В рамках данной главы мы будем полностью рассматривать весь процесс планирования кадровых потребностей фирмы. Как мы уже отмечали в гл. 1 настоящей книги, данный процесс проходит в четыре стадии. Мы рассмотрим по порядку все четыре стадии в отдельных вопросах настоящей главы.

Оценка работы персонала всегда стоит в ряду первоочередных мероприятий (действий) менеджера по кадрам. Оценка работы персонала должна производиться постоянно, поскольку она необходима для постоянного контроля качества работы сотрудников. Почему именно с оценки сотрудников целесообразно начинать работу по созданию структуры управления персоналом? Потому что и подбор, и обучение, и развитие, и создание кадрового резерва строятся на основании компетенций, выявленных в процессе оценки.

Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих можно условно подразделить на пять групп:

1) работники, которые решают все поставленные задачи, могут находить новые направления для деятельности, ставить новые задачи для обеспечения развития организации. Если руководитель структурного подразделения говорит, что выхода из создавшегося положения нет, а отдел, подразделение сделали все возможное, то это означает только одно, а именно то, что этот руководитель не знает путей изменения проблемы, он исчерпал себя, поэтому его необходимо как можно скорее заменить на другого, который предложит приемлемый выход;

2) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов, однако могут оказаться несостоятельными в сложной чрезвычайной ситуации, где от них потребуется принять решение не по шаблону или определенной модели, а решить проблему по-новому, подойти к ней с другой стороны, сымпровизировать на ходу. Таких работников можно назначать на должности заместителей руководителя или управляющих среднего звена;

3) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут. Это хорошие исполнители, но поручать им руководство чем-либо не стоит;

4) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих обязанностей, а выполняют лишь меньшую часть задач. Причин такой низкой производительности труда несколько. Возможно, они только еще учатся правильно работать, а возможно, потеряли интерес к работе (подыскивают другую работу). Важно разобраться в причинах такой низкой производительности труда. Если работник просто не желает здесь больше работать, то его лучше уволить, а если существуют другие причины, то его можно направить на обучение, в отпуск и т. д.;

5) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата их труда – прямой убыток фирме. От подобных сотрудников необходимо немедленно избавляться.

Можно предложить и другой вариант классификации работников (их оценки) по результатам, производительности их труда. Рассмотрим другой вариант оценки компетентности сотрудников.

Уровень 3 «Мастерство». Сотрудник выявляет множественные, в том числе непростые, причинно-следственные взаимосвязи между явлениями, выделяет верные тенденции при отсутствии части необходимой информации, находит неочевидные решения сложных проблем, интегрирует в виде единой системы большие объемы информации.

Уровень 2 «Опыт». Сотрудник выявляет взаимосвязи между разнородными явлениями, выделяет различные факторы и причины, лежащие в основе наблюдаемых закономерностей, систематизирует и структурирует разнородную информацию. Он последователен и логичен, отделяет главное от второстепенного, верно оценивает значимость различных факторов и расставляет приоритеты на основе взвешенного анализа.

Уровень 1 «Развитие». Сотрудник поверхностно анализирует информацию, выделяет очевидные взаимосвязи между однородными явлениями, видит отдельные причины наблюдаемых явлений, делает попытки систематизации информации, при этом значительную часть информации оставляет в неструктурированном виде, классифицирует информацию по простым категориям, расставляет приоритеты, однако может ошибаться в отделении главного от второстепенного.

Уровень 0 «Некомпетентность». Сотрудник мыслит отдельными фактами, не видит очевидных взаимосвязей между явлениями, делает противоречивые выводы, мыслит хаотично, непоследовательно, неструктурированно.

Согласно приведенной классификации работников первого и второго уровней необходимо оставлять далее для работы в организации. В отношении сотрудников, соответствующих уровню «Развитие», можно заметить, что если фирма в настоящий момент расширяется и осваивает новые рынки или увеличивает свое присутствие на уже освоенном, то таких работников следует оставить. Они нужны фирме тогда, когда ее руководство стремится решить все кадровые вопросы, которые неизбежно возникнут в будущем, не столько посредством привлечения новой рабочей силы, сколько с помощью своих собственных кадров (специалистов, чей уровень квалификации следует повысить). Если оценивать работу специалистов по предложенным пяти группам, то здесь следует заметить, что от работников пятой группы следует избавляться всегда и как можно скорее, в отношении персонала четвертой и третьей групп можно сказать, что они входят в «группу риска», поскольку их могут уволить, если фирма приняла решение о сокращении штатной численности своего персонала. В остальном менеджер по управлению персоналом будет заниматься повышением уровня работоспособности таких сотрудников различными способами, о которых поговорим более подробно в настоящей книге.

Можно отметить, что оценка работы персонала всегда зависит от задач, которые ставит перед собой менеджер по управлению персоналом. Так, мы можем говорить о текущей оценке работы кадров, когда менеджер отслеживает производительность труда и проводит мероприятия по ее повышению. Цель проведения подобной оценки несколько отличается от целей проведения оценки в условиях сокращения штатной численности сотрудников или расширения объемов работы фирмы. В обоих случаях есть одна общая черта – это серьезные кадровые перестановки, которые ожидают фирму.

Действительно, если говорить об оценке, которую проводят просто в целях повышения производительности труда, а фирму не ожидают какие-то серьезные структурные изменения, то менеджер по кадрам решает вопросы, связанные в основном с выявлением отдельных недостатков в работе своих сотрудников, и принимает решения, которые должны устранить данные недостатки. Например, такими решениями могут стать отправление сотрудника на курсы повышения квалификации или в отпуск, повышение премии, применение к нему каких-то санкций (не привлечение его к ответственности, что уже будет наказанием, а урезание премии, устное замечание или критика в присутствии других сотрудников). Однако применение мер, особенно негативных, должно быть избирательным, поскольку если одни сотрудники могут воспринять нормально острую критику в их адрес в присутствии других сотрудников, улучшат производственные показатели своей работы и будут ждать похвалы в присутствии всех сотрудников, то на других такой метод может оказать крайне негативное воздействие, в итоге сотрудники станут работать хуже, начнут подыскивать другую работу и т. д.

В тех случаях, когда фирма переживает серьезные перемены, например открывает ряд филиалов в других городах страны или изменяет политику управления и оставляет только самые ценные кадры (значительно сокращает штат), то оценка работы персонала проводится совсем по другим показателям качества работы сотрудников. Цели и задачи такой оценки будут несколько отличаться от тех, которые стоят перед менеджером по кадрам при нормальной работе его фирмы.

Чтобы четко и грамотно провести кадровые перестановки, необходимо ясно представлять, каким реальным человеческим потенциалом обладает компания, какими профессиональными знаниями и навыками владеют сотрудники, какие психологические характеристики присущи отдельным работникам.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с руководителем отдела (подразделения) фирмы. Именно руководитель отдела может дать более подробные характеристики каждому работнику (сотруднику) его отдела. Руководителя отдела не стоит просить дать в общем оценку работы сотрудников, его необходимо попросить охарактеризовать каждого сотрудника подчиненного ему отдела. К мнению и оценкам руководителя отдела следует прислушаться, однако полностью полагаться на его мнение не стоит (особенно в том случае, если он не пользуется авторитетом в своей фирме), поскольку руководитель может субъективно оценивать работу сотрудников или даже умышленно хвалить одних и недооценивать других. Оценка работы персонала может включать в себя:

1) наблюдение за сотрудником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

2) собеседование с работником на темы его работы (о чем он говорит свободно, а о чем ему говорить трудно);

3) заполнение сотрудником вопросника на тему его работы (все образцы опросов приводятся в приложении к настоящей главе). Все вопросы строятся таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы сотрудника.

