением, переживает стрессы, взлеты, падения. Одна личность взаимодействует с другой, также подверженной постоянным изменениям.

Кто может вывести какие-то закономерности? Как можно смо­делировать поведение множества божественных созданий, вычертить верные графики, составить непогрешимые таблицы? Уверен, что многие психологи просто тешат себя иллюзиями, а предприниматели, полагающиеся на них, совершают большую ошибку.

Так у меня состоялось первое знакомство с наукой психологией. После этого я много работал с крупными учеными и специалистами в этой области, немало у них почерпнул, уже зная о том, где пределы их компетенции. Благодаря их урокам, я со скепсисом отношусь ко всем, кто учит нас жизни, управлению людьми, не построив ни одного завода, не создав ни одной компании.

Примерно в то же время меня увлекла еще одна идея, которая ныне вызывает лишь улыбку. Я подумал, что если пригласить к нам иностранных менеджеров, то их знания и колоссальный опыт в бизнесе произведут переворот в нашей компании. Я тогда был уверен, что любой американец или житель Западной Европы, где рыночным отношениям сотни лет, понимает в бизнесе больше, чем любой наш новоявленный предприниматель. С иностранцами я уж точно обойду всех конкурентов!

Благо, у меня в Америке были друзья, известные предприниматели, и среди них Джон Шиннардс, владелец предприятий по выпуску полиграфического оборудования и меценат, покровитель американского футбола. Он питал теплые чувства к нашей стране и поставил восьмицветную печатную машину, скорее всего, первую в СНГ.

У него работали два парня, Стив и Чарли, мои ровесники, выпускники университета, хорошо знавшие русский язык. Однажды, приехав к ним в гости, я не нашел ничего /гучшего, чем напоить этих мальчишек и взять с них слово лететь со мной в Тольятти, на работу. Так в нашей компании появились два профессиональных западных менеджера.

Увы, оказавшись в совершенно новых условиях, в стране, где все непредсказуемо, бравые ковбои просто растерялись. В головах у них то и дело происходило короткое замыкание. В Америке они жили в рамках абсолютного закона, привыкли к стабильности, размеренности, когда решения принимаются в течение месяца и выполняются десятилетиями, где абсолютно ясно, что делать и как. В России же еще не было права в западном понимании. У нас любые правила запросто нарушались, любой процесс можно было ускорить, если знать, кого и как попросить. Для бедных моих иностранных менеджеров все это было глубочайшим потрясением. Я и переживал за них, и забавлялся, глядя на их ошарашенные физиономии.

Запал на познание российской действитетьности кончился у них через пять месяцев. Расставание с милыми американцами совпало со свадьбой Юрия Овелько. Мы тогда вокладчину сняли турбазу, и за свадебным столом Стив под гитару спел на английском языке одну из наших любимых песен – «Вчера» из репертуара «Биттлз». Он пел здорово, проникновенно, и все мы заслушались. «Слава Богу, что эти ребята хоть песню могут по-английски спеть, и то хорошо!» – подумал я.

Контракт с американцами не принес ничего, кроме приятной мысли, что я оказался первым частным предпринимателем в Тольятти, кто нанял иностранных^ менеджеров. Оставалось признать, что бизнес в России успешно могут делать лишь сами русские. Слишком велика специфика, очень рваный ритм жизни, чересчур много непонятного для граждан развитых стран, не лезет в западные ворота наша вороватая, хулиганско-восточная и все еще рабская психология, непонятная людям, живущим в совершенно другом мире.

После этого эксперимента я на какое-то время перестал рассчитывать на заморских специалистов, но поиск способных менеджеров внутри страны продолжил с удвоенной силой. Я убедился, что большую, мощную компанию на кадровых ресурсах отдельного региона создать невозможно. Тогда я вычислил, что один управленец высшего уровня приходится в среднем на сто тысяч человек. Неудивительно, что в Тольятти с его восьмисоттысячным населением я не нашел необходимого числа кандидатов в мое войско.

Полем поиска светлых людей должна быть вся страна. В середине 1995 года мы как раз переезжали в Москву. Я разворачивал всероссийскую программу выпуска и реализации продуктов за­щищенного качества. Основную часть ресурсов я направил на отбор и подготовку кадров.

Мы создали совершенную систему выявления молодежи с задатками крупных организаторов, бизнес-лидеров будущего. Как водится, начали с рекламных объявлений. На первое же мое телевизионное обращение, в котором я заявил, что мне нужны честолюбивые, сильные люди, которые ходят изменить мир, отозвалась тысяча человек. У входа в офис вытянулась огромная очередь. А впереди были ролики на радио, сообщения в газетах, плакаты в вагонах метро. Многочисленные соискатели могли просто заблокировать работу офиса.

Мы срочно сняли отдельное помещение, в которое переместилась специальная кадровая группа. Возглавил эту масштабную работу начальник управления кадров Михаил Иванович Степанов, опытный специалист, для которого душа человека – открытая книга.

Представьте его нагрузку: каждый день, включая субботу и вос­кресенье, Михаил Иванович проводил от 150 до 300 собеседований. И так на протяжении четырнадцати месяцев,

Ребят, прошедших фильтр Михаила Ивановича, ожидал разговор со мной. Обычно я уделял им время в конце рабочего дня – в 23.30 или после полуночи. Я любил эти беседы со «звездочками», которые, как правило, имели страстное желание работать в нашей компании.

Мы тогда впервые в стране выдвинули лозунг «Покупайте рос­сийское!», развернули программу помощи отечественным произ­водителям. Наши действия приобрели огромную популярность. Нередко к нам приходили ребята, сделавшие блестящую карьеру в иностранных компаниях, и их не пугала заведомо меньшая начальная зарплата.

Я пытался разглядеть в очередном соискателе лидерские черты. Масштаб амбиций и силу духа определял, расспрашивая о мечтах и планах, о готовности чем-то пожертвовать ради большой цели, о том, кем он видит себя через десять-пятнадцать лет.

Те, кто мечтал о положении рантье, о владении маленькими уютными «свечными заводиками», о спокойной, безмятежной жизни, не проходили через мое сито. Я выделял пассионариев, способных плыть против течения, действовать наперекор обстоятельствам и заряженных на большую победу.

Еще во времена занятий спортом я научился с первого взгляда определять сильных, волевых ребят, и в дальнейшем развил эту способность. Осанка, блеск глаз, тембр голоса, мимика, жесты говорят мне порой даже больше, чем слова собеседника.

Мое одобрение еще не означало приема на работу. Отобранных кандидатов мы направляли в нашу двухнедельную школу менеджеров. Это было специфическое учебное заведение. В нем не только учили, но и испытывали учащихся, проверяли их на прочность. С восьми утра ребята слушали лекции, участвовали в деловых играх, писали рефераты. А по вечерам и ночам их направляли на разные авральные работы – чаще всего разгружать или загружать фуры на складах компании.

Сверхнагрузки, дефицит времени на отдых создавались пред­намеренно. Именно в таких условиях проявлялись характеры управленцев и делались выводы о пригодности человека для работы в нашей компании. Руководил школой и создавал эти суровые испытания Юрий Коротков, бывший десантник, полковник, необычайно энергичный человек, который мог работать круглосуточно.

После этой школы у ребят было еще одно собеседование со мной, после которого принималось окончательное решение об их приеме в штат. Как правило, к нам попадали сильные, яркие, порядочные менеджеры. Тогда я был абсолютно уверен, что бюрократизация больше не коснется нашей компании.

Многие сотни лучших из лучших, смелые, горячие сердца создавали чудо. Каждый день происходили приятные события: выпущены новые продукты, к нам присоединились очередные заводы и фабрики, предприятия оптовой торговли. За год было выпущено более пятисот товаров – фактически весь набор продуктов питания повседневного спроса и многие деликатесы. В наше содружество вошло 116 предприятий пищевой индустрии, которые согласились взять высокий стандарт качества и осуществлять невиданный по масштабам проект. Мы были завалены благодарностями со всех концов страны. В наших офисах царил невероятный, фантастический подъем.

Но под грохот фанфар, под победные марши невидимая ржавчина бюрократизации незаметно, микрон за микроном, вновь проникала в наши отношения. Мы создали самую лучшую систему отбора кадров, мы создали самую жесткую, самую эффективную школу управленцев. Мы собрали сотни энергичных, умелых, честных, светлых людей. Почему же ложь, интриги, показуха все же проникают в нашу команду?

Значит, причина не только в подборе и подготовке людей. Я начал искать корень зла в организации производства, структуре бизнеса. Допустим, я выдвигаю привлекательную идею. Как правило, родоначальники любого бизнеса – это энтузиасты, романтики, большие дети, которые хотят изменить мир к лучшему. Затем этой идеей зажигаются ближайшие соратники. Они состоят с лидером чаще всего в неформальных, а то и просто в дружеских отношениях. Почвы для бюрократизации в ближнем окружении нет. Но она возникает по мере роста коллектива, с возникновением иерархической лестницы.

Не шуткой, а горькой правдой является тезис английского ученого-юмориста Сирила Паркинсона о том, что как только любая структура достигает численности в* тысячу человек, она начинает работать сама на себя. Я в этом убеждался не раз и не два. Крючкотворцы, бюрократы, чиновники от бизнеса на этажах управления берут власть в свои руки. Романтики не выдерживают конкуренции с людьми, которые думают только об одном: как пробраться быстрее к власти, как растолкать локтями окружающих, как сплести изощренную интригу, втереть очки, уклониться от ответственности.

