Закрепление успехов

Дальнейшее развитие мотивации на успех проходило уже без меня. Процессом грамотно руководила Наталья Денисовна, команда победителей торжествовала и разрабатывала довольно агрессивную политику в своей нише российского рынка, господин Федоров привык в дела коллектива не вмешиваться без надобности, и мне там делать было нечего. Так что на пару месяцев я предоставила фирму ее собственной судьбе. И вдруг звонок. С удивлением понимаю – звонит господин Федоров. Поскольку он паникер, то начинает с причитаний, что ему делать и как ему быть. Оказывается, Наталья Денисовна решила оставить фирму. А меня зовут оценить риск такого решения.

Не стану кривить душой. Риск был, и немалый. Прошло не так уж много времени с того дня, как Наталья Денисовна начала вытаскивать фирму из болота, в котором она все больше увязала. Люди только-только почувствовали, что они что-то могут, и вот народный лидер покидает своих верных товарищей!

У меня к «кризисному директору» было два вопроса: 1) почему? и 2) кого Вы планируете поставить на свое место? На первый она ответила смущенно, что выходит замуж и уезжает на другой конец страны – во Владивосток. Да, тут уж ничего не поделаешь! Запретить человеку устроить свою личную жизнь невозможно. На вопрос «кого» она предложила пять кандидатур. И мы стали разбираться, кто сможет так же грамотно взять ситуацию в свои руки.

Хуже всего, конечно, что слухи о свадьбе и отъезде скрыть было невозможно, и коллектив волновался. В самой фирме кандидатов на место Натальи Денисовны сотрудники не видели. По инициативе рядовых работников даже созвали собрание, чтобы получить честный ответ. И Наталья Денисовна скрывать не стала: да, она вынуждена будет уехать, может, и не навсегда, но не менее чем на полгода, и в любом случае, даже если место останется за ней, руководить людьми во время этого отъезда придется кому-то другому.

Теперь вопрос об «и. о.» стал обсуждаться и во время рабочего дня. Мы попробовали провести анкетирование, чтобы понять, кого желает увидеть на месте Натальи Денисовны большинство работников, но получили страшный разброс. Единого кандидата, который бы устроил всех, не существовало. Каждая рабочая группа предлагала своего лидера. Но, по нашему мнению, эти лидеры замечательно вписывались в работу собственной группы, но они несколько не дотягивали до уровня «кризисного директора». И хотя изначально предполагалось, что Наталья Денисовна наведет порядок в фирме и потом уйдет, оказывалось, что заменить ее очень сложно.

Я спросила господина Федорова, что он думает о коллегиальном управлении фирмой. Личность Натальи Денисовны была хороша сама по себе: решительная, уверенная в себе, доброжелательная, красивая женщина легко смогла повести за собой других людей. Но у фирмы был свой директор, который терпеливо все это время стоял в тени и… учился управлять собственной фирмой на новой основе.

Фирме не нужен был директор – ни обычный, ни кризисный. Фирме нужно было другое: чтобы демократические преобразования не исчезли. И я предложила господину Федорову самое простое решение этой проблемы: номинально мы отправляли Наталью Денисовну в длительный отпуск, а ее функции (как сложилось прежде) должны были выполнять те самые пять руководителей малых групп, которые неплохо с этим справлялись. Только если раньше они совещались с «кризисным директором» и ничего не предпринимали без ее согласия, то теперь им придется принимать решения самостоятельно и учиться отстаивать их в кабинете хозяина.

– Он нас не поймет, – сказали мне на это предложение лидеры групп. – С ним только директор могла договориться.

Им очень не хотелось вести диалог с господином Федоровым, поскольку до реорганизации все попытки переговоров с ним приносили нулевой результат. Однако мне удалось их убедить, что сначала нужно попробовать, а потом уже говорить, что ничего не получается. На том и порешили. Лидеры попробовали. Либо они научились за эти полгода отстаивать свои идеи, либо сам господин Федоров научился выслушивать других людей, но первое же совместное совещание с хозяином оказалось плодотворным. Не легким, нет, практический и экономный ум господина Федорова придирчиво относился к любым проектам и стратегиям, но в то же время и не так бесперспективно, как прежде люди предполагали. Так что совещание длилось полтора часа, все вышли раскрасневшиеся, но довольные собой. Они смогли убедить хозяина, и он одобрил проект. Оказалось, что конструктивное обсуждение не так безнадежно, как прежде думалось.

– Ему сложно доказывать, – с уважением подвел итог лидер креативной группы, – но он совершенно объективен. Не ожидал!

Так постепенно стал развеиваться сотворенный нами миф о злом хозяине, не желающем перемен. За эти месяцы господин Федоров получше присмотрелся к своим людям и научился их уважать. Постепенно из рабовладельца он превращался в нормального хозяина. Пусть не совсем демократа, но либерала в достаточной степени. Единственное, от чего он так и не сумел избавиться, – от эгоцентризма и болезненного отношения к собственному авторитету. Зато в других смыслах это теперь оказался совершенно иной руководитель.