Объединив всю собранную информацию, мы имеем возможность создать классификатор каждого рабочего места (его еще называют классификатором занятий). Составляя классификатор, можно использовать описания работ, данные в квалификационных справочниках. Сразу следует отметить, что некоторые из видов работ никак не указаны в квалификационном справочнике (например, PR-менеджер), поэтому в отношении таких специалистов использовать справочник бесполезно. Использование справочника необходимо для определения функций рабочего места. Таким образом, менеджер по персоналу должен определить, что входит в обязанности сотрудника, для того чтобы наиболее объективно оценить, насколько сотрудник соответствует занимаемой должности. Полученная и классифицированная информация позволяет менеджеру по кадрам решить ряд следующих задач:

1) отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;

2) исключить ненужное дублирование работ;

3) максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

Тестирование сотрудников с целью оценить их профессиональные знания, умения и навыки, как мы уже отмечали, должно проводиться с помощью тестов-опросников на специально разработанных бланках, уровень личностно-деловой компетенции – с помощью компьютерного тестирования. Необходимо заранее постараться обеспечить конфиденциальность информации о данных тестирования. Например, чтобы посмотреть в компьютерной программе личностный опросник того или иного сотрудника, нужно зарегистрироваться в базе данных. Второй раз войти в систему под этим же именем будет невозможно. Бланки профессионального тестирования следует выдавать сотрудникам только под личную роспись.

Чтобы снять психологическое напряжение в коллективе, связанное с предстоящей проверкой, достаточно широко освещать (информировать персонал) мероприятия предстоящего тестирования в корпоративном журнале или, например, сообщить об этом на рабочем еженедельном собрании. Нужно стараться разъяснить сотрудникам, что не стоит бояться опроса, поскольку его целью является получение данных для проведения более четкой управленческой политики. Для целей пояснения можно в главный офис компании пригласить на совещание всех руководителей региональных компаний, до каждого необходимо довести методику предстоящего исследования, разъяснить его цели и задачи.

В каком порядке проводить оценку работы персонала?

Если речь идет о текущей оценке кадров менеджером по управлению персоналом, то он должен составить для себя план мероприятий, которые направлены на оценку персонала. Если фирма достаточно большая, имеет ряд филиалов и представительств в других городах страны или даже за рубежом, то проводить оценку работы всего персонала сразу нереально. Менеджер по управлению кадрами будет просто завален такой работой и не сможет заниматься другими делами, также связанными с управлением кадрами (будет заниматься только оценкой работы, сбором данной информации). Менеджер по кадрам не сможет анализировать и принимать решения по проведению каких-либо мероприятий, направленных на улучшение работы сотрудников, повышение полезности их труда. Поэтому в случае, когда фирма достаточно большая, оценку работы персонала следует проводить по отделам. При этом можно выделить приоритетные направления (отделы), которые будут контролироваться чаще других (или их необходимо проверять в первую очередь).

Как менеджеру по кадрам выбрать приоритетные направления в проверке и оценке работы? Следует исходить из максимально возможных потерь, которые может понести фирма, если сотрудники данного отдела будут проявлять свою некомпетентность и неграмотность, часто ошибаться. Ввиду этого во всех случаях такими отделами станут бухгалтерия и финансовая служба, если она есть в данной организации. Также в первую очередь следует проверять и контролировать работу сотрудников того отдела (отделов), от работы которого зависит коммерческая деятельность фирмы, т. е. того, который занимается работой, составляющей суть предпринимательской деятельности фирмы. Например, если это сеть стоматологий, то врачи-стоматологи как раз будут составлять такой отдел. Если фирма представляет собой банк, который имеет ряд представительств в других городах страны, то именно сотрудники, выполняющие все банковские операции с клиентами банка, будут входить в ту группу отделов, работу которых менеджер по управлению персоналом должен контролировать в первую очередь. В случае, когда фирма занимается оказанием рекламных услуг (продвигает товар клиента на рынок), в данную категорию будет входить рекламный отдел фирмы. В любом случае в зависимости от характера и содержания предпринимательской деятельности, которой занимается фирма, менеджер по управлению персоналом должен сделать выводы о тех структурных подразделениях компании, работу в которых он непрерывно будет контролировать.

В зависимости от деятельности фирмы работа других отделов тоже может стать первостепенной для менеджера по управлению кадрами. Менеджеру по управлению персоналом важно точно определить направления работы. Приведем в пример банк: успех в бизнесе будет зависеть от работы не только его сотрудников по обслуживанию клиентов, но и службы безопасности (охраны банка).

Во вторую очередь следует проверять работу всех вспомогательных и второстепенных отделов фирмы (например, юридического отдела, маркетологов, IT – и PR-специалистов). Работу таких подразделений, как столовые и охрана автостоянки, можно контролировать в последнюю очередь. Однако если, к примеру, фирма занимается автоперевозками (оказывает экспедиционные услуги), то вопросы охраны и облуживания транспорта фирмы будут иметь первостепенное значение.

Помимо оценки работы персонала каждого отдела, необходимо проверять работу и руководителя отдела. К руководителям (директорам и их заместителям) отделов следует предъявлять повышенные требования. Если руководитель – личность харизматическая, то ему для улучшения производительности работы сотрудника достаточно похвалить его, показать иным образом, что данного сотрудника он заметил и отметил (во время совещания усадить на стул рядом с собой, пообедать с ним вместе и т. д.). Вовсе не обязательно сразу же повышать заработную плату или давать премию. Харизматичного лидера сотрудники всегда будут слушаться и стараться как можно больше выслужиться перед ним. В отношении руководителя отдела, помимо всех мероприятий, связанных с беседами и опросами, можно предложить ему ответить и на следующие вопросы:

1. Пользуетесь ли вы уважением у своих подчиненных?

2. Способны ли вы убедить людей в своей правоте?

3. Обеспечиваете ли вы защиту своему окружению?

4. Видят ли окружающие люди в вас наставника, учителя?

5. горят ли у вас глаза, когда вы говорите о целях своей организации?

Каждое «да» из этого списка можно оценить в 20 «харизматических процентов». Если ответы на все вопросы положительны, тогда вы являетесь харизматичным на 100% (хотя не стоит забывать, что харизма – качество относительное). Руководитель не обязательно должен быть харизматической личностью, но он должен постараться ей стать, тогда его управление фирмой (доверенным ему отделом) станет более простым и эффективным.

В результате работы по оценке персонала менеджер по управлению персоналом должен тщательно проанализировать полученные данные, сравнить профессиональные и личностные компетенции сотрудников. Все компетенции, информация о которых поступает в распоряжение менеджера по управлению кадрами, можно разбить на девять групп (лучшие, средние, худшие) и представить в виде матрицы с девятью квадратами. Образец подобной матрицы будет приведен в приложении к настоящему вопросу книги. Затем следует провести характеристику сотрудников различных групп и можно приступать к разработке плана работы с каждой группой.

Сводный отчет о результатах оценки можно представлять по группам (блокам) в зависимости от того, сколько подразделений у компании (филиалов). Получится отчет по каждому представительству или по каждому отделу и сводный, т. е. общий, отчет по всей фирме. Во все отделы (филиалы) компании необходимо разослать компакт-диски с информацией о проведенном исследовании. Каждый сотрудник, прошедший тестирование, получает письмо с графиком его компетенций, чтобы сравнить свои результаты с «эталонными показателями». Зачем это нужно? Объясним. Допустим, сотрудник – менеджер по продажам – набрал низкий балл в оценке личностной компетенции. Основная причина – низкий уровень коммуникабельности. Оценочная информация поможет человеку почувствовать свое слабое место и понять, что если он хочет и дальше работать с людьми, то выход один – менять себя, причем ему будет предоставлена возможность пройти тренинг делового и личного общения. Подобные письма следует направлять каждому сотруднику, прошедшему тестирование, даже тем, кого по результатам таких тестирований ждут неутешительные результаты, в противном случае такие сотрудники могут заранее пойти на конфликт.