Идет неравноправное, нечестное соревнование. Настоящие, большие люди, энтузиасты думают о том, как произвести новый продукт, новую услугу, как сделать жизнь интересней, светлей, как наполнить ее добром и созиданием. Бюрократы, крючкотворцы думают о том, как пробраться к рычагам управления, как захватить больше денег, как сделать так, чтобы выглядеть в глазах руководителей болеющими за дело, но в то же время взвалить ответственность на другого. Стоит честному работнику допустить ошибку, как этим немедленно воспользуются бюрократы. Несчастного немедленно утопят в болоте бюрократических интриг.

Чем бы ни занималась большая группа людей – бизнесом, политикой, государственным или местным управлением, по неписаным законам ушедшего индустриального века выигрывают бюрократы, светлые люди терпят поражение. Скрытые негодяи, подлецы, чинодралы всегда обходят конкурентов, умело топят их, выставляют слабыми, неумными людьми, потому что честные руководители не уходят от ответственности, открыто признают свои ошибки, не боятся падать и подниматься. Они заняты созидательной работой, отмахиваются от бюрократических интриг и не замечают того, что сосед, вместо того, чтобы так же, как они, созидать, роет яму ближнему. Порочная система ломает людям крылья, наносит колоссальный вред. Словно монстр, она пожирает сотни миллионов человеческих жизней.

Мысли, созвучные моим, я нашел в трудах американского ученого Эдварда Деминга. Он изучал проблемы качества продукции и неожиданно обнаружил, что отношения, которые распространены на подавляющем большинстве предприятий, не только негативно сказываются на качестве товаров и услуг, но и являются губительными для здоровья и духа работников. Современные предприятия как Запада, так и Востока он назвал «тюрьмой отношений».

Деминг впервые определил, что причиной плохого качества является бюрократизация, отчуждение массы работников от принятия решений, от участия в управлении. Низкое качество – это следствие отношения руководителей к подчиненным как к неодушевленным колесикам и винтикам.

Любопытно, что вначале никто в Соединенных Штатах не обратил внимания на высказывания гениального ученого. Видимо, действовала известная формула, что нет пророка в своем отечестве. Раньше всех его услышали японцы. В начале пятидесятых годов, он прочитал всего семь лекций в Стране восходящего солнца, и этого хватило, чтобы теория Деминга легла в основу японского экономического чуда.

Лео Каллагеорджи, один из руководителей автомобильной компании «Дженерал моторе», рассказывал мне, что первые японские машины, поступившие на американский рынок, напоминали жалкие скорлупки. Воротилы американского и мирового авто-прома от души смеялись над японской техникой. Товары из Японии, как ныне китайские, в плане добротности не воспринимались всерьез.

Но смеяться пришлось недолго. За короткое время японцы подняли качество настолько высоко, что их автомобили и другие товары стали стремительно захватывать американский и другие рынки, несмотря на то, что на островах нет своего металла, нефти и угля, нет ничего, кроме скал и воды.

Для американцев это был настоящий шок Они потерпели поражение на своем коронном поле автомобилестроения. Руководители автомобильных компаний, эксперты стали изучать японское производство, феномен высокого качества и, к их великому удивлению, обнаружили причастность к нему своего соотечественника Эдварда Деминга.

Ученый сразу получил признание. Он стал почетным профессором многих университетов в мире, был удостоен многих наград. Японское правительство учредило орден Деминга, который вручается предприятиям за достижения в области качества и успехи в бизнесе. Это отличие по важности является вторым после ордена императора.

Но мир разглядел не все стороны1 японского чуда. Множество людей объясняют его одними совершенными технологиями, не подозревая о переменах в отношениях людей на производстве. В Японии предприниматель, менеджер является вторым отцом для инженеров и рабочих. На предприятиях прививается коллективизм с его главным принципом один за всех, все за одного, поощряется подача предложений по усовершенствованию продукции, оборудования, управления.

Несмотря на локальный японский опыт, система феодального закрепощения людей осталась непоколебимой. Судьба многих открытий похожа. Полтораста лет назад врачи не знали, что существуют микробы и бактерии, и делали операции нестерильными хирургическими инструментами. Послеоперационные раны перевязывали не стерильными бинтами, а отходами текстильных фабрик, фактически тряпками, подкладывая серую вату. Смертность больных была чрезвычайно большой, до девяноста процентов.

Когда первые исследователи высказали предположение о су­ществовании вредных микроорганизмов, о необходимости соблюдения гигиены, их просто подняли на смех. Их считали шарлатанами, потому что хирурги, светила медицины считали, что их искусные операции -исключительно доброе дело. Они давали клятву Гиппократа, но, зашивая раны нестерильными нитками, пришивали пациентам смерть.

Подход к неочевидным новинкам и сегодня тот же. Управленцы, старые не по возрасту, а по психологии, обходятся с подчиненными, как врачи прошлого с больными. Они пришивают людям духовную смерть и считают, что несут благо. Дескать, наемный персонал имеет рабочие места, получает зарплату, средства к существованию. На самом деле традиционная производственная иерархия – это кладбище человеческих душ, слепая машина, которая превращает людей в рабов.

Что удивительно, огромное число работников воспринимает это насилие как должное. За века и тысячелетия укоренилось представление, что работа – это повинность, долг, необходимость, что будь у людей возможность получать кусок хлеба без труда, они праздно сидели бы дома, наслаждаясь бездельем. Духовная жизнь прочно ассоциируется с нерабочим временем – вечер с любимыми книгами, театральный спектакль, воскресный поход в церковь и т.д. Это положение зафиксировано, например, в конституции Германии: выходные дни даются немцу для отдыха и духовного развития.

Работа же – источник вольных и невольных грехов. Вы можете добровольно или под нажимом ввести в заблуждение заказчика, делового партнера, преувеличить достоинства продукта, исказить отчетность, скрыть недостатки, брак. Как на крыльях, люди летят на концерт любимого певца, а вовсе не на фабрику.

Но ведь это абсолютно неправильно. Нормальный человек ис­пытывает потребность в деятельности. Он по природе своей должен непрерывно творить, созидать, переплывать моря, заявлять о себе рекордами, знаниями, открытиями, прибылями, урожаями, стихами. В этом – истинное счастье людей. Так можно ли унижать их, отводя роль маленького колесика, принудительно крутящегося в большой непонятной машине?

Я долго размышлял над тем, как построить компанию, в которой все были бы счастливы, уверены в завтрашнем дне, которая имела бы иммунитет против бюрократизации. Я решил основать сверхустойчивую структуру, неподвластную кризисам, чтобы она существовала века и тысячелетия – столько же, сколько наша цивилизация.

Огромная масса предпринимателей видит смысл своего дела прежде всего в получении денег, материальных благ. Считаю, что этого мало. Я пришел к выводу, что эта аксиома не может быть опорой компании, рассчитанной на нагрузку тысячелетий. Фундамент должен быть невероятно прочным, прочнее титана, базальта. Таким основанием является человеческий дух.

Духовная суть компании, ответственная за атмосферу творческого, радостного труда, за гуманные, равноправные, благородные отношения, является более важным капиталом, чем деньги. Счастье полной реализации способностей, признание заслуг человека стимулируют больше, чем заработок. Это самые мощные, естественные стимулы, двигающие людьми с доисторических пор. Структура на духовном фундаменте неподвластна колебаниям рынка, финансовым кризисам и даже форсмажорным обстоятельствам.

Естественную цель любого бизнеса – извлечение прибыли – я не отменял. При этом круглая сумма на счете является для меня средством, а не целью. Я всегда говорю: два раза в день не пообедаешь и две пары башмаков не наденешь. Большие деньги были и остаются для меня инструментом добрых дел и, конечно, аргументом моей правоты, объективности взглядов.

Когда я пришел к идее сверхкомпании, все мои прежние мысли, принципы выстроились в стройную систему. Эффект от их применения в одном пакете обещал быть очень большим.

Еще в начале пути в бизнесе я принял решение: строить дело на незанятых площадках, не конкурировать. Поэтому мы с таким рвением создавали уникальные продукты, оборудование, не имеющее аналогов. Они уходили на ура, и мы не тратили ни времени, ни сил на соревнование с конкурентами, потому что их просто не было.

Но каждый раз этот пир имел ограничения во времени. Проходит год, два или три, и начинаешь ощущать, что кто-то дышит тебе в спину, наступает на пятки. Ловкие ребята копировали наши ноу-хау и отхватывали прибыль, которая по праву принадлежала нам. Чтобы создать что-то действительно новое, необходимы дорогие и длительные исследования, трудоемкие опытно-конструкторские работы и т.д. Чтобы повторить чьи-то разработки, обойти патенты, у подражателей уходит намного меньше времени и средств, чем у их настоящих хозяев.

Я никогда не горевал по этому поводу и никогда не судился. На­оборот, я горжусь тем, что наш опыт выпуска отечественных продуктов питания защищенного качества нашел множество последователей. Заметно подтянулась вся отрасль, радикально улучшив упаковку, методы контроля качества и защиты продуктов от подделки. Но вывод, тем не менее, сделал: на одной новизне товара или услуги стабильную, долговечную компанию не создать.

