Наказание как способ мотивации

Господин Федоров был свято уверен, что сотрудников нужно держать «в черном теле», а дисциплину поддерживать системой штрафов и наказаний, тогда-то и будет успех. Сам того не зная, он придерживался взгляда на мотивацию, который известен как теория Х. Эта замечательная теория предполагает, что люди по своей природе страшно ленивы и ненавидят работу, но, поскольку только работа дает средства к существованию, они вынуждены ее выполнять. Люди избегают личной ответственности, не обладают инициативой и у них нет амбиций.

По сути, отношение к работе у них сформировано по принципу, что работа не волк и в лес не убежит. И хорошему руководителю нужно уметь совладать со своим не желающим трудиться персоналом, поднимая производительность труда приказами и наказаниями, то есть пользуясь не убеждением, а принуждением. Как в тюрьме.

Люди, по этой теории, хотят только одного: сытости и безопасного будущего. Их и нужно ловить на эту приманку, то есть платить зарплату и регламентировать сам труд так, чтобы они не могли его избежать. Для этой цели вводятся норма труда, которую работник обязан выполнить, штрафы и наказания за невыполнение нормы или нарушение условий труда – своего рода дисциплинарные взыскания.

Лучшая модель организации труда, по этой теории, – армия, где на все существует приказ.

Для четко исполняющих приказы предусмотрены поблажки в виде вознаграждения – дополнительный отдых или выплата дополнительных денежных средств.

Впервые попав в фирму Федорова, я была потрясена несчастным видом одной из его сотрудниц: немолодая дама стояла при входе с хлюпающим носом и красными глазами: она опоздала на шесть минут и теперь была в панике, что эти шесть минут будут «зачтены» как нарушение дисциплины и на нее наложат штрафную санкцию.

– Наложат? – спросила я господина Федорова.

– Обязательно, – удовлетворенно согласился он, – у нас тут не цирк, у нас с дисциплиной строго. Видите камеру? Ее уговорить нельзя, всех пишет с указанием времени. Незаметно ни уйдешь, ни придешь. А вечером я быстро проглядываю, кто опоздал или кто ушел раньше. Прежде, когда еще штатная единица приход-уход отмечала, можно было конфетами ее подкупить. А теперь нельзя. Прогресс!

– А много снимаете за опоздание? – поинтересовалась я.

– Десятую часть зарплаты, но если опозданий два или три, то может быть и больше, – объяснил.

– А если причина уважительная? – стало мне слегка не по себе. – Или транспорт в пробке застрял?

– Уважительная причина оформляется больничным листом, – отмахнулся руководитель. – А пробка – не аргумент. Выходи пораньше и учись время рассчитывать.

…Да, затравленный взгляд опоздавшей подтвердил: тут уважительными причинами считаются болезнь или смерть, другие причины – все неуважительные. Оказалось, что и уход на обед, и возвращение на работу обставлены точно такими же правилами. Далее, знакомясь с фирмой, я заметила везде таблички с перечеркнутой сигаретой.

– Да, у нас на курение полный запрет, – подтвердил господин Федоров. – Я сам не курю и дыма не выношу, так что все тут в курсе. А если кому приспичило, так это нарушение, у нас везде дымоуловители стоят, хорошее изобретение, не проморгают.

– А на лестнице? – спросила я, зная, что именно так организуются «курилки» для сотрудников.

– И на лестнице стоят, – сказал хозяин.

– Тогда курильщики, наверно, на улицу выходят? – спросила я робко.

– А камера на что? Пусть только выйдут в течение рабочего дня! – ответил господин Федоров. – Курение – это напрасная потеря рабочего времени. А у меня время не теряют. Переступив этот порог, – кивнул он на дверь при входе, – работники могут перемещаться по нашей территории только согласно производственной необходимости.

– Извините, – удивилась я, – и в туалет тоже?

– Конечно, – твердо сказал хозяин. – Каждые три часа по десять минут предусмотрено посещение санитарной комнаты.

Я даже не стала спрашивать, что делать тому несчастному, кому требуется в «санитарную комнату» вне графика посещения, зато в каждом отделе я увидела четко распланированную таблицу посещения этой «комнаты». Сотрудники сидели на своих рабочих местах, было тихо, никто не разговаривал. Разговоры, стало ясно, тоже не поощряются. Это подтвердила вывешенная в коридоре доска приказов; половина из них касалась потери рабочего времени на ненадлежащие разговоры. За болтовню Федоров тоже штрафовал. Главная причина бегства персонала стала понятной: в таких условиях далеко не каждый выживет.

Это подтвердил позже разговор с девушкой, забиравшей трудовую книжку.