В качестве основных результатов оценки персонала можно выделить следующие показатели, которые позволяют определить работу персонала фирмы по таким направлениям, как:

1) общая картина профессиональной подготовки и личностно-деловых качеств по категориям должностных позиций (таким, как руководители, специалисты, ведущие специалисты и службы);

2) общая картина профессиональной подготовки и личностно-деловых качеств по регионам;

3) работа дифференцированных по группам сотрудников в соответствии с уровнями личностно-деловых качеств и профессиональной подготовки;

4) общая картина индивидуальных профилей сотрудников по профессиональным и личностно-деловым компетенциям.

На основе полученных данных руководство компании (менеджер по управлению персоналом) могут объективно оценить потенциал человеческих ресурсов и принять решение, в каком ключе его развивать, разработать программы профессионального обучения и психологической корреляции сотрудников, индивидуальные программы карьерного продвижения.

Рассмотрим в качестве приложений все варианты опросных листов (они будут приведены из книги Канеко Такэеси «Only One Management» (руководство по маркетингу и собственному контролю над целями), изданной Японской ассоциацией по торговле с Россией и Восточной Европой «РОТОБО» в 2000 г.).

Для начала приведем матрицу профессиональных и личностно-деловых компетенций, разделенную на девять групп.

В группы «А» «Б» и «В» матрицы входят сотрудники, чьи профессиональные и личностные качества просто идеально подходят занимаемой ими должности, они прекрасно справляются со своей работой. Группу «Г», «Д» и «Е» составляют сотрудники, которых можно обучать или влиять на них другими методами (они вовсе не безнадежны), результаты производительности труда которых можно повысить. От сотрудников группы «Ж», «З» и «И» проще и дешевле просто избавиться

В зависимости от подразделения сотрудников по указанной матрице можно предложить менеджеру по управлению персоналом следующие планы работ с сотрудниками:

Приведем пример опросного листа, который руководитель отдела фирмы должен самостоятельно заполнить в отношении каждого сотрудника. Перечень вопросов, предложенных в нем, позволяет сделать вывод о серьезности отношения сотрудника к работе. При этом руководителю отдела вовсе не обязательно сообщать о цели проведения опроса, достаточно только ответить на вопросы в отношении каждого сотрудника (оценить) по следующим позициям:

1) сходится ли отношение сотрудника к работе с основной политикой (идеей) фирмы;

2) проявил ли смекалку для улучшения собственной работы;

3) проявил ли стремление к повышению уровня необходимых знаний;

4) доложил (сообщил) ли руководителю о процессе достижения цели;

5) ответственно ли выполнил свою роль и достиг ли цели.

В данном опросном листе всего пять вопросов, однако они в полной степени отражают отношение сотрудника к выполняемой в фирме работе. За каждый ответ «да» можно проставлять 20 %, за каждый ответ «нет» – ничего. Если руководитель считает, что сотрудник проявил опрашиваемое качество, но достаточно слабо, или затрудняется с ответом, поскольку дать точно отрицательный ответ невозможно, то сотруднику за каждую такую характеристику можно ставить 5 %. В итоге, если сотрудник набрал 80 % и более, это означает, что его уровень ответственности довольно высокий, неплохие результаты и от 65 % до 80 %.

Следующий пример контрольного листа заполняют и руководитель отдела, и сотрудник дважды за год. Этот опросник позволяет выяснить оценку со стороны окружающих и самооценку сотрудников. Опросник заполняется на предмет того, достигал ли сотрудник поставленных перед ним задач за отчетный период? Ответа может быть только два: точно «да» и «выложился не до конца», следовательно, не полностью решил проблему. Основные показатели (вопросы), по которым можно проверить сотрудника, могут быть такими:

1) сходится ли видение сотрудника с основной идеей и видением компании;

2) понимал ли политику управления и маркетинга компании;

3) проявил ли волю и активность при достижении цели;

4) смог ли использовать связи вне компании так же умело, как и внутри компании;

5) учитывал ли степень важности и приоритеты при выполнении работы, уделял ли больше времени более важным проектам;

6) проявил смекалку при использовании методов и способов, необходимых для достижения цели;

7) проводил ли работу при помощи управленческого цикла (план – действие – оценка результата);

8) довел ли до сведения, сообщил, посоветовался ли с руководителем;

9) проводил ли работу самостоятельно и независимо (ни разу не полагался на руководителя и коллег).

Кроме того, сотруднику и его руководителю можно оставить место в листе-опроснике для заполнения сотрудником и руководителем особых моментов (для сотрудника это задачи, которые, по его мнению, он сам выполнил, для руководителя таким особым моментом может стать указание на то, какие стороны, на его взгляд, улучшились у сотрудника за отчетный период).

Предлагаем вам контрольный лист-опросник, который позволяет выяснить уровень стремления сотрудника к достижению установленных целей (не реальный показатель результатов работы, а внутреннюю мотивацию сотрудника). Работать с данным листом нужно следующим образом: его должен заполнять начальник отдела в отношении каждого сотрудника по итогам каждого месяца, затем в конце финансового года сотруднику следует представить все результаты листа-опросника, с тем чтобы он смог дать свои письменные комментарии (возможно, оценку, другие пояснения) по каждому пункту опросника. Также возможен вариант, при котором каждый сотрудник, помимо руководителя отдела, будет заполнять данный опросник и сразу же каждый отчетный месяц давать оценку (комментарии) по всем позициям опросника. В таком случае знакомить его с результатами опроса, проведенного начальником, вовсе не обязательно. На наш взгляд, второй вариант более приемлем. Он позволяет заодно и проверить отношения между руководителем и сотрудниками отдела.

Контрольный лист для выяснения устремления к установленным целям.

1) идентичность с основной идеей и видением компании;

2) совпадают ли цели сотрудника с целями, выработанными стратегией маркетинга;

3) цели по обучению, управлению отделом;

4) цели по реформации структуры и порядка работы;

5) цели по самообразованию и развитию собственных способностей;

6) обобщенные цели (надо указать, какие и были ли достигнуты).

Оценивать сотрудника по данным критериям следует с трех позиций:

1) достиг значительных результатов;

2) достиг обычных результатов;

3) не слишком старался.

Контрольный лист «Недельный план продаж». Предлагаемый вариант позволяет сотруднику наиболее точно контролировать (постоянно оценивать) самого себя, а начальнику отдела оценивать результаты его работ. Мы предложим в данной категории несколько таблиц, которые могут вести сам сотрудник и начальник отдела, в котором он работает. Еженедельные планы заполняет сотрудник, а вот результаты его работы за отчетный период может оценивать не только сам сотрудник, но и его руководитель.

Это контрольный еженедельный лист для сотрудника. А вот образец контрольного листа для начальника отдела:

Следующий вариант контроля поможет проверить и проанализировать результаты работ в сфере продаж не только у конкретных сотрудников, занимающихся продажами, но и у их руководителей, которые заведуют отдельными направлениями в сфере продаж. Предлагаемый вариант контроля позволит не только распознать слабых и сильных в сфере продаж сотрудников, но и проверить правильность управления сотрудниками начальниками подразделений (направлений продаж). Таким образом, на основании первых двух листов в сфере продаж и данного опросника можно получить наиболее объективную картину и выяснить причины невысоких результатов в отдельных отделах по продажам (огрехи начальника в управлении или неквалифицированный сотрудник).