На следующей ступени предпринимательской эволюции мы создавали не товары и услуги, а интеллектуальную собственность. Я увидел, что знаменитые торговые марки «Кока-кола», «Нестле», «Форд», «Сони» стоят намного больше, чем предприятия и другие материальные активы соответствующих компаний. Громкая марка позволяет развертывать производство не только в своей стране, но и по всему миру. Материальные ценности быстро стареют, из­нашиваются. Сегодня вы радуетесь приобретению новой автоматической линии, а через 2-3 года оборудование морально и физически устаревает. При необходимости вы не сможете вернуть и половины вложенных денег.

Торговая марка – это особый вид собственности. Это прежде всего идея, философия. Она дает исключительную возможность объединять лучших ученых, изобретателей, производственников, дистрибьюторов, маркетологов. Это мощный магнит, притягивающий интеллект, энергию, талант, страсть, инвестиции. С каждым годом марка, как хорошее вино, становится все дороже. Обладатель ее может развивать успех на многих направлениях и выпускать совершенно разные товары и услуги.

Я создал много известных торговых марок – «Дока», «Довгань», «D.V.V.», «Loovite»... Их возникновение и развитие – таинство. На­дежные рецепты отсутствуют. Исследовательские центры, консал­тинговые компании не выявили каких-либо общих закономерностей. Это дело наития, озарения, его величества случая.

Я решился зарегистрировать марку «Довгань» после того, как увидел ее во сне. Не берусь судить, был ли этот сон результатом работы подсознания или информацией свыше. Но до этого все логические аргументы казались мне недостаточными. Я опасался быть непонятым соотечественниками. Думал, что люди могут принять меня за какого-нибудь тщеславного купчишку. Я предчувствовал бремя ответственности и известности, связанное с маркой-портретом: уже не расслабишься в людном месте, не посидишь просто так в кафе, не сходишь в кино. Однако факт остается фактом -именно яркий, волнующий сон заставил меня забыть опасения, и я стал обладателем первого в России и СНГ персонального бренда, позволившего развернуть огромный бизнес.

Но и самая громкая марка – не абсолютный ключ к успеху. Даже обладатель мирового бренда не застрахован от неприятных сюрпризов. Эксплуатирующая марку компания может войти в кризис от внутренних или внешних напряжений и конфликтов.

И вот я поднялся на высшую, третью ступень. На ней стоят лучшие из лучших. Что объединяет такие разные компании, как «Хью-лет Паккард», «Аи Би Эм», «Мацусита Электрик Дэнки», «Хонда», «Мэри Кей»? То, что они построены на четких этических принципах. В основе великого успеха всегда лежат душевная чистота, высокая мораль, добрые помыслы, гуманизм и социальная значимость бизнеса.

Духовный, нравственный фундамент великой компании я начал создавать в августе 1998 года, в дни дефолта, самого жестокого экономического кризиса в России. В очередной раз нас ограбило, оставило без гроша правительство, беззастенчивые политики. Бизнес, от мелкого до самого крупного, был в панике. Ошарашенные, вмиг потерявшие все предприниматели бегали с квадратными глазами по улицам, не понимая, что происходит. Многие, как мародеры на войне, пытались поживиться на обломках рушащихся фирм, банков, в последний момент ухватить как можно больше денег, имущества, недвижимости.

Днем было много оперативной работы, и невозможно было от­городиться от невероятной сумятицы, от диких штормов и перегрузок кризиса. Мы с моим другом, пресс-секретарем и советником Владимиром Викторовичем Капелькиным решили каждый день по вечерам проводить креативные совещания. Договорились, что будем размышлять не в офисе и не дома. Стены помешают нам. Взор не должен упираться в шкаф или компьютер. Я давно заметил, что большие мысли предпочитают простор. Нужно смотреть на километры вокруг, нужно видеть звезды.

Мы начинали обсуждения в десять-одиннадцать часов вечера. Наступившие осенние дожди и холода не мешали нам. Мы часами гуляли на Воробьевых горах, бродили по роскошным аллеям Московского университета. Мы творили в космическом зале под звездным куполом. Осенние листья расстилались красивейшим ковром. Крепкий ветер нагнетал холодный, бодрящий воздух, качал вековые деревья. Наши сердца ощущали мощную, добрую энергию матушки-природы, вибрировали от величественной красоты кабинета под названием «звездная осень».

. Мы мечтали о великой, грандиозной компании, о светлых и чистых отношениях в ней. Мы не замечали низости и мелочности, заполнивших фирмы, банки, заводы, государственные учреждения, мы строили нашу великую компанию. За рассуждениями, философскими разговорами и спорами забывали о времени, физической усталости, эмоциональных потрясениях. Перед нами вставала светлая, яркая, четкая картина прекрасного будущего.

Кто-то из больших японских предпринимателей заметил: «Кризис -это большие возможности». Он абсолютно прав. Именно в кризисе, именно в боли катастроф рождается новое, рождается фантастическое будущее.

Если у меня проскакивали какие-то сожаления по поводу чело­веческих слабостей, то Капелькин только понимающе улыбался. Обычно он говорил, что нельзя судить людей слишком строго. Задача большого управленца, рассуждал он, – создать такие условия, чтобы проявлялись одни их лучшие качества, только благородные порывы души.

Наши ночные креативные прогулки были источником неистощимого оптимизма и любви к людям. Масштаб и сила личности проявляются именно в моменты катаклизмов, катастроф, сотрясающих страну. Капелькин думал не о личных проблемах и перспективах, не о своей семье и даже не о компании, платившей ему зарплату, а о новых отношениях, о переустройстве мира, о будущем рода человеческого. Работать с такими людьми – наслаждение и честь.

Нравственную и философскую платформу компании мы решили сформулировать в виде предельно коротких, афористичных тезисов и создали пять принципов великой компании. Затем, когда они утвердились и доказали свою жизненность, я назвал их стратегиями успеха.

Первый принцип – «Духовное и физическое совершенствование» – мы взяли из практики моего клуба восточных единоборств «Будо». В свое время с повторения и разъяснения его я начинал каждую тренировку. Человек остается человеком, если он стремится ввысь. Мы созданы такими, что не можем стоять на месте. Главный закон Космоса -эволюция, совершенствование. Это касается планет, звезд, людей – всего сущего. У нас есть всего два вектора – вверх, к полноте бытия, ярким ощущениям, успеху или же вниз, к животному существованию.

Я говорил тогда, что деньги, слава, рекорды не могут быть главной целью жизни. Великий смысл ее в постоянном, каждодневном духовном и физическом развитии. В этом и есть предназначение человека: пройти свой путь, все время поднимаясь в гору.

342Второй принцип – «Добрый вклад в общество» – говорит о том, каким должно быть направление развития. Ведь совершенствуется в своем страшном ремесле и преступник, создающий наркокартель. Развивается диктатор при создании машины насилия, перемалывающей миллионы жизней. Инструментом для работы над собой должны служить только добрые дела. Только позитивный вклад в общество позволяет человеку подняться до звезд, развить свой дух до планетарных, космических масштабов, построить компанию на века.

Третий принцип – «Экономия и прибыль» – вытекает из первых двух. Большинство людей в мире мечтает о том, чтобы помочь детям-сиротам, больным, старикам, не имеющим средств к существованию. Но если человек сам беден, то от благих желаний останутся разочарование и печаль. Только победы в бизнесе, экономическая мощь открывают простор для добрых дел.

Прибыль, таким образом, – категория социальная, нравственная. Чем она значительнее, тем большее число нуждающихся ощутит поддержку. Серьезный бизнес позволяет не только делать пожертвования, но и создавать школы, больницы, университеты, облагораживать жизнь миллионов людей.

Понятие «экономия» здесь означает не только рачительное отношение к деньгам, материальным ценностям, природным ресурсам. Для меня это прежде всего экономия времени – драгоценного дара, который легко потерять и невозможно вернуть. Это полная концентрация на главных целях жизни, на развитии личности, отказ от вредных привычек и глупого времяпрепровождения.

Четвертый принцип мы сформулировали таю «Любовь к делу и профессионализм». Любовь – это удивительная, божественная энергия, меняющая мир к лучшему. Чем больше мы ее отдаем, тем больше ее становится. Люди инстинктивно и безошибочно выбирают товары и услуги, в которые вложена частица сердца. Любовь к делу означает и любовь к людям. Это не только средство нравственного удовлетворения, но и мотор бизнеса, инструмент прибыли.

Огромную роль играет профессионализм. Можно быть хорошим, добрым человеком, но никудышным специалистом и при самых лучших намерениях нанести компании, людям много вреда. Профессионализм как принцип означает ежедневное совершенствование мастерства, расширение и углубление знаний. Великая компания подобна университету, в котором весь персонал непрерывно учится без отрыва от производства.

«Думать только о хорошем» – последний, пятый принцип. Еще в молодости я убедился, что мысли и чувства – это зерна, из которых вырастают события моей жизни. Преобладание негативных или позитивных мыслей, ощущений определяет общий знак рождающегося бытия – минус или плюс. Контролируя мыслительный процесс, намеренно сосредотачиваясь только на положительных идеях, фактах и эмоциях, мы формируем лучшее будущее. Такие возможности есть. Достаточно сегодня оградить себя от бесконечной череды сообщений о всяческих катастрофах, ужасах, преступлениях, несчастных случаях, проявлениях порока, смакуемых телевидением, газетами, – и воспроизводство отрицательных явлений сократится. Кроме желания, для этого ничего не нужно: ни денег, ни компьютеров, ни учителей.