Если ему было трудно говорить привлекающие народ мотивационные речи, то с этим вполне справлялись лидеры групп. Зато в разборе ошибок и справедливой, хотя и жесткой, критике проектов ему равных не было. Скоро «команда» уже и не понимала, как такое долгое время обходилась без этого рассудительного ума. Иногда там, где Наталье Денисовне требовалась вся сила убеждения, он просто сдвигал брови и твердо говорил: «Не пойдет». Но если когда-то он на этом переговоры и завершал, то теперь научился объяснять, почему «не пойдет», и аргументы были столь весомые, что игнорировать их было невозможно. Зато, если он без колебаний соглашался с предложениями, это означало, что проект разработан детально и обоснованно.

Первое время до своего отъезда на всех встречах с лидерами присутствовала Наталья Денисовна, сначала она направляла ход диалогов, потом перестала вмешиваться, потом перестала приходить на эти совещания, и постепенно сотрудники привыкли, что хозяин снова взял управление на себя. Поскольку все ошибки в управлении были уже устранены, а новых господин Федоров старательно избегал, то взаимоотношения с коллективом теперь проходили без трений. Или почти без трений. Потому что я не знаю ни одной фирмы, где бы трений вообще не возникало!

Господин Федоров хорошо усвоил, к чему приводят перекосы в управлении. Он также старался не забывать, что мотивация не есть что-то застывшее, что для того, чтобы мотивация работала, она должна со временем изменяться. И теперь он заранее просчитывал (а в этом он был специалист), какая мотивация будет вести команду к достижениям, а какая рассеет внимание или окажется несостоятельной. Он сохранил все завоевания своего коллектива, но в некоторые вопросы внес коррективы.

Первоначально все в фирме радовались коллективным праздникам, поскольку были этого удовольствия лишены. Но господин Федоров стал замечать, что некоторые работники стали систематически от этого занятия уклоняться. Некоторые лидеры воспринимали такие уклонения как измену общему делу. Прежде и господин Федоров так бы это понял: либо все вместе, либо никак. Но теперь он стал более чутко относиться к людям, он навсегда запомнил, что люди – это барометр взаимоотношений, и не дал себя провести.

Он выяснил, что отказывающиеся от праздников не могут себе этого позволить, потому что имеют маленьких детей, а поскольку праздник предполагался «семейный», то пришлось бы объяснять, почему муж или жена не могут прийти. Некоторые предпочитали не объясняться и не испытывать давление и уговоры со стороны сотрудников. Господин Федоров просто спросил своих лидеров команды: разве праздник – обязаловка? После этого вопросов не возникало. Праздновать не прекратили, тем более что поводов кроме дней рождения и «красных» дат было не так уж мало, но требовать обязательное присутствие всего коллектива перестали.

Тем, кто не мог присутствовать, стали выдавать «праздничный стол» на дом, и люди были за это благодарны: они могли отметить праздник в домашнем кругу и ощущать единство со своим коллективом. Промахов господин Федоров старался теперь не делать.

Всегда ли правильно выбранная мотивация спасает коллектив от разрушения? Нет, не всегда. Если мотивация в основном правильная, но связана с какими-то отдаленными целями, то работать она будет плохо. Например, если бы Наталья Денисовна остановилась в мотивации на сплочении в период кризиса и не разработала целого букета более мелких «мотивационных пакетов», то вряд ли бы коллектив превратился в команду единомышленников.

Все понимают, что тяжелый период экономического спада нужно пережить, но вопрос – как? Одних слов для мотивации мало. Нужны убедительные доводы и конкретные дела и предложения. Когда есть только слова, то можно вещать хоть с утра до вечера, толку не будет. Если мотивация правильная, но невоплотимая, то и это не лучше.

Знаю я один распавшийся коллектив, где руководители пообещали, что зарплаты у сотрудников будут не снижаться, а индексироваться. И все бы хорошо, и руководители молодцы – о людях думают, только доходы в фирме пошли на спад, пришлось сокращать сотрудников. Зарплаты не понизились, уменьшилось количество работников, которые их получают. Работникам пришлось зато работать и за себя, и «за того парня».

Поскольку и прежде объем работ был немалый, то сотрудники стали выматываться так, что после работы думали только о сне. Естественно, что желающих работать оказалось не так много. Половина «несокращенных» ушла по собственному желанию, хотя их никто не гнал. В результате коллектив распался, работать в фирме отказывались даже спешно набранные «кризисные» новички.

А ведь руководители не погрешили против правды: они сохранили достаточно высокие зарплаты. взвалив невыполнимые должностные обязанности на своих сотрудников. И удивительно ли, что желающих трудиться от зари до зари не нашлось? Так что мотивация мотивации рознь. Необходимо, чтобы выбранная мотивация еще и соответствовала реальности.