Следующая таблица в виде опросника помогает выяснить осознание персоналом идеи «работы на рынок», а также позволяет оценить результаты работы сотрудников, установить причины и мотивации персонала.

Планирование трудовых ресурсов представляет собой целую систему решений (не однородного содержания, а комплексных решений, содержащих в себе несколько взаимосвязанных мероприятий, действий). Все данные решения должны обеспечивать:

1) снабжение организации необходимым персоналом;

2) подбор таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи и ставить новые;

3) необходимый уровень квалификации работников;

4) максимально возможное активное участие персонала в деятельности организации.

Сам процесс планирования начинается у менеджера по управлению персоналом практически сразу после обработки и анализа информации, полученной менеджером при оценке работы сотрудников. Следует заметить, что ранее в настоящей книге мы говорили о различных целях проведения оценки работы персонала. Здесь цель планирования на основе проведенной оценки будет аналогична цели, с которой проводили оценку работы персонала фирмы. Соответственно менеджер по управлению персоналом может проводить планирование обеспечения кадрами вновь создаваемого подразделения (представительства) фирмы, планирование в целях выявления сотрудников, подлежащих увольнению по сокращению штатной численности фирмы, и планирование текущих мероприятий по улучшению производительности труда сотрудников различных отделов и подразделений компании.

Сам процесс планирования может включать в себя несколько этапов, например определение проблем и целей организации, включающий в себя:

1) сбор необходимой информации;

2) поиск решения в виде мероприятий по достижению цели;

3) реализацию решения;

4) контроль всего процесса.

Можно говорить и об оперативном планировании – это текущее планирование мероприятий с целью общего контроля работы сотрудников, предотвращения сбоев в их работе. Планирование целей в сфере персонала – этот политика в отношении персонала. Все виды планирования целесообразно осуществлять как планирование по результатам.

В основу такого планирования могут входить следующие действия:

1) определение результатов;

2) оперативное управление деятельностью по достижению результатов;

3) контроль на всех стадиях функционирования и развития.

При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений фирмы и задачами конкретных сотрудников, а также ответственностью каждого сотрудника за результаты его деятельности и за общий результат.

В процессе планирования трудовых ресурсов фирмы менеджеру по управлению персоналом лучше всего использовать следующие результаты:

1) ключевые результаты коммерческой деятельности;

2) результаты функциональной деятельности (количество и качество продукции, качество работ, услуг, использование техники и т. д.);

3) результаты в виде характеристик развития личности;

4) уровень квалификации кадров;

5) уровень профессионального опыта;

6) уровень здоровья работника (физического и психического);

7) уровень мотивации работника.

Развитие персонала всегда неразрывно связано с общей системой планирования коммерческой деятельности фирмы. В гл. 1 настоящей книги мы говорили, что управление кадрами составляет одну из обязательных частей (элементов) управления людьми (социального управления). Оно позволяет каждой компании достичь успешного развития и процветания своего бизнеса. В отношении планирования, которое в любом случае будет являться частью всей системы управления, можно сказать, что, помимо планирования кадровых потребностей фирмы, будет проводиться и планирование в других областях отношений фирмы, причем в строгой последовательности и определенном порядке: планирование трудовых ресурсов, сбыта, производства, организационного развития, технического развития, финансов, капитальных вложений и т. д.

Планирование персонала менеджер по работе с кадрами может осуществлять и одновременно с каждым видом планирования (такой вариант даже более выгоден, поскольку кадровые потребности могут возникнуть у фирмы неожиданно, а каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами). В то же время планирование в сфере деятельности персонала можно разделить и на отдельные части. Планирование персонала позволяет решить фирме ряд задач. Некоторые из них переходят в конфликтные ситуации и грозят фирме определенными убытками. К таким проблемным ситуациям можно отнести:

1) незаполненность рабочих мест;

2) несоответствие работника занимаемому месту;

3) неудовлетворенность работника условиями работы и т. д.

В то же время само планирование персонала также может порождать конфликты, которые следует своевременно предотвращать. Такие конфликты могут возникать из-за перераспределения власти, смены, замены персонала, изменения объема власти отдельных групп и подразделений. Но наиболее часто конфликты возникают из-за слухов о предстоящих увольнениях и перестановках. Такие слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками, недоверие к администрации. Поэтому администрации целесообразно стремиться к предотвращению подобных конфликтов.

Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допустить переизбытка персонала, что ведет к излишним расходам. Обеспечение организации персоналом можно представить в виде трех моделей в зависимости от потребностей фирмы. Первая модель связана с нехваткой персонала, вторая – с перестановкой персонала, третья – с избытком персонала.

Первая ситуация исходит из факта нехватки персонала. Для разрешения данной ситуации менеджер по управлению кадрами должен обратиться к двум источникам возможного набора персонала (внутреннему и внешнему). Соответственно, когда фирма ориентирована на «выращивание» своих квалифицированных кадров внутри фирмы, набор в основном (в случае, когда необходим сотрудник высокой квалификации) будет производиться внутри фирмы. Сотрудника можно привлечь и со стороны (переманить его из другой фирмы, предложив ему более высокую заработную плату, и т. д.). В любом случае сотрудников низкой квалификации стоит набирать извне, т. е. посредством внешнего набора. Далее менеджер по управлению персоналом создает резерв кадров, отбирает будущих кандидатов на данную должность. С помощью различных тестов, оценок необходимо отобрать будущего сотрудника (более подробно мы поговорим об этом в следующем вопросе). Завершающей стадией отбора станет заключение с сотрудником трудового договора (договора о материальной ответственности), ознакомление его со всеми правилами внутреннего трудового распорядка, охраной и дисциплиной труда, должностными инструкциями.

Вторая ситуация исходит из того, что в фирме необходима перестановка персонала. Как нам известно, это может происходить по причине структурных изменений в фирме (сокращаются некоторые отделы, появляются новые). В любом случае, прежде чем проводить сами мероприятия по перестановке, необходимо изначально провести подробную оценку работы уже работающего персонала. Оценку персонала мы рассматривали в гл. 3.1 настоящей книги. Результатом такой оценки должно стать определение тех сотрудников, которых следует повысить или понизить по сравнению с ранее занимаемой должностью. При этом в отделе кадров происходит оформление сотрудников по переводу на другую работу. На данной стадии и возможно выявить сотрудников, чья работа не приносит пользы фирме, и уволить их по правилам сокращения штатной численности фирмы (более подробно об этом в гл. 4 книги).

При избытке персонала всегда проводят сокращение штатной численности. При этом, как и в предыдущем случае, сначала проводят оценку работы сотрудников, определяют тех, кто подлежит увольнению (если говорить о построении матрицы, приведенной в вопросе 3.1, то можно сказать, что увольнению будут подлежать сотрудники категорий «Ж», «З», «И»). Однако не всех их можно уволить. Трудовое законодательство содержит ряд запретов и ограничений по увольнению сотрудников (мы рассмотрим их в гл. 4), а потому увольнять лишь по одному качественному критерию показателей работы нельзя. Следует грамотно провести само увольнение. Конечно, абсолютно гладко со всеми сотрудниками оно не пройдет, но можно постараться провести беседу с каждым для убеждения в том, что сотруднику самому будет выгоднее найти себе другую подходящую работу (хотя на практике это удается редко).

Какие факты влияют на потребность в персонале? Как правило, можно выделить следующие:

1) задачи организации и программы ее функционирования;

2) количество продукции, произведенной в единицу времени;

3) масштабы технологизации (технического обеспечения), возможность использовать вместо людей машины;

4) структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т. д.;

5) индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних сотрудников на других, работающих более производительно;

6) объем и структура рабочего времени организации.