Однажды дома я заблокировал все телевизоры. Вопреки пред­положениям, у домашних повысилось настроение, увеличилось время для совместных дел, чтения, физического развития, занятий с детьми.

Пять принципов сложились в мощную плиту, на которой можно было строить здание любой высоты. Мы с Владимиром Викторовичем пытались представить контуры новой, чудесной компании и иногда, между собой, называли ее фирмой-храмом. Ведь церковь -это место, куда люди приходят со светлыми, возвышенными чувствами, в абсолютной уверенности, что это – единственное место на Земле, где их души получат заряд чистой, божественной силы, где на их совесть не ляжет ни одного пятна. Мы решили, что работа в великой компании должна создать такое же настроение.

О работе над пятью принципами и фирме-храме я рассказал в интервью газете «Аргументы и факты». После публикации пришло много писем. Читатели одобряли наш поиск, подход к делу, желали, чтобы я быстрее осуществил это на практике.

Я пришел к мысли, что действие принципов лучше всего опробовать на молодежном коллективе. Лучше начать с чистого листа, чем тратить время на преодоление косности взрослых людей, которых порой очень сложно переубедить, даже если они в чем-то очевидно не правы.

Еще по тренерской работе я помню, насколько восприимчивы к новому, светлому юные души. Однажды, уже в период занятий бизнесом, я договорился с руководством одного из колледжей Тольятти, что мы организуем для учащихся настоящее предприятие с уставом, печатью, счетом в банке. Фирму назвали «Дока-юниор».

Ребята горячо взялись за дело и добились рентабельности своего предприятия. Например, они сдавали в аренду множительную технику. Для рекламы они установили в городской библиотеке ксерокс и демонстрировали его возможности всем желающим.

По вечерам я рассказывал мальчишкам о бизнесе, о моих планах, видел, как загорались их глаза. Я проводил с ними тренировки по восточным единоборствам. По спортивной настойчивости, учебным боям можно было судить о характерах юниоров, о том, чего от них можно ждать в будущем. Я наслаждался общением с ребятами, радовался их быстрому развитию. Это был мой любимый проект тольяттинского периода.

В 1997 году в Москве мне пришла идея собрать большую группу ребят с задатками управленцев, дать им высшее экономическое образование и практику работы в нашей компании. Но была уже середина августа, в вузах закончились вступительные экзамены. Казалось, нужно отложить затею до следующего учебного года.

Однако перенос сроков не в моих правилах. Мы довольно быстро нашли учебное заведение – Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, ректор которого согласился по договору с нами открыть спецотделение «Новые технологии бизнеса» и начать первый семестр на два месяца позже, с ноября, с условием, что ребята нагонят отставание.

За нами был набор студентов. Я понимал, что «пятерки» и медали за среднюю школу, письменные и устные экзамены не выявят будущих менеджеров. Гораздо важнее конкретных знаний организаторские способности, энергия, честность, большие амбиции. Обнаружить эти качества можно только при собеседованиях и достаточно тесном знакомстве с абитуриентами. Впрочем, одно письменное испытание я все же предусмотрел – сочинение на тему «Какой я вижу Россию в 2017 году», то есть ровно через двадцать лет. Оно должно было показать широту мышления ребят, масштаб их целей – собираются они управлять маленькими, уютными заводиками или гигантскими корпорациями.

С этими установками по стране понеслись наши эмиссары и создали приемные пункты в пятидесяти городах. После статей в местной прессе, телевизионных .обращений выстроились очереди из желающих учиться на «факультете Довганя», как начали в обиходе называть наше спецотделение.

Наши представители сделали много интересных открытий. Прежде всего, это касалось способных, крепких ребят из многодетных или неполных семей, у которых не было средств на учебу. Иные будущие Ломоносовы, Курчатовы, королевы из сельской местности были столь бедны, что никогда не выезжали дальше своего районного центра. Для них наше предложение было подарком судьбы, единственным шансом пробить дорогу в жизни.

С другой стороны, к нам устремились ребята, казалось, уже оп­ределившие судьбу, – студенты вторых и даже третьих курсов, по­желавшие познать крупный бизнес и стать менеджерами двадцать первого века.

Отбор возглавлял Юрий Юрьевич Короткое. В Костроме одного паренька отсеяли по причине недостаточной физической подготовки (Юрий из своего армейского багажа добавил еще один «экзамен» -отжимание от пола). Парнишка оказался настырный, постоянно ловил Короткова и все спрашивал, как доказать, что он достаточно силен. Бывший десантник, занятый другими кандидатами, бросил через плечо, чтобы закончить разговоры: «Волгу переплыви!». В ночь перед этим был первый заморозок, в воздухе летали снежинки. Парень, не раздумывая, как был, в одежде, бросился в реку. Испуганный Короткое закричал: «Ты что делаешь? Плыви назад! Берем!».

К середине октября в Москве собралось сто пять будущих студентов. Они устраивались на новом месте, своими руками сделали ремонт в общежитии и столовой. Первого ноября, после благословения отца Матвея в Елоховском соборе, начались занятия.

Мы взяли на свой счет обучение, проживание, питание, выплачивали стипендию. Я сразу заявил ребятам, что несмотря на наши затраты, они не имеют ни передо мной, ни перед фирмой никаких формальных обязательств и смогут после окончания учебы работать там, где захотят.

Студенты, принятые фактически без экзаменов, учились на «от­лично». Они были примером в поведении, ходили на занятия в белых рубашках и галстуках, не курили, занимались спортом, по утрам выходили на зарядку, обливались ледяной водой. Это было диво, на которое все обратили внимание. Не было ни одной крупной телекомпании или газеты, в том числе и западной, не заметившей этого явления. Они давали подробные репортажи, интервью со мной и ребятами. Что любопытно, наши студенты не терялись перед камерой, толково и грамотно отвечали на любые вопросы.

С чего начинается любой храм? С глины, кирпича, бутового камня, простых инструментов и рабочих рук. Но в конце мы видим шедевр зодчества, вместилище красоты, святости и вдохновения. Я решил создать действующую модель фирмы, в которой люди будут счастливы, полностью реализуя свой потенциал, смогут расти духом до звезд, постигать вечность.

Из студентов, горевших желанием совмещать учебу с работой, я и набрал персонал новой компании «D.V.V.», впервые строившейся не на товаре или услуге, а на морально-философских принципах. Профиль фирмы был второстепенным делом. Мы выбрали самый сложный сегмент рынка: модная одежда, кожаная галантерея, косметика, парфюмерия...

Я набрал команду из 27 человек – 27 горящих сердец, подтянутые, энергичные, улыбчивые ребята. Сформировал из них отделы, службы, распределил по направлениям с полной ответственностью за ведение бизнеса, хотя учились они тогда лишь на втором курсе.

Мы начали с того, что изготовили бархатное знамя компании, на котором золотом вышили пять принципов, и поместили его на самом почетном месте с яркой подсветкой. Принципы, отпечатанные вместе и по отдельности, мы развесили в рамочках по офису. Я несколько раз выступил перед ребятами, разъясняя мои идеи и то, что стоит за каждым из тезисов. В торжественной обстановке все дали слово следовать принципам успеха.

Многим руководителям предприятий эти действия покажутся детской игрой. Есть непоколебимое представление, что бизнес строится только на деньгах и что, нанимая человека, работодатели автоматически стимулируют его творчество, желания, стремления. Они не задумываются над тем, что такое человеческая душа, не берут в расчет силу духа, не придают значения единению, дружбе людей.

Но что делают несколько простых фраз, клятва, атрибуты на стенах! Все, за что бралась задорная студенческая компания, давалось легко и просто, как будто кто-то свыше помогал им. Используя минимум ресурсов, мы утвердили на рынке марку «D.V.V.», существующую и сегодня. Уже через три месяца после старта у нас появились уникальные коллекции одежды, обуви, парфюмерии.

Один студент возглавил производство и реализацию трикотажных изделий. Вместе с российскими и иностранными партнерами он выпустил интереснейшую серию трикотажа из 263 артикулов. Другой преуспел в области кожаной галантереи, сотрудничая с предприятиями России и Молдавии. Качество портфелей, кошельков, сумочек из кожи разных цветов было настолько высоко, что когда я показал эти товары в Германии, крупные бизнесмены заинтересовались поставками их на немецкий рынок.

Мы открыли бутик в центре Москвы. В Эстонии нашим деловым партнером стала замечательная певица Анне Вески. Под нашей маркой там выпускались женские шубы. Тут же подоспела большая коллекция брюк, закончилась работа над шикарным набором косметики... Всего за девяносто дней, как в сказке, мы создали мощный потенциал. О нас узнали не только в России, но и в Германии, Японии, Италии.

Мы находили массу способов заявить о себе. Только приступив к работе, мы решили участвовать в крупной выставке производителей одежды и обуви, до открытия которой оставалось три дня. Все павильоны и стенды были раскуплены, но это не остановило нас. Мы решили сделать нашу торговую марку «D.V.V.» в виде двухметрового плюшевого «солнца» с человеком внутри, которое ходило бы по всей выставке и приковывало к себе внимание.

Мы нарисовали эскиз – веселое желтое солнышко со смешными ручками. Трехсот долларов хватило, чтобы одно из предприятий за сутки изготовило фигуру. Одновременно мы подготовили и отпечатали первый рекламный буклет компании, чтобы раздавать на выставке.

