Климат в коллективе

Дело осложнялось еще и тем, что по роду деятельности работники господина Федорова и должны были иметь мотивацию на взаимоотношения, поскольку большинство их занимались ведением дел с клиентами, что предполагает наличие эмпатии, дружелюбие, умение общаться. При хорошем руководстве (и изначально невысоком показателе мотивации на себя) этот коллектив можно было нацелить на выполнение сложных заданий. Так что же мешало? Авторитарное руководство и мотивация всего руководящего состава на самих себя!

Господин Федоров просто не понимал, что чрезмерные дисциплинарные усилия приводят к парадоксу: вместо повышения производительности труда он получает ее снижение. И когда я ему это объяснила, он был несколько даже шокирован. Стремясь добиться одного результата, он добился совершенно противоположного!

Для того чтобы подтвердить свои выводы о негативном климате в коллективе, я попросила работников ответить на несколько таких вопросов.

1. Отметьте, пожалуйста, с какими из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны:

а) большинство членов нашего коллектива – хорошие люди;

б) в нашем коллективе есть всякие люди;

в) большинство членов нашего коллектива– люди малоприятные.

2. Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?

а) нет, конечно;

б) скорее нет, чем да;

в) не знаю, не задумывался об этом;

г) скорее да, чем нет;

д) да, конечно.

3. Как Вам кажется, могли бы Вы дать достаточно полную характеристику деловых качеств большинства членов коллектива?

а) да;

б) пожалуй да;

в) не знаю;

г) пожалуй нет;

д) нет.

4. Как Вам кажется, могли бы Вы дать достаточно полную характеристику личных качеств большинства членов коллектива?

а) да;

б) пожалуй да;

в) не знаю;

г) пожалуй нет;

д) нет.

5. Цифра 1 характеризует коллектив, который Вам очень нравится, а цифра 9 – коллектив, который Вам очень не нравится. Как Вы оцените Ваш коллектив?

а) [1];

б) [2];

в) [3];

г) [4];

д) [5];

е) [6];

ж) [7];

з) [8];

и) [9].

6. Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то как бы Вы к этому отнеслись?

а) это меня бы вполне устроило;

б) не знаю, не задумывался над этим;

в) это меня совершенно бы не устроило.

7. Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам?

а) нет, не мог бы;

б) не могу сказать, не задумывался об этом;

в) да, мог бы.

8. Цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения. Какая атмосфера преобладает в Вашем коллективе?

а) [1];

б) [2];

в) [3];

г) [4];

д) [5];

е) [6];

ж) [7];

з) [8];

и) [9].

9. Как Вы думаете, если бы Вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы Вы встречаться с членами Вашего коллектива?

а) конечно;

б) скорее да, чем нет;

в) не знаю, не задумывался об этом;

г) скорее нет, чем да;

д) нет, конечно.

Теперь следует назначить за каждый ответ баллы (согласно приведенному ниже ключу) и вычислить их сумму.

0—17: неблагоприятный психологический климат;

18—27: психологический климат среднего уровня;

28—37: благоприятный психологический климат.

Как думаете, сколько баллов набрал климат в большинстве ответов? От 0 до 12. Что и следовало доказать. О какой мотивации труда может вообще идти речь, если создан такой климат, в котором самые благие начинания превращаются в свою противоположность? Это коллектив, в котором есть два лагеря. Коллектив – слабый и беззащитный, привыкший выполнять только приказы и распоряжения. Начальство такое, которое видит в своем коллективе не людей, а «штатные единицы». Такая вот неприятная арифметика.

– Я вам уже объясняла, – завела я с господином Федоровым душевную беседу, – что положение, которое вас не удовлетворяет, сложилось из-за вашего незнания психологии ваших сотрудников. Вы учредили фирму, не понимая, что руководитель должен не только отдавать приказы и требовать от работников полной отдачи, но и сам что-то давать взамен. Понимаете – давать взамен. И это не только зарплата (вижу, вы хотели меня перебить и напомнить, что вы их труд оплачиваете). Деньги – очень важный стимул. Но климат в фирме создают не только высокие зарплаты – его создают люди, вступающие между собой в отношения. И если у вас сложились такие отношения, когда буквально на все требуется ваше распоряжение, когда за малейшую провинность следует несоразмерное наказание, то климат плохой. Его нужно менять, если не хотите понести убытки, а к этому обычно такие ситуации и приводят. Человек чувствует себя хорошо, когда удовлетворяются его потребности. Если же они не удовлетворены, то ничего хорошего ожидать нельзя.

Для доказательства, что потребности работников остаются неудовлетворенными, я предложила сделать еще один несложный тест. Он так и называется – методика выявления степени удовлетворенности основных потребностей. Можете протестировать самих себя и ваших подчиненных. Перед вами 15 утверждений, которые вы должны оценить, попарно сравнивая их между собой. Сначала оцените 1-е утверждение со 2-м, 3-м и т. д. и результат впишите в 1-ю колонку.

Так, если при сравнении первого утверждения со вторым предпочтительным для себя вы сочтете второе, то в первую клеточку впишите цифру 2. Если же предпочтительным окажется первое утверждение, то впишите цифру 1.

Затем то же самое проделайте со вторым утверждением: сравните результат, запишите во вторую колонку. Подобным же образом работайте с остальными утверждениями, постепенно заполняя весь бланк. Во время работы полезно к каждому утверждению вслух проговорить фразу «Я хочу…».

Таблица ответов

Утверждения:

Добиться признания и уважения.

Иметь теплые отношения с людьми.

Обеспечить себе будущее.

Зарабатывать на жизнь.

Иметь хороших собеседников.

Упрочить свое положение.

Развивать свои силы и способности.

Обеспечить себе материальный комфорт.

Повышать уровень мастерства и компетентности.

Избегать неприятностей.

Стремиться к новому и неизведанному.

Обеспечить себе положение влияния.

Покупать хорошие вещи.

Заниматься делом, требующим полной отдачи. Быть понятым другими.

Закончив работу, подсчитайте количество баллов (то есть выборов), выпавших на каждое утверждение. Выберите 5 утверждений, получивших наибольшее количество баллов, и расположите их по иерархии. Это – ваши главные потребности.

Для определения степени удовлетворенности пяти главных потребностей подсчитайте сумму баллов по пяти секциям по следующим вопросам:

Материальные потребности: 4, 8, 13.

Потребности в безопасности: 3, 6, 10.

Социальные (межличностные) потребности: 2, 5, 15.

Потребности в признании: 1, 9, 12.

Потребности в самовыражении: 7, 11, 14.

Если вы набрали ниже 14 баллов – потребность не удовлетворена.

Если результат колеблется между 14 и 28 баллами – удовлетворена частично.

Выше 28 (до 42 баллов) – потребность удовлетворена максимально полно.

Увы! В нашем случае частично удовлетворенными оказались только материальные потребности и потребности в безопасности. Остальные три потребности были практически выключены из употребления. Это не означает, что работникам господина Федорова изначально чужды были самовыражение, признание и межличностные коммуникации, но в результате труда в этой фирме психически нормальные люди разучились общаться, стали бесталанными и забыли о собственном достоинстве.