В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении такого плана менеджером по управлению персоналом целесообразно выяснить следующие позиции по каждому рабочему месту:

1) какие знания необходимы работнику;

2) какие способности необходимы на этом рабочем месте;

3) какой стиль поведения требуется от работника.

Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание. В настоящее время многие организации стали вновь вести штатное расписание. В организации менеджеру по кадрам стоит составлять прогноз как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин, таких как уход на пенсию, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д. Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты, в частности коэффициент текучести кадров. Его, как правило, рассчитывают по формуле: К (коэффициент) = У (количество увольнений в год) разделить на С (среднюю численность сотрудников, работающих в год).

Немецкие авторы предлагают следующий план привлечения и отбора персонала:

1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора кадров;

2) установление системы стимулов:

3) определение содержания работ;

4) определение условий труда на каждом рабочем месте;

5) составление схемы развития персонала и карьерного роста;

6) установление размера оплаты труда;

7) разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;

8) выбор рынка труда;

9) определение канала привлечения персонала;

10) отбор персонала;

11) адаптация работника на рабочем месте.

Рассмотрим более детально некоторые стороны в работе менеджера по управлению персоналом, связанной с планированием. Менеджер по управлению персоналом в процессе своей работы постоянно проводит планирование PI, SI и CI целей, следит за результатами их исполнения и корректирует свой первоначальный план по ходу исполнения персоналом конкретных указаний. В вопросе об оценке работы персонала мы уже говорили о PI и CI целях. Менеджер по кадрам должен осуществлять свой личный контроль над исполнением сотрудниками данных целей.

CI – цель «корпоративной идентичности». Происходит установление личностных целей сотрудников, связанных с работой. Правильное постановление данной цели ведет к тому, что сотрудник отождествляет себя с какой-то важной и незаменимой частью данной компании, стремится в итоге повысить уровень производительности своего труда. Цели, которые разрабатывает здесь менеджер, связаны с достижением общих целей всей фирмы (т. е. увеличением объемов прибыли, в результате чего произойдет и увеличение размеров оплаты труда и т. д.).

PI – цель «персональной идентичности». Это более конкретная цель установления задач каждого сотрудника, напрямую связанная с его трудовыми функциями на рабочем месте. Менеджер по управлению персоналом пытается в личной беседе с сотрудником повысить его стремление к поиску смысла жизни, счастья. Через такие беседы происходит и улучшение результатов труда.

SI –цель «социальной идентичности». Мотивацию работников повышают за счет приложения усилий на благо клиентов, общества, эпохи, в результате растет уровень отдачи.

Таким образом, каждый сотрудник должен ежедневно осознавать основную цель SI + CI + PI. Будет очень полезно для сотрудника (что отразится и на производительности его труда), если он будет осознавать не только взаимозависимость результатов своего труда и размера его оплаты, но и то, что фирма, в которой он работает, занимается полезным для общества делом.

Менеджер по управлению персоналом должен стремиться установить данные цели при планировании работы, связанной непосредственно с производством или оказанием услуг клиентам, при планировании работы по обучению подчиненных, проектировании способов повышения уровня личностных способностей персонала.

Менеджер по управлению персоналом должен совместно с руководителем каждого из отделов согласовать те цели и задачи, которые следует объяснить сотрудникам. Сотрудники должны быть готовы к докладу о ситуации по достижению цели в любое время. Если этого не наблюдается, то есть основание для переоценки профессиональных качеств сотрудников. В свою очередь менеджер по кадрам должен оценивать и работу руководителя отдела, поскольку неверное управление может привести к тому, что руководитель будет мешать своим подчиненным в достижении ими целей.

По окончании сроков достижения целей следует предложить сотрудникам провести самооценку достигнутых результатов. С теми сотрудниками, чьи результаты не особенно хорошие, следует провести беседу. Беседу нужно проводить лично с каждым, исключая присутствие других сотрудников. При этом на беседу следует приглашать всех, не сообщая заранее, что чьи-то результаты менеджера приятно удивили и он будет рассматривать кандидатуру данного сотрудника в числе первых на повышение, а чьи-то нет, поэтому с данным сотрудником предстоит работать для выяснения его будущего в данной компании.

Беседу с сотрудником менеджер по управлению персоналом может построить следующим образом:

1) выяснение причин достижения (недостижения) целей;

2) установка следующих целей;

3) последующее развитие способностей.

При выяснении причин достижения (или недостижения) намеченных целей следует полагаться на результаты оценки работы сотрудника. Менеджер должен выяснить у сотрудника, каковы, по его мнению, причины таких результатов, и оценить самостоятельно истинную их причину. В процессе установки следующих целей необходимо обсудить с сотрудником следующие факты:

1) определить цель (активизация индивидуума, процветание компании, удовлетворение клиентов и служение обществу);

2) сопоставить содержание цели с задачами и планами отдела фирмы;

3) выяснить то, насколько сложна для сотрудника реализация вновь поставленной цели;

4) выяснить, насколько удачно установлена степень важности цели и расставлены приоритеты;

5) выяснить, являются ли приемлемыми и рациональными способы и методы достижения цели;

6) определить, удачно ли составлен план выполнения.

Данную беседу по установке целей следует проводить с каждым сотрудником один раз в год, при этом важно учитывать и сезонный фактор. Такая беседа будет иметь гораздо больший психологический эффект, если ее провести в середине весны или осени, т. е. тогда, когда все люди ждут перемен и открыты для них. В целях контроля работы персонала можно проводить и промежуточные беседы (например, если с каждым сотрудником проводить беседу раз в год для проверки его целей и направлений в работе, то промежуточную беседу можно проводить один раз в полгода).

Проведение бесед и заполнение контрольных листов-опросников помогает определить направление работы (внутреннюю мотивацию работника), выяснить, может ли сотрудник достигнуть намеченных задач, и т. д. Однако если в процессе контрольного периода изменились трудовые функции сотрудника, пусть даже на время (например, ему предложили заменить ушедшего в отпуск работника и возложили на него дополнительные задачи), то планирование целей и постановку задач перед сотрудником целесообразнее изменить.

В окончательной оценочной беседе следует так же, как и при предыдущих (промежуточных) беседах, выяснить проблемы при достижении сотрудником целей, провести постановку задач. Однако здесь менеджер по управлению персоналом уже должен оценить полностью по всем позициям деловые качества сотрудника (сделать для себя точные выводы), проверить реальность достижения сотрудником поставленных задач. Помимо сотрудника, менеджер по управлению персоналом должен уже оценить и его руководителя: помогал ли он своему сотруднику советом, делом, как часто запрашивал отчет о проделанной работе и т. д., насколько результативным (продуктивным для фирмы) оказалось его управление отделом.