Другие фирмы заплатили большие деньги за павильоны, дизайнерские разработки, рекламные материалы, услуги манекенщиц. И порой толку от этого было мало. Наша же «Дививишка», в которую по очереди влезали студенты, обладала каким-то магическим действием. Она идет – все оглядываются. Кому она махнет «рукой» – тот обязательно остановится. Человек получал буклет и приглашение на переговоры.

Эффект превзошел все ожидания. Ребята менялись через полчаса Солнышко находилось в непрерывном движении – заглядывало во все павильоны, во все людные места. Создавалось впечатление, что компания «D.V.V.» везде, абсолютно везде. Одновременно в нескольких точках велись переговоры. Маленькая группа энтузиастов при инвестиции в триста долларов произвела фурор на выставке, установила массу контактов, многие из которых переросли в прочные деловые связи.

Чтобы сделать работу над собой более целенаправленной, мы связывали каждый месяц с отдельным принципом. Студенты составляли индивидуальные планы, в которых ставились производственные задачи и намечались определенные рубежи духовного развития. А в конце месяца вместе с зарплатой каждый получал от меня персональное благодарственное письмо, в котором я отмечал наши главные достижения, трудовой вклад и личностный рост ребят.

Я видел, что все у нас получается как нельзя лучше. Принципы настраивали наши души на единый лад дружелюбия, согласия, по­буждали к непрерывному творческому поиску, инициативе, заставляли оценивать наши дела с точки зрения общественной пользы. Наш офис светился необычным, добрым светом. Коллектив был похож на дружную семью, в которой все уважают друг друга, где каждый имеет свой голос, высказывает то, что думает, не боится действовать, ошибаться. Мы вырвались из «тюрьмы отношений»!

Это ускорило мой окончательный разрыв с традиционным, внешне респектабельным, престижным бизнесом, оказавшимся гнилым внутри. В то время параллельно я работал председателем совета директоров компании «Довгань», эксплуатировавшей мою торговую марку. В 1998 году мы акционировали ее на паях с транснациональным инвестиционным фондом.

Мы провели фантастическую юридическую подготовку к совместной работе. В учредительном договоре, который разбух до сотен страниц, были описаны и регламентированы все рабочие процедуры, полномочия всех руководителей. Только на подписание двух экземпляров его я потратил больше трех часов, ставя свой автограф на каждом листе.

Я мог радоваться удачной сделке. За мной была половина акций, пост председателя совета директоров, большая власть, очень солидная зарплата. Я мог с головой уйти в работу, а мог играть роль свадебного генерала. По договору я был вправе ограничиться одним рабочим днем в неделю.

Я ждал от этого союза очень многого. И не столько от финансовых вливаний, сколько от привлечения западных топ-менеджеров. Правда, ранее мне пришлось не раз разочароваться в варягах. Но на этот раз в работу включались управляющие высшего класса. Воображение рисовало сверхлюдей – невероятно предприимчивых, изобретательных, необыкновенно педантичных, скрупулезно порядочных. Я считал, что они – именно та сила, которая нужна для большого, стабильного успеха.

Приход иностранных специалистов был окружен грандиозной помпой. Западная сторона демонстрировала нам толстые папки с планами, в которых присутствовали основательность, продуманность, размах, устраивала яркие презентации. С предельной тщательностью компаньоны подбирали генерального директора. За поиск подходящего кандидата рекрутинговой фирме было заплачено шестьдесят тысяч долларов. Также было привлечено несколько ключевых менеджеров с окладами в восемь, десять и пятнадцать тысяч долларов в месяц. Мы искренне верили, что эти ребята покажут настоящий класс и мы многому у них научимся. Но на практике в верхних звеньях компании утвердилась такая махровая бюрократия, какая и не снилась Волжскому автомобильному заводу.

Я, как всегда, горячо взялся за дело, забыв о привилегии работать один день в неделю. Прежде всего, я столкнулся с медлительностью, скрипучестью механизма нашего акционерного общества, словно он был создан сто лет назад и насквозь проржавел. Мой стиль – быстро принимать решения и немедленно их выполнять. Но здесь все сколько-нибудь значительные действия требовали обсуждения на совете директоров и коллегиального одобрения. То, что требовало затрат, «вентилировалось» и утверждалось руководством партнерского инвестиционного фонда. Ответственность за большие вложения делегировалась еще выше и дальше -акционерам этого фонда, находившимся за океаном.

Бизнес требовал от нас скорости молнии, а мы неторопливо ехали на старой телеге. Когда на рынках СНГ случились перебои с рисом, я нашел возможность быстро закупить по выгодным ценам пару пароходов этого продукта. У нас был хороший опыт. Ранее мы расфасовывали рис, гречку и другие крупы под маркой «Довгань» и получали хорошую прибыль. Но в нашем акционерном обществе волокита с принятием решения, согласованием его и выделением денег растянулась на несколько месяцев. Рис поступил в продажу поздно, и сделка оказалась убыточной.

А вскоре я столкнулся со старыми знакомыми – интригами, ложью, клеветой с интеллигентным, образованным, высокомерным западным лицом. Я видел, как люди спихивают ответственность друг на друга, как лгут и клевещут, чтобы не выглядеть глупо в глазах начальников, избежать наказания. Я, основатель компании, носившей мое имя, чувствовал себя так, будто на моих глазах убивают любимого ребенка.

Я задыхался в обществе бюрократов, убивал время на бесконечных совещаниях, подписывал огромное число отчетов и других бумаг. Поражался, почему образованные, зарабатывающие огромные деньги, ездящие на шикарных автомобилях, говорящие на нескольких иностранных языках люди прожигают свою жизнь, тратят ее на интриги, почему они трусливы, безответственны, почему у них нет стремления оставить после себя добрый след, что-то изменить к лучшему. Смотрел на этих чиновников от бизнеса, махровых бюрократов, и мною владело смешанное чувство ненависти и жалости.

В их возне не было никакого смысла. Бюрократия существовала ради себя самой, мелочные желания – ради мелочных желаний, трусость – ради трусости. Это был сумасшедший дом, бездушная, пустая игра.

Это было шоком и для моих соратников, перешедших вместе со мной в акционерное общество. Мы надеялись, что иностранные менеджеры преподнесут образцы профессионализма, деловой этики, высокой культуры управления, а увидели суету мелких воришек, ничтожные желания заполучить большой оклад, иномарку с водителем, кабинет и приемную с секретаршей.

Деля время между акционерной компанией и фирмой «D.V.V.», я как будто перемещался из одного мира в другой, выбирался из ада и попадал в рай. Один день я заседал с бюрократами, на другой строил вместе со студентами, чистыми, светлыми сердцами, компанию-храм «D.V.V.». В одном месте испытывал постоянный стресс и боль. В другом меня ожидала радость, улыбки управленцев двадцать первого века.

В бюрократической компании были все ресурсы: деньги, поддержка инвесторов, иностранные специалисты, но не было прогресса, движения вперед. Весь пар уходил в склоки, интриги, воровство, коррупцию.

У молодой, светлой фирмы материальные и кадровые возможности были почти нулевые, но был мощный, светлый дух созидания, желание построить великую компанию. Ребята доказывали своим примером, что можно жить по-другому, быть счастливыми и на работе, быстро достичь богатства и славы без сделок с совестью.

Каждый раз мне приходилось делать усилие, чтобы вернуться к исполнению обязанностей председателя совета директоров. Меня удерживала от разрыва только ответственность перед людьми -соратниками, учениками, воспитанниками.

Обычно во вновь образованных компаниях заседания совета директоров проходят раз в месяц – уточнить стратегию, обсудить бизнес-планы, кадровую политику, продуктовую линейку, отчитаться за проделанную работу. Я выдержал три месяца. До третьего и последнего совета директоров под моим председательством я еще тешил себя иллюзией, что люди, закончившие лучшие университеты и бизнес-школы и работавшие в знаменитых компаниях, носители высокой корпоративной этики, должны быть разумными, честными, объективными.

Был солнечный, морозный день. В прекрасном настроении я приехал в здание в центре Москвы, потрясающее красотой и дороговизной. В нем находился офис нашего главного акционера. Я знал, что на этом заседании будет мой старый друг и учитель -миллиардер Сайд Фоат, очень яркий, незаурядный человек. Присутствие столь важной фигуры на нашем совете директоров делало заседание еще более важным и торжественным.

Я прошел в зал, столы и кресла которого тянули на полмиллиона долларов. Собирались члены совета – сдержанно вежливые, подтянутые, в строгих и элегантных костюмах, лощеные и немножко важные. В ожидании начала заседания мы болтали ни о чем. Я посматривал на небольшие, изящные часы, стоявшие на столе под стеклянным колпаком. Мне объяснили, что стоят они, как автомобиль «Мерседес», и действуют от разницы дневных и ночных температур.

Наконец, драгоценный хронометр отсчитал минуты истории, и я открыл заседание. Обсуждение первого же вопроса – итогов рекламной кампании на телевидении – разрушило идиллию. Разгорелись невероятные страсти.

Я лично разрабатывал концепцию этой рекламной кампании, руководил съемками роликов, сам снимался в них, договаривался о предоставлении эфира. С руководителем самого крупного в СНГ рекламного агентства «Видео интернэшнл» Юрием Заполем мы согласовали очень выгодные условия, предельно высокие скидки.

За сорок пять дней мы показали четыре с половиной тысячи пятисекундных роликов, объединенных слоганомт «Довгань» – праздник!». Основой их служили самые радостные, волнующие события в жизни людей: свадьба, день рождения, юбилей, рождение ребенка, новоселье...