– Невозможно тут работать, – сказала она. – На все у начальства регламент, даже нельзя подойти к соседнему столу и на пару минут отвлечься, когда работу выполнил. Он же везде свои камеры повесил, сидит в кабинете и наблюдает, кто чем занят. Очень легко попасться. На моем месте прежде парень работал, он в свободное время на компьютере в игры играл, шеф сперва не разобрался, что это игры, потому что они были текстовыми, а потом ему нашептали, он и проверил. Очень орал, выгнал по статье. Тут атмосфера такая, что шефу все доносят, за доносы полагается премия.

– Это правда? – спросила я позже у Федорова.

– Конечно, – он не стал темнить, – а почему вы считаете, что это плохо? Если мне вовремя сообщат о нарушении трудовой дисциплины, этим самым виновник будет выявлен и наказан, порядок соблюден, должен же я поощрить работника, выявившего нарушителя? У меня самого день жестко распланирован, почему мои работники должны трудиться иначе? Если закончил работу и нечем заняться, так сообщи и получи новое задание. Разве я откажу?

Да, поняла я, господин Федоров не откажет. Он желает своего работника использовать по полной программе, хорошо еще, что трудовой день ограничен законом, иначе бы людям пришлось отрабатывать зарплату как на каторге.

Федоров не одинок. Многие руководители считают мотивацию наказанием наиболее убедительной. Но они не понимают простой вещи: такая мотивация помогает только порядку и дисциплине в организации, но она не помогает сделать труд привлекательным. А если труд непривлекательный, то действительно работает «теория Х»: работники свою работу ненавидят, но вынуждены выполнять. Но честно говоря, от такого начальника и такого трудового коллектива хотелось бы быть подальше.

Совершенно убило меня и то, как меняются сотрудники, увидев, что к ним движется господин Федоров. Вроде вот сидит девушка в бухгалтерии, занята делом, но распахивается дверь, на пороге является хозяин, лицо у нее сразу покрывается красными пятнами, его перекашивает дежурная улыбка, изо рта вылетает заученное приветствие. Но самое дикое: девушка встает из-за стола, как школьница из-за парты при входе учителя. Дисциплина, однако.

Если сотрудник встречается с хозяином в коридоре, то он, очевидно, просчитывает, правильно ли поймет Федоров, что он идет не просто так, а по делу, поэтому сотрудник рапортует, куда направляется. И обязательно для рапорта останавливается. Никаких «чаев» во время работы, как в других подобных учреждениях, никакой пустой траты времени. Впечатление убийственное. Хорошо ощущать себя в подобном микроклимате могут только роботы. Или наемные рабы, которым больше деваться некуда.

Зато я увидела неожиданно, как трепетно господин Федоров относится к имиджу фирмы. Все время, пока мы заглядывали в служебные помещения, меня не оставляла мысль, что он так строг с сотрудниками, поскольку дела в кризис идут неважно. Помещения были чистые, но бедно обставленные.

Но стоило добраться до кабинета самого руководителя, и мое мнение о платежеспособности фирмы изменилось. Все в этом кабинете было дорогим и очень качественным. Стены отделаны деревом, стол массивный и широченный, плазменная панель в полстены… Попав в такой кабинетище, посетитель должен был проникнуться чувством своего ничтожества перед лицом владыки. Может, поэтому работники больше всего не любили заходить даже по необходимости в это логово Федорова. Словом, кабинет хозяина был монументален.

Но секретарша при дверях этого кабинета разительно отличалась от прежде мной виденных. Она была в строгом костюме, подтянута и уже немолода. Вид величественный, не секретарский. Как впоследствии выяснилось, функции секретарши в фирме выполняла мать хозяина, финдиректором был его старший брат, а кадрами руководил отец. То есть весь костяк этой организации состоял из членов семьи. Специальные и подчиненные должности занимали люди чужие. Неудивительно, что мотивация была нулевой. Я столкнулась с худшим вариантом структуры фирмы – семейным рабовладением.

В крупном бизнесе «семейное дело» относится к другой эпохе, но в мелком – это явление нередкое. И в наших условиях такой бизнес не способен правильно мотивировать труд подчиненных, потому что мотивация владельца полностью расходится с возможной мотивацией персонала. Мотивация хозяев проста – получить возможно больший доход и обеспечить будущее детей и внуков. Мотивация персонала может быть различной, но она не связана ни с получением этого дохода (он все равно работникам не достанется), ни с обеспечением будущего членов владеющей фирмой семьи (подчиненные к семье никак не относятся, они останутся чужими).

Не умея грамотно мотивировать чужой труд, владелец пытается мотивировать его системой штрафов и наказаний. Наемные работники эти драконовы меры ненавидят. Они бежали, бегут и будут бежать. Если, конечно, хозяева не соблаговолят начать более правильно мотивировать их труд. Но первое, что хозяевам необходимо сделать, – отказаться от принуждения как единственного метода организации труда.