Все полученные данные и выводы по оценке сотрудников, руководителей их отделов должны быть справедливо оценены менеджером. Впоследствии результаты такой оценки должны быть отражены в виде повышения зарплаты, продвижения по службе и получения новой квалификации, дополнительных бонусов. Менеджер по управлению персоналом по результатам оценки и проверки результатов работ может принимать решения, касающиеся повышения оплаты труда, перевода на другую работу (повышения) конкретного сотрудника. Данные действия менеджера только с виду выглядят довольно просто, однако в процессе повышения оплаты труда, должности также проводятся сложные мероприятия планирования. Если сотруднику, проявившему свои лучшие качества и показавшему высокую производительность труда, сразу же повысить зарплату на достаточно высокий уровень, то он конечно же станет стараться работать еще лучше и достигать больших результатов от своей работы, однако он снова будет ожидать от начальства еще одного, такого же резкого и большого, увеличения заработной платы. Когда сотрудник этого не получит, то неизбежно возникнут конфликты, следовательно, появятся убытки. Поэтому в вопросах повышения оплаты труда и продвижения по службе важно проводить грамотную и последовательную политику. Повышение оплаты труда должно происходить, но в определенных размерах. Повышение оклада можно заменить разовой премией или предоставить сотруднику в благодарность дополнительные дни оплачиваемого отпуска по его выбору и т. д. Рассмотрим более подробно процесс планирования менеджером по управлению персоналом повышения размера заработной платы сотрудников и их продвижения по службе. В тех случаях, когда в фирме и так происходят глубокие кадровые перестановки, процесс повышения не станет столь проблемным. Для этого достаточно провести оценку работы персонала, как указано в гл. 3.1 настоящей книги, построить матрицу профессиональных и личностно-деловых компетенций, принять решение о переводе на более высокооплачиваемую должность соответствующих сотрудников группы А, Б, В. Однако как быть, когда в фирме все в порядке, никто никаких кадровых перестановок не намечает, работа идет своим чередом, т. е. в настоящий момент фирму устраивает ее персонал.

При любых обстоятельствах важно, чтобы у руководителя (менеджера по управлению персоналом) был единый подход в отношении всех сотрудников к порядку и размеру повышения оплаты труда сотрудников, их продвижения по службе. Многие считают, что в вопросах продвижения по службе не стоит брать за правило практику, при которой сотрудник при регулярном достижении определенных результатов будет получать и своевременное продвижение по службе. Дело в том, что у каждого человека есть свой потенциал. Реально людей, которые смогут достигнуть «самых верхов» в управлении компанией, не так уж и много. Каждый сотрудник обладает своим уровнем деловых качеств. Если в настоящее время он реально может принести фирме больше пользы и выгоды, чем приносит в настоящее время, требует перевода на более высокооплачиваемую должность, к тому же это заслужил, то в таком случае нет препятствий для его перевода. Однако каждый человек обладает, как мы уже сказали, своим потенциалом. Поэтому сразу же бросаться в крайности и увольнять прежнего начальника для освобождения места не стоит. Такая политика принесет только вред фирме, поскольку в любом случае даже самый опытный и высококвалифицированный сотрудник при получении должности, которой он ранее никогда не занимал, будет делать ошибки и привыкать к новому рабочему месту. Его работа в новой должности в первый месяц не принесет 100%-ной отдачи.

По такой же причине не стоит сразу переводить сотрудника (повышать его). Многие сотрудники для получения повышения проявляют «предел» своих возможностей и по достижении результата расслабляются или начинают работать хуже, чем это делал предыдущий директор, начальник отдела и т. д. Повысить в должности можно человека, для которого данное повышение – это далеко не предел его возможностей, не его потолок, который может сделать больше. Как своевременно отличить таких сотрудников, чтобы не сделать ошибок в руководстве кадровыми перестановками фирмы?

Можно воспользоваться следующим способом. На время, пока начальник (нынешний руководитель) будет в длительной командировке, на курсах повышения квалификации, в больнице или просто в отпуске, предполагаемого сотрудника следует назначить на данную должность, но с незначительным повышением размера оплаты труда. Пояснить ему это можно тем, что он будет работать в данной должности, но пока у фирмы нет средств сразу же оплачивать ему весь оклад руководителя, т. е. сотрудник должен привыкнуть к новому месту. Особый акцент следует сделать на новых обязанностях сотрудника. Сотруднику надо объяснить, что фирме и руководству компании вовсе не выгодно ждать, пока сотрудник приработается, от него сразу требуются отдача и высокопродуктивный труд. Как правило, практически во всех случаях сотрудники сразу допускают ошибки, а новое место работы уже не так их интересует. Они готовы остаться и на прежнем месте, но с повышением оплаты труда. Редко сотрудники в подобных случаях проявляют чудеса оперативности и продуктивности в работе. По истечении приблизительно месячного срока с таким сотрудником можно провести беседу, поставить перед фактом реально достигнутых результатов. Но в том случае, когда сотрудник все же справился и смог максимально повысить эффективность своего труда (что значительно отличается от результатов прежнего руководителя), то его не только можно, но даже и выгодно оставить на новом месте. Прежнего директора можно переместить на должность его заместителя (предложить другое место в компании, соответствующее его квалификации). Если сотрудник смог проявить себя еще более продуктивно в сложных условиях труда при невысоком стимуле, то следует задаться вопросом, как он будет работать, когда привыкнет к новому месту, отладит свою работу и будет получать соответствующее вознаграждение.

При переводе на новое место работы с более высокой оплатой труда всегда важно учитывать отношения внутри того коллектива, в котором прежде работал сотрудник, ведь теперь он станет им руководить. Отношения внутри коллектива – личное дело самого сотрудника, только он один их создавал и влиял на них. Если сотрудник хочет продвижения по службе, то отношение коллектива к получению им новой должности будет очень хорошим, сотрудники станут исполнять его решения без особых проблем. Однако если сотрудник не пользуется авторитетом внутри коллектива, то повышать его в должности при всех его профессиональных способностях не стоит, иначе в отделе могут начаться увольнения или сотрудники умышленно станут бойкотировать решения нового руководителя, что повлечет убытки.

Для проверки популярности сотрудников раз в месяц или раз в полгода можно предлагать всем сотрудникам отдела заполнить лист-опросник, в котором пофамильно указаны все работники отдела, и проставить каждому оценки за проводимую работу. Разумеется, тот сотрудник, который набрал более всего баллов, и пользуется наибольшей популярностью в коллективе.

Каждый раз повышение в должности сотрудника (продвижение по службе) должно соответствовать уровню PIсотрудника (его квалификации и способностям), к тому же он должен пользоваться поддержкой большинства членов коллектива, в котором ранее работал.

Повышение размера оплаты труда должно происходить при реальном увеличении продуктивности работы самого сотрудника. Однако можно не увеличивать оклад (он должен быть единым и соответствовать всем сотрудникам данной должности), а выдавать премию по результатам работы. В таком случае, размеры премии можно не строго фиксировать (в пределах от и до), а выдавать ее исключительно по принципу сдельной оплаты труда. Если в организации будут правильно определены порядок оплаты труда и размер премии, то для фирмы не станет затруднительным ее выплата. В отдельных случаях, если фирме затруднительно постоянно выплачивать такие премии, можно предлагать сотрудникам дополнительные льготные условия по сравнению с остальными, например дополнительные дни к ежегодному оплачиваемому отпуску. Можно поступить и не совсем честно. Например, в некоторых организациях введен строгий контроль за дисциплиной труда, в результате опоздание на работу на 10 мин влечет наложение вычитаемого из зарплаты штрафа в 500 руб. Только важно учитывать, что такое ограничение в организации может действовать негласно, поскольку оно противоречит требованиям трудового законодательства и в случае, если сотрудник пожалуется в инспекцию по охране труда, повлечет наложение штрафа на всю фирму (конечно, такого сотрудника потом можно уволить по какой-либо причине). Однако если отладить в организации такую систему, то можно сразу несвоевременно повышать всем заработную плату. В любом случае сотрудники не роботы, опаздывающие всегда будут. Таким образом, вся их прибавка (премия) после пяти раз опозданий за месяц будет «съедена» штрафами.