Это была мощнейшая атака на потребителей, подъем бренда на новую, головокружительную высоту. Я ожидал восторженных отзывов, высших оценок, триумфа.

Правда, по этому же поводу стоило обрушиться на маразм бю­рократизации. Небывало мощная рекламная кампания повисла в воздухе, потому что не были выделены средства на выпуск продуктов, которые столь успешно рекламировались. Видимо, кто-то очень опасался, что я подниму этот острый вопрос на совете директоров, и решил меня нейтрализовать.

Докладчик, очень респектабельный, рафинированный человек, выпускник Гарвардского университета, начал с критики в мой адрес, рассуждая о том, что эфирное время можно было приобрести значительно дешевле. Это был прозрачный намек на то, что Довгань преднамеренно нашел такое агентство, которое, завысив цены, предложило ему «откат».

Чудовищная ложь! Ведь даже последний мерзавец задумается над тем, стоит ли обворовывать собственную фирму, в которой ему принадлежит половина акций и пост председателя совета директоров. Кроме того, были непреложные факты: рекламное время я покупал из первых рук, и цена его была как минимум в два раза меньше, чем в среднем на рынке.

Мне и в голову не могло прийти, что такие симпатичные западные менеджеры, провозглашающие принципы открытости, честности бизнеса, могут дойти до абсурда в желании выгородить себя, плести интриги, клеветать, выдавать белое за черное.

Это был зверский, предательский удар ниже пояса. У меня пере­хватило дыхание. Железная рука сдавила сердце, и я почувствовал нестерпимую боль в груди. В глазах потемнело. Если б не кресло, в котором утопал, я мог бы свалиться на пол...

Я уже много лет не испытывал такой обиды и боли, не встречался со столь наглой, оголтелой ложью. И против кого направлена интрига! Я -предприниматель, отдающий делу, команде, успеху бизнеса всего себя, жертвующий ради этого семьей, воспитанием детей, многими человеческими радостями. Я на порядок умнее и опытнее этого подлеца, в сто, тысячу раз больше сделал реальных дел, которые может увидеть, потрогать руками любой человек В тот момент я был уже бесконечно далек от бессовестных маневров, много лет думал и говорил одно и то же.

Но шок длился доли секунды. Затем я почувствовал, что кулаки инстинктивно сжались, зубы заскрипели. Тело превратилось в пружину, в сгусток энергии. Дух воина, изготовившегося к бою, мелкой дрожью, вибрацией растекался по мышцам, мобилизуя всю энергию.

Я был вне себя от гнева и готов был вскочить и на глазах у всех врезать подлецу по физиономии. Его спасло только то, что рядом, за одним столом, сидел мой друг и учитель Сайд Фоат. Я не мог испортить настроение этому великому предпринимателю и благородному человеку, да и большинство присутствующих были ни при чем. Я сдержал себя, но каких это стоило усилий!

Немного остыв, я подумал, что рукоприкладство не может исправить людей. Негодяй останется негодяем, лгун – лгуном. Мой выпад обернулся бы скандалом, был бы истолкован как слабость и неуравновешенность.

Оставалось извлечь горький урок: порок может рядиться в самые респектабельные одежды, иметь сногсшибательные дипломы и рекомендации. В Тольятти мне иногда приходилось общаться с бандитами, бывшими коллегами по спорту. Они были намного честнее и прямее некоторых соседей по столу, в их словах было больше правды.

А я еще обижался на иных своих сотрудников за то, что они не полностью отдаются работе, выкладываются не на сто процентов, а на девяносто девять: кто-то что-то недодумал, недосмотрел, не закончил. Да любой новичок, проработавший у нас хотя бы полгода, в моральном плане гораздо выше этих прилизанных, напыщенных бизнес-чиновников!

Я приготовился дать словесный бой нечестивцу, убить его силой фактов, логики, страсти. Я дождался своей очереди. Но, начав свою речь, понял, что и это бесполезно. Черное дело сделано. Ловкие интриганы все продумали и обставили самым талантливо-негодяйским образом, обыграв меня, как мальчишку. Тот, на кого вылили грязь, поневоле начинает отмываться. Выступающий вторым выглядит оправдывающимся.

Да, ребята, вы, конечно, профессионалы подлых дел, думал я. Только не считайте, что вы в безопасности. Я могу, потратив силы и время, разоблачить подлые дела. Но я не хочу превращать зловонное болото в поле боя. Не буду расходовать драгоценные дни. Вы – обыкновенные куклы, жертвы феодальных производственных отношений. Вас приводят в действие невидимые нити, поэтому вы что-то делаете, выступаете с трибун, стучите по клавиатуре компьютера, звоните по телефону. Сегодня я вас уничтожу, завтра на вашем месте окажутся новые куклы. Истинный враг – не эти людишки, вруны с прекрасными манерами, а система, «тюрьма отношений». Я должен идти дальше!

Не закончив речи, я поднялся с председательского кресла и покинул зал заседаний. Я навсегда расстался с этой компанией: сложил с себя полномочия председателя совета директоров и продал мой пакет акций. Все, этот удар, который нанесла мне рабовладельческая машина, -последний! Я построю совершенное предприятие, великую компанию, в которой никогда не будет подлости и морального насилия!

Я был прав, не вступив в схватку с человеком, который меня ок­леветал. Его наказал Бог. Жить с кривой душой, получать проклятья, пощечины, удары палкой, ощущать презрение и гнев – настоящая кара. Его поймали на неблаговидных, корыстных делах и уволили. То же произошло и в другой компании. Не знаю, где он сегодня, но, думаю, так и носит каинову печать.

Я ехал в машине, сердце царапало что-то острое. Рассеянно по­глядывал в окно и думал: в каждой боли есть начало радости, зародыш счастья. Любой кризис дает огромные возможности для тех, кто ставит перед собой великие цели. Бог дал мне еще один урок, болезненный и тяжелый. В душе навсегда остался глубокий шрам. Но по-другому я не мог приобрести силы, опыт и знания для новых, больших дел.

Сидя в гамаке, потягивая коктейль, наблюдая за бегом теплых бирюзовых волн, никогда не станешь сильной, мощной личностью. Только сражения с их переменчивым счастьем, захлебнувшимися атаками, болью ран и утрат приносят победу и славу. Именно поражения, катастрофы, удары делают нас сильными. Только не надо на них зацикливаться. Сила духа нужна для того, чтобы в считанные минуты забыть о неприятностях и сконцентрировать сознание на светлом, великом, человечном.

У меня были уже абсолютно точные представления, как строить великую компанию, как будут работать пять принципов. Опыт «D.V.V.», действующей модели великой компании, утвердил меня в том, что я определил и нашел новые отношения. Мы опробовали их. Они приносят людям счастье, любовь, здоровье и богатство. Судьба и Бог ярко продемонстрировали мне ад и рай. Ад нелюбимой, принудительной работы, в котором сегодня, к сожалению, находятся миллионы людей. И рай – ростки новой, светлой, гуманной жизни в бизнесе.

Я решил увести из акционерной компании всех моих соратников. Именно они должны стать ядром суперпредприятия будущего. Эти люди – самое дорогое в жизни, моя гордость. Команда – самый дорогой капитал, источник прочности и надежности, привилегия работать с друзьями. Это огромное счастье быть понятым, признанным, быть самим собой, не бояться ошибок, поражений, потому что команда всегда поймет, протянет руку в трудный час.

И вот собирается наш кружок ветеранов: Александр Сергеевич Коновалов, Юрий Иванович Сексяев, Владимир Викторович Капелькин, Зинур Назирович Аюпов, Михаил Иванович Степанов, Петр Игнатьевич Опря, – старые маршалы, прошедшие поражения и победы, познавшие нищету и богатство, ошеломляющие подъемы и кризисы. Я рассказываю о великой компании -номер один в мире по прибыли, по оборотам, по скорости развития. Я пишу на страницах большого демонстрационного блокнота числа с девятью, десятью и одиннадцатью нулями – это наши доходы в долларах США. Компания будет устойчивой и проживет тысячи лет – столько же, сколько цивилизация. Источник ее энергии – новые производственные отношения. Она будет строиться не на продукте, рекламе или маркетинге, а на вечных человеческих ценностях.

Немая сцена крайнего удивления. Мои соратники пытаются пе­реварить ошеломляющую новость, усвоить головокружительные цифры, для которых не хватает места на странице. Великую компанию просто не с чем сравнить. Таких предприятий на планете Земля еще не было, и подходящей масштабной линейки просто не существует. Но я спокойно отношусь к тому, что даже самые близкие люди с первого раза порой не понимают меня. Это уже далеко не первый случай, когда задачи, которые я ставлю перед собой и командой, кажутся невыполнимыми, и я выгляжу мечтателем-фантастом, этаким Рэем Бредбери.

Что ж, мечтать так мечтать! В моем сознании уже давно снят и смонтирован художественный фильм о великом предприятии. Я рассказываю друзьям о прекрасных офисах во всех столицах мира, городах в самых благодатных уголках планеты. Они спроектированы лучшими архитекторами, утопают в зелени и цветах, окружены кристально чистыми водоемами. Нам нет нужды тратить время на перелеты. Сеть наших собственных спутников обеспечивает непрерывную высококачественную связь. Перемещаются не сотрудники, а информация.