Принимая на работу новых сотрудников, руководитель делает определенные капиталовложения, которые нуждаются в планировании. Набор новых сотрудников должен пройти эффективно. Рассмотрим несколько вариантов приемов и испытаний, проводимых при наборе новых сотрудников. Набор рабочей силы заключается в создании резерва на все рабочие места с учетом будущих изменений, таких как уход на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направления производственной деятельности и сопровождающее его сокращение кадров и т. д. Набор традиционно делится на внешний и внутренний. Внешний набор сотрудников представляет собой сложный процесс (комплекс мероприятий), который проводится еще до фактического поступления документов кандидата, желающего заместить вакантную должность, рабочее место и т. д.

Менеджер по работе с персоналом (или другой кадровый сотрудник компании) должен провести ряд мероприятий:

1) сделать предложение определенной категории населения (подать объявление) для подачи документов, необходимых на замещение вакантной должности;

2) провести сбор документов претендентов;

3) оценить и проанализировать реальность и процент содержания кадров необходимой квалификации на данную должность.

Даже сам процесс подачи заявления имеет свои особенности и сложности. Для начала важно правильно составить сам текст объявления (если это будет информация в каком-либо СМИ). Если это не подача объявления в СМИ, а обращение в кадровое агентство, то необходимо верно и точно отразить все требования к кандидату. В настоящее время в нашей стране активно действуют кадровые агентства, однако их работа пока далеко не безупречна. Такой вид бизнеса, как поиск кадров для будущей работы, пока отлажен не очень хорошо, потому кадровые агентства в настоящее время представляют собой мелкие фирмы, занимающиеся подбором хоть какого-нибудь персонала для организаций. Серьезных организаций, работающих в данной сфере, в настоящее время довольно мало. В развитых странах Евросоюза, например в Германии, помимо кадровых агентств, действуют и специализированные консультационные фирмы, которые выполняют функции общих отделов кадров. Их более 700. По их рекомендациям принимают на работу около 40 % управленческих работников всех уровней. В развитых странах Европы внутренний набор сотрудников составляет около 20 %, остальные 80 % набираются по рекомендациям и объявлениям в газетах.

Перед проведением набора персонала менеджер по управлению персоналом прежде всего должен определить саму численную потребность в сотрудниках определенной квалификации (специализации). Кажется, что это сделать нетрудно: есть вакантное место и его надо заместить. Однако замещать следует не кем попало. Как правило, сотрудника подыскивают около двух месяцев, а иногда (если это какая-то особая должность), то и все полгода. Кроме того, необходимо планировать будущую потребность в кадрах и начинать подбор персонала в резерв уже сейчас, а не спустя три месяца, когда место уже точно освободится и придется ждать еще полгода для его замещения. Экстренный и срочный набор проводится тогда, когда сотрудник и не планировал увольняться (по крайней мере этого не было видно из его действий), но все-таки подал заявление по собственному желанию.

Своевременный набор персонала имеет своей целью не только подобрать квалифицированных сотрудников, которые справятся с работой, но и избежать негативных последствий, которые неизбежно возникнут в процессе подбора сотрудника. Так, например, недостаток кадров ведет к срыву производства, ошибкам и производственному травматизму, возникновению конфликтной ситуации в коллективе в связи с повышенной нагрузкой. Избыток персонала вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Набор персонала может осуществляться в самых различных формах. Так, возможна и такая форма, при которой несколько сотрудничающих между собой фирм могут отправлять сотрудников друг другу для временной командировки (чтобы временно удовлетворить потребности партнерской фирмы в кадрах). Если оценивать данные правоотношения между организациями, то их можно назвать «лизингом кадров» (некоторые авторы так и делают), однако ничего общего с лизингом это не имеет. Такие отношения можно назвать временным совместительством. Сотрудников могут назначить по совместительству, а могут и отправить в длительную командировку в данную организацию.

Преимущества внутреннего набора сотрудников состоят в том, что способности работника оцениваются выше, повышается удовлетворенность трудом, работника почти не нужно адаптировать к коллективу. Существует распространенное мнение, что продвижение и передвижение своих сотрудников обходятся организации дешевле. Кроме того, стимулирование работников к повышению квалификации последующим повышением в должности способствует формированию ответственного отношения к работе.

Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел персонала может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих; предложить порекомендовать на работу кого-либо из своих знакомых или родственников. Есть тенденция нанимать на работу посредством внутреннего набора в следующих случаях:

1) при стремлении к достижению минимальной численности персонала (в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью или частично отказывается от внешнего набора кадров);

2) при перераспределении персонала;

3) при передвижении имеющегося персонала по иерархической лестнице (уход работника, находившегося на определенной должности, компенсируется приглашением на данную должность работника более низкого уровня).

Для организации долгосрочной работы с кадрами необходимо проводить планирование будущей потребности фирмы в кадрах. О необходимости такого планирования мы уже говорили. Отделом персонала должны быть спрогнозированы следующие изменения:

1) потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.;

2) потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т. д.;

3) потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, развитием предпринимательской деятельности и т. д.

Порядок расчета коэффициента текучести кадров мы уже рассматривали, можно сказать и о порядке расчета коэффициента невыходов на работу (К). К = число отработанных дней, умноженное на 100 и разделенное на число дней, которые должны быть отработаны.

Чтобы отобрать кандидата на определенную должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую ему предстоит выполнять, а также о требованиях к нему и результатах, которых он должен достичь. Далее менеджер по работе с персоналом может определить то, насколько деловые качества работника соответствуют предъявляемым к нему требованиям. Все полученные результаты различных методов оценки кандидатов необходимо систематизировать и рассмотреть в комплексе. Анализ, сделанный на основе такого рассмотрения кандидатур, будет наиболее объективным. Можно сказать, что в основном проверяются следующие способности работников:

1) одаренность (интеллект, реакция);

2) социальные способности (способность к контактам и др.);

3) мотивация (готовность рисковать для достижения цели и т. д.);

4) свойства личности (дисциплинированность в первую очередь);

5) профессиональные способности;

6) профессиональный опыт.

Сам процесс набора сотрудников (достижение его конечного результата) можно представить в виде целого комплекса мероприятий. Начинается процесс с анализа рабочего места и самой рабочей функции, выполнение которой потребуется от сотрудника. После проведения данных видов анализа следует ряд мероприятий по составлению показателей, коэффициентов по рабочей функции, определению способностей работника – уже претендента на вакантную должность.

Затем менеджер по управлению персоналом должен определить рынок рабочей силы, где будут производиться поиски претендента, подать объявление в СМИ (или обратиться за услугами в кадровое агентство), провести сам фактический набор на должность. Далее следует отобрать претендентов посредством оценки их документов, проведения различных испытаний, оценки характеристик. По результатам такого отбора можно проводить собеседование с кандидатами для выяснения их личной мотивации (что они хотят получить от нового места работы, зачем они пришли на работу именно в данной должности, какова их цель).

Если сотрудник прошел и собеседование, то остается только формальная сторона вопроса: проведение медицинского освидетельствования претендента, подготовка и заключение трудового договора с сотрудником.