Миллионы счастливых и богатых людей, наших равноправных партнеров, навсегда забыли «тюрьму отношений». Счет обладателей миллиардных состояний в великой компании идет на тысячи, а миллионеров – на миллионы. Все активно развиваются физически, нашли подходы к долголетию, пополняют знания в наших многочисленных университетах.

Мы обласканы славой, глобальным вниманием к нашим методам решения извечных социальных проблем. Мы окружены друзьями, единомышленниками. У нас – огромное число последователей, целые народы и страны.

Мы проговорили до двух часов ночи, хлопали друг друга по плечу, смеялись. Каждый представил себя в светлом будущем – руководителем крупного направления' человеком, влияющим на судьбы мира, оставляющим в истории добрый, светлый след.

Все мои соратники воочию увидели прямую и ровную дорогу к фантастическому успеху. Но мы сразу условились: рывок требует полной отдачи, предельной концентрации сил. Бизнес – это боевые действия, еще более жестокие, чем вооруженный конфликт. Поражение в войне -большое горе, но оно сплачивает людей, появляется дух реванша, оживают хозяйство, наука, образование. Экономический проигрыш – это тотальное крушение. В людях подавляется доброе начало, вселяется уныние, чувство потерянности. Нищета, наркомания, проституция заполняют поле проигранной битвы.

Я думаю, что когда-то, задолго до начала писаной истории, все люди на Земле были подобны богам – сильными, красивыми, совершенными. Затем произошли какие-то трагические события, и человечество оказалось отброшенным на тысячелетия назад. И многие наши соотечественники не помнят о величии, не ведают о том, что они созданы по подобию Бога. Их покинул мощный дух великих предков. Они не ставят больших целей, не следят за своим здоровьем, их деградация продолжается.

Перемены в мире давно назрели. Наша сверхновая звезда удачи и счастья – призыв к величию, раскрытию в людях всего лучшего, светлого. Мы нашли ключ к хранилищам любви, интеллекта, энергии, добра. Это новые отношения, строящиеся на пяти принципах, которые, ввиду важности, мы все чаще называем стратегиями. Они опрокинут скрипучую, проржавевшую машину подневольного труда. Мы в десятки, сотни раз сильнее любых конкурентов!

И вот мы вступили в сражение за свое светлое будущее, за будущее своих детей. Полководцы далекого прошлого, приплывая за славой и успехом, в знак твердости решений сжигали за собой корабли. За нас корабли сожгли чиновники и бюрократы, опустошившие огромную страну. У нас нет пути назад. Только вперед! Великая компания побьет все рекорды, по прибылям, по скорости развития. Каждый из руководителей, менеджеров двадцать первого века поможет своему народу, строя медицинские центры и дома для ветеранов, заботясь о детях-сиротах, открывая университеты и школы.

Я начал свои выступления перед потенциальными франчайзинг-партнерами с горячим желанием донести до людей идеи новых отношений в экономике. У нас еще не было ни продуктов, ни буклетов, ни видеокассет с рекламными материалами. В маленьких залах собиралось по двадцать-тридцать человек, часть которых попадала на встречи случайно. Я произносил пламенные речи о пяти принципах, мультифранчайзинге, великой компании.

' Слушатели не понимали меня. Десятки раз с огорчением видел я в их глазах пустоту. Но я не разочаровывался. Наоборот, был твердо уверен, что мои идеи зажгут миллионы сердец.

Мои вера и страсть сделали свое дело. Через год меня слушали многие тысячи людей, и я читал на их лицах радость, восторг, вдохновение. Компания росла как на дрожжах. А похожие проблемы преодолевали последователи. Они тоже сталкивались и сталкиваются с непониманием. Но у них больше аргументов. Они пропагандируют не теорию, а реальные результаты улучшения жизни множества франчайзинг-партнеров. Нам даже не нужны рекламные акции, потому что тысячи счастливых и богатых соратников являются лучшей рекламой.

Одно дело – идеальное предприятие со штатом из двадцати семи студентов, и другое – миллионы работников. Как при таком масштабе избежать появления удельных княжеств, бюрократических этажей управления?

Помню, в советское время не прекращались разговоры о борьбе с бюрократизмом, о необходимости сократить аппарат управления. Предприятиям, организациям из года в год давались задания уменьшить штат на столько-то единиц. Обычно дело заканчивалось увольнением безответных уборщиц, которых, впрочем, через некоторое время восстанавливали, поскольку без уборки жить нельзя. Другая распространенная категория сокращаемых – нарушители спокойствия, критики, борцы за справедливость. Они уходили за ворота еще раньше, чем бездельники, склочники, пьяницы.

Сокращение бюрократического аппарата – крепкий орешек при любом строе. Только самым талантливым и решительным реформаторам удается сделать нечто заметное. Вся Америка содрогнулась, когда Джек Уилч, руководитель «Дженерал электрик», впоследствии получивший титул самого эффективного менеджера двадцатого столетия, сократил число уровней управления с шестнадцати до двух и уволил около двухсот тысяч бездельников-бюрократов. Это было смелое, дерзкое деяние. Им он спас хиреющего, полузадушенного бюрократами гиганта. Фирма ожила, стала набирать обороты, и до сегодняшнего дня находится в начале списка ведущих мировых компаний.

Я нашел радикальное решение в духе двадцать первого века -вообще исключил вертикаль управления, строя великую компанию только на горизонтальных связях. В такой структуре нет ни единого уголка для бюрократов. Они никогда не заведутся, стало быть, отпадает и необходимость борьбы с ними.

Административно-креативное ядро компании состоит из нескольких десятков человек, включая секретарей, водителей и других технических работников. К нему присоединяется на основе договоров франчайзинга любое, сколь угодно большое число равноправных партнеров -физических и юридических лиц. Цементирующим началом, объединяющим тысячи и тысячи людей на Земле, являются наши морально-философские принципы.

Структура нашей компании имеет общее с глобальной сетью Интернет. В транснациональной компьютерной системе тоже отсутствует иерархия, нет серверов, которые считались бы главными, старшими, довлеющими над другими. Если переносить на мир техники свойства человеческих сообществ, то можно сказать, что все серверы абсолютно равноправны. В этом равенстве – секрет взрывного, бесконечного роста как нашей великой компании, так и «всемирной паутины».

Когда-то я пытался найти в опыте других готовые элементы фирмы будущего. Помню, меня взволновала телевизионная передача со Святославом Федоровым, ныне покойным профессором-офтальмологом, руководителем комплекса «Микрохирургия глаза». Он рассказал тогда о новой модели управления, при которой все люди работают на себя, участвуют в прибыли при посредстве специальных коэффициентов.

Я обрадовался, что нашел родственную душу, и в одном из интервью сказал, что преклоняюсь перед Святославом Федоровым, вернувшим зрение множеству людей и придумавшим справедливую систему распределения прибыли. И вдруг я получаю от знаменитого врача телеграмму: «Спасибо за высокую оценку». Я сразу же созвонился с ним и провел полдня в его институте. Я был покорен его достижениями, необыкновенной работоспособностью, отношением к жизни и людям, деревней, которую он построил.

Меня поразил его счет времени. В наших проектах фигурируют дни, недели, месяцы. Святослав Федоров в свои бизнес-планы вписывал часы. Например, для строительства комплекса зданий требуется семь с половиной тысяч часов.

Но я никак не мог взять в толк, каким образом действует его система управления. По договоренности с Федоровым я направил в его институт бригаду экономистов, бухгалтеров, финансистов. Они привезли свой вывод: часть бюджета «Микрохирургии глаза» составляют государственные дотации, поэтому для нас эта модель бизнеса не приемлема. Пришлось проститься с мифом о том, что можно мо­тивировать весь коллектив – уборщицу, президента, медсестру, главного конструктора одним коэффициентом участия в прибыли.

Но именно опыт Федорова, дававшего большую свободу своим менеджерам, натолкнул меня на идею векторного управления, которая реализована сегодня и делает невозможным перекладывание ответственности.

Я назначаю менеджеров, полностью отвечающих за определенное направление – научно-технические разработки, производство, финансы, логистику, сбыт, правовое обеспечение, работу с франчайзинг-партнерами и т.д. В пределах своего вектора они строят стратегию и тактику, организуют работу и отношения с внешним миром, координируют действия смежников, творят, ведут поиск и эксперименты, по своему усмотрению расходуют ресурсы компании.

Я пришел к мысли, что доверие – один из самых мощных стимулов. Когда-то мое внимание приковал факт из истории американской промышленности. На одном из заводов, выпускавшем бытовую электротехнику, шло много брака, качество кофеварок, тостеров, соковыжималок проигрывало качеству товаров других фирм. Речь шла о дефектах сборки.

Руководство завода приняло необычное решение: поставить вдоль сборочных конвейеров, на каждом рабочем месте, кнопки «стоп» и «пуск», чтобы сборщики в случае сбоев могли, остановив ленту, устранять неполадки, а потом вновь включать ее с повышенной скоростью. У этой затеи было много критиков. Дескать, с таким новшеством конвейеры будут больше стоять, чем работать, а ускорять их ход по доброй воле способен только идиот. Они говорили: у лент стоят тысячи рабочих, какие будут потери, если хотя бы сто человек в смену воспользуются правом нажать на кнопку «стоп».

Но директор настоял на своем, и за выходные дни кнопки были смонтированы. Сборщики очень удивились, увидев их. Последующие события посрамили скептиков, не веривших в лучшие свойства человеческой души. Качество сборочных операций превзошло все ожидания. Производительность труда увеличилась на двадцать процентов.

Векторное управление поднимает менеджеров, дает возможность полностью раскрыть способности. За считанные месяцы очень молодые люди превращаются в зрелых руководителей. Андрей Широков организовал разработку и выпуск парфюмерии и косметики. Студент Андрей Степанов успешно решил проблемы логистики. Аспирант Алексей Мельников возглавил финансовую службу. Его сокурсник Константин Бармашов прекрасно проявил себя на векторах производства, работы с франчайзинг-партнерами и по праву занял пост генерального директора компании!

Мерки обычных фирм неприменимы к великой компании. Прирост наших оборотов составляет тридцать-сорок, а то и пятьдесят процентов в месяц. Другие к таким результатам идут десятилетиями.

За очень короткое время нам удалось сделать то, что не под силу целым отраслям. Создано много принципиально новых, уникальных продуктов, эффективно воздействующих на здоровье человека. Нам словно помогают высшие силы. Одна лишь счастливая идея безалкогольных бальзамов позволила решить сразу несколько серьезных проблем. В продуктах теперь прекрасно сохраняются витамины и другие полезные вещества, не совместимые со спиртом. Исключив его, мы резко расширили рынок, поскольку ныне наши чудесные бальзамы могут употреблять и дети.

Все наши разработки – это подарки людям. Они заключают в себе только добро, только пользу, потому что ими занимаются специалисты экстра-класса под руководством кандидата медицинских наук Ивана Борисовича Немковского, вице-президента компании.

На наших стратегиях, на мощном экономическом интересе по всему миру сформировались тысячи франчайзинговых бизнес-команд. Среди наших партнеров не толь'ко счастливчики, родившиеся в рубашке. Мы не ставим барьеров ни перед кем. Возраст, пол, образование, род занятий не играют роли. Мы даем шанс всем желающим изменить жизнь к лучшему.

Это большое чудо, знак величия компании: люди, которых отвергло общество, вновь занимают в нем место, причем более высокое, чем раньше. К ним возвращается счастье.

Потухшие пенсионеры, приходящие в нашу компанию от нужды, от безысходности, от того, что просто некуда деться, за год -полтора расцветают, становятся яркими, красивыми, богатыми, зарабатывают деньги, покупают автомобили, шубы, вновь становятся главами семей, основными кормильцами. В возрасте шести-десяти-семидесяти лет они начинают вторую жизнь, еще более яркую и интересную. Они молодеют, кипят энергией, строят планы на много лет.

Потерявшиеся юноши и девушки, отправленные в запас или отставку офицеры, безработные инженеры и рабочие, не сводящие концы с концами врачи и учителя приобрели источник дохода, уверенность в себе и завтрашнем дне, много друзей и настоящее счастье.

Наша компания – великий космодром, с которого каждую секунду взлетают мощные ракеты успеха. Бывает, у кого-то взлет задерживается. Я очень переживаю за тех, кому тяжелее всех, у кого при всех усилиях что-то не получается. Но прорыв – это всегда вопрос времени. Казалось бы неприметные ребята становятся яркими лидерами, которые ведут за собой тысячи людей.

Месяц за месяцем в компании растет число богатых людей. И это только начало. Каждый наш бизнес-лидер видит цель в том, чтобы создавать множество себе подобных величин. Скорость распространения наших идей возрастает, потому что все большее число франчайзинг-партнеров становится яркими звездами успеха, воодушевляя своим светом окружающих.

Не менее денег людей радуют шаги по ступеням физического и духовного совершенствования. Мы получаем тысячи благодарностей франчайзинг-партнеров, укрепивших свое здоровье. Они употребляют оздоровительные продукты компании, чтобы грамотно агитировать за них, и избавляются от недугов. Многие делают утреннюю зарядку, занимаются физкультурой, обливаются холодной водой. Большую роль играет отсутствие стрессов, доброжелательные, дружеские отношения в коллективе.

Я с волнением и восторгом наблюдаю божественный процесс преображения людей. Они словно заново рождаются. Их сердца наполняются энергией и гордостью, спины распрямляются, в глазах зажигается благородный огонь.

Некоторые франчайзинг-партнеры поставили цель прожить сто лет и больше. Я сам собираюсь активно работать до ста сорока лет. В мире отчетливо видна тенденция к увеличению продолжительности жизни. Но важно и самому приложить к этому усилия, сделать долголетие личной целью.

В нашем активе множество методик и школ, тренингов развития духа. Первое, что мы начинаем развивать и укреплять в новичках, – уверенность в себе. Люди освобождаются от комплексов и страхов. Обычно тренинги проводятся на природе. Франчайзинг-партнеры командами преодолевают препятствия. Самые популярные упражнения, завершающие занятия, – купание в ледяной воде и хождение по раскаленным углям.

Я разработал специальные методики, позволяющие людям из­бавляться от курения, злоупотребления алкоголем, наркозависимости. Они вошли в число продуктов компании и реализуются среди населения. Для меня большое счастье знать, что множество людей избавилось от вредных привычек и пороков.

В любом нашем тренинге нет ничего мрачного. Все действия приносят ни с чем не сравнимое удовольствие. Со стороны может показаться, что играют дети: смех, визг, крики.

Я был на самых известных и дорогих в мире тренингах успеха, общался с их авторами. Могу утверждать, что эмоциональный подъем и сила воздействия наших методик намного выше. То, что делают искренние энтузиасты, увлеченные одной целью, большой мечтой, не могут сделать наемные тренеры и кабинетные теоретики.

После одного из занятий команда подарила мне большой красивый кубок с надписью: «Самому лучшему в мире тренеру успеха». Я поблагодарил и подчеркнул: это большой аванс, пока не сделаю богатыми и счастливыми миллион человек, буду считать, что эта награда преждевременна.

Мы все непрерывно учимся, приглашаем с лекциями видных ученых и специалистов, штудируем интересные книги. Каждый из нас ученик и одновременно учителы Я наслаждаюсь общением с такими людьми, как Владимир Маркович Фаненко. Он начал карьеру у нас, когда ему было за семьдесят. Кажется, груз лет не тяготит его. Ветеран, участник Великой Отечественной войны работает с азартом молодого человека, захватывает субботы и воскресенья. Я впитываю его мудрость, сверяю свои наблюдения, мысли с его бесценным опытом.

Мы в самом начале великого пути. С каждым днем отношения в компании становятся добрее, светлее, теплее, растет экономическая мощь. Совместное движение ярких, свободных, больших личностей создает невероятную, сказочную музыку грандиозной победы.

Казалось бы, непохожие люди становятся у нас близкими друзьями, обнаруживают родство душ. Наша атмосфера – сгусток теплых, добрых человеческих чувств. Нас омывают их светлые, волнующие потоки, и я очень благодарен тем, кто с особенной щедростью дарит их соратникам и друзьям. В их числе вице-президент компании Ольга Александровна Смирнова. Она просто светится любовью и уважением к людям. Уже через месяц после ее прихода мне начало казаться, что мы работаем вместе всю жизнь.

Я – самый счастливый человек на свете. Я прошел тяжелый, но единственно возможный честный путь к успеху и признанию. Я убеждаюсь, что мои идеи истинны. С их помощью множество людей изменило к лучшему свою жизнь. В великой компании могут сбыться самые светлые мечты абсолютно любого человека. Люди разных профессий, возраста, национальности, граждане разных стран становятся здоровыми, богатыми, счастливыми и, как настоящие волшебники, меняют мир вокруг себя, делают добро для тех, кто их окружает.

Наши стратегии реально раскрепощают людей. Звезды компании делают за день то, что в других фирмах не под силу целым коллективам. Таковы руководитель компьютерной информационно-аналитической службы Александр Николаевич Воскресенский, главный бухгалтер Татьяна Валентиновна Яснова, главный редактор корпоративного журнала Игорь Валентинович Некрасов и многие другие.

Когда мы открыли офис в Нью-Йорке, я сказал Александру Сер­геевичу Коновалову, нашему резиденту в Америке: теперь над нашей великой компанией никогда не заходит солнце, в любую минуту какая-нибудь франчайзинг-команда встречает радостный, белый день.

Позавчера глобальный бизнес был розовой мечтой, вчера – фан­тастическим планом, а сегодня это – явь. Здесь почти одновременно с Москвой стартует грандиозный проект компании – «Hop-Go». Мы чувствуем себя в Нью-Йорке как дома. Американцы понимают нас с полуслова. Вдобавок все и вся в Новом свете подчиняется делу: законы, порядки, учреждения служат бизнесу.

Мне безумно нравится стиль работы американцев. Они трудятся круглосуточно. Во многих офисах стоят кровати, оборудованы душевые комнаты, чтобы при пиковых нагрузках не тратить время на поездку домой, а прикорнуть на два-три часа, встать под холодную воду, и снова за работу!

Не стоит думать о том, что разъединяет жителей разных регионов планеты. Нужно искать объединяющее начало. Когда я рассказываю американцам, монголам, немцам, румынам или нигерийцам о нашем бизнесе, о пяти морально-философских стратегиях, то у всех без исключения загораются глаза и я срываю дружные аплодисменты. С этой минуты они – наши единомышленники, строители великой и вечной компании. С каждым днем светлое здание все выше, заметнее, привлекательнее.

Я абсолютно уверен, что оно перерастет любые другие творения человеческих рук. Победа неизбежна с того момента, когда дух ее поселился в наших сердцах!