Образно весь процесс отбора кандидатов на работу можно представить в виде трех стадий. Сначала сотрудник проходит испытание, проверяют его документы, т. е. выясняют все профессиональные навыки работы сотрудника. Затем наступает вторая стадия для претендентов, прошедших первую. Это проверка их внутренней мотивации и цели получения именно данной работы. Ведь даже в том случае, когда сотрудник достаточно опытен (профессионален), обладает необходимой квалификацией (образованием), но его цель состоит, например, в том, чтобы временно получить данную работу, то такой сотрудник компании не нужен. Цели и внутренние мотивации сотрудников можно проверить при помощи собеседования. Уже после прохождения второй стадии сотрудник полностью пригоден для работы, поэтому его примут либо отберут в резерв компании. Но есть еще и формальная третья стадия, которую некоторые сотрудники могут и не пройти. Это касается тех, кто по медицинским показаниям может не устроить работодателя. Например, сотрудник страдает хроническим заболеванием (бронхитом), уже не раз лежал по данному поводу в больнице, следовательно, каждую весну и осень он определенное время будет находиться на больничном. Спрашивается, зачем фирме нужен такой человек? Конечно, это не совсем этично, но его лучше не принимать на работу, поскольку он принесет компании не ожидаемую прибыль, а дополнительные расходы. Возможно, подобный работник создаст определенные проблемы в отделе, где работает, ведь всякий раз, когда он будет выходить на больничный, его обязанности должен будет дополнительно выполнять кто-то другой (сотрудник из того же отдела, хорошо знающий обязанности больного), а такие дополнительные работы необходимо и дополнительно оплачивать.

Разберемся более подробно в процессе приема сотрудников на работу.

Задача отдела персонала – отобрать из числа претендентов такого работника, который сможет достичь желаемого результата. Нередко самые ответственные посты в организации занимают специалисты, которые хотя и обладают неоспоримыми достоинствами, но в то же время не в состоянии решать поставленные перед ними задачи (они их как бы решают, но не до конца, не устраняют в корне проблему, а временно ликвидируют ее неблагоприятные последствия, «оттягивают» их наступление). Таких специалистов желательно как можно скорее заменять, поскольку недоработка на каждом рабочем месте приводит к тому, что и организация в целом постоянно проигрывает в конкурентной борьбе. Наибольшее предпочтение работодатели отдают таким деловым качествам сотрудников, как:

1) высокая квалификация;

2) личные качества;

3) образование;

4) профессиональные навыки;

5) опыт предшествующей работы;

6) совместимость с окружающими.

Фактически отбор кандидата на определенную должность – это одна из форм предварительной оценки качества человеческих ресурсов. Как известно, о каждом кандидате на вакантную должность менеджер по управлению персоналом должен собрать определенную информацию посредством определенных методов. Таких методов несколько: различные испытания, собеседования, привлечение независимых экспертов, оценка служебных характеристик, проведение тестов, оценка предоставленных кандидатов документов. При этом для отбора сотрудников на руководящие должности важно дополнительно учитывать еще ряд требований об их профессиональном соответствии подобной должности:

1) коммуникабельность, способность работать с разными людьми;

2) стремление к достижению в своей деятельности высоких результатов;

3) опыт руководящей работы в начале своей карьеры до 35-летнего возраста;

4) чувство ответственности за порученное дело.

При приеме на работу претендент должен предоставить документы, которые дают определенную информацию о нем. В связи с этим рассмотрим отдельно положения трудового законодательства РФ в сфере подачи документов при заключении трудового договора с работником. Впоследствии такие сведения становятся персональными данными сотрудника. Трудовым кодеком РФ с учетом его последних изменений в гл. 14 установлены правовые основания по защите персональных данных работника.

Прием работника по деловым качествам предполагает применение определенных приемов сбора сведений о работнике, с тем чтобы они достаточно полно выявили заранее установленный круг критериев, необходимых для занятия той или иной должности, т. е. работодатель фактически осуществляет сбор персональных данных работника.

В ст. 86 ТК РФ установлен категорический запрет работодателю на получение и обработку персональных данных работника о его политических, религиозных и иных убеждениях и частной жизни, кроме случаев, когда это непосредственно связано с вопросами трудовых отношений и получено письменное согласие работника. Получение и обработка персональных данных работника о его членстве в общественных объединениях или профсоюзной деятельности допустимы лишь в случаях, предусмотренных федеральным законом. В настоящее время данный вопрос федеральным законодательством не урегулирован.

От работника можно требовать предоставления сведений, относящихся к персональным данным, работа с которыми должна осуществляться по нормам ст. 86 – 89 ТК РФ, только в случае заключения им трудового договора с работодателем. До его приема на работу сбор таких данных не допускается. Закон не разрешает вести сбор и учет сведений в смысле запрета на составление и ведение персональных данных, но провести сбор документов (не оформляя их как персональные данные) вполне возможно. Важно учитывать, что согласно ст. 90 ТК РФ лица, виновные в нарушении правил получения, обработки и сохранности персональных данных сотрудников, привлекаются к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном ТК РФ и иными федеральными законами, а также привлекаются к гражданско-правовой, административной и уголовной ответственности. Таким образом, мы видим, что работодатель должен быть очень внимательным при сборе сведений от потенциального работника. Если сотрудник все-таки не будет принят на работу, то все предоставленные им документы обязательно должны быть ему возвращены (хотя бы это и были юридически не заверенные копии).

Статья 65 ТК РФ четко установила перечень документов, которые можно требовать от претендента (потенциального сотрудника). Такими документами будут являться:

1) паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

2) трудовая книжка, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;

3) страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

4) документы воинского учета – для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

5) документ об образовании, квалификации или наличии специальных знаний – при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.

Трудовая книжка и страховое свидетельство в случае, если работник впервые поступает на работу, заводятся уже работодателем. Закон четко запретил в ст. 65 ТК РФ требовать от сотрудника иных документов (это возможно только в случаях, прямо предусмотренных в законодательных актах и подзаконных нормативных актах федерального уровня для отдельных профессий и должностей). Однако не стоит забывать и того, что данный перечень документов установлен для заключения трудового договора, но не для отбора будущих сотрудников, поэтому от кандидата, прошедшего первую и вторую стадии отбора, при заключении трудового договора можно требовать предоставления только указанных документов. Федеральным законом от 30 июня 2006 г. № 90-ФЗ в ст. 65 ТК РФ были внесены изменения, согласно которым в случае отсутствия у лица, поступающего на работу, трудовой книжки в связи с ее утратой, повреждением или по иной причине работодатель обязан по письменному заявлению этого лица (с указанием причины отсутствия трудовой книжки) оформить новую трудовую книжку.

Рассмотрим порядок прохождения собеседования. Как мы выяснили, собеседование представляет собой вторую стадию прохождения кандидатом отбора на соответствие вакантной должности. Собеседование – это своего рода интервью с заданными вопросами, ответы на которые требуют от менеджера по управлению персоналом точной и профессиональной оценки. В собеседовании важно обратить внимание на все. Не только содержание ответов интервьюера имеет значение, но и внешний вид человека, его мимика, жесты, манера говорить, то, как он держит себя (открыто или зажимается) и т. д. Все эти качества имеют значение при приеме человека на работу в определенной должности. Все оценки могут фиксироваться или не фиксироваться, но обязательно должны быть учтены менеджером.

Рассмотрим вопрос о проведении тестов (заданий) и других форм испытаний при отборе кандидатов. В настоящее время существует множество способов эффективных испытаний, которые позволяют проверить способности претендента и с большой точностью предугадать, как он будет выполнять поручаемую работу, решать профессиональные задачи. Другая группа испытаний направлена на проверку таких личных качеств претендента, как эмоциональная устойчивость, умственные способности, уверенность в себе, волевые качества и др. При отборе кандидатов можно применять следующие тесты:

1) на определение умственных способностей, интеллекта;

2) на определение приобретенных навыков;

3) на проверку личных качеств;

4) на медицинское освидетельствование;

5) отбор для работы в группе.

Рассмотрим несколько вариантов проведения испытаний, тестов при отборе кандидатов.

Существует множество разнообразных оценочных методик кандидатов. Среди них очень распространен метод case-интервью. В чем же суть такого метода?

Методика case-, или ситуационного, интервью состоит в том, что кандидату предлагается описать свои действия в проблемной ситуации. При этом претендент показывает, какое поведение в данной ситуации он считает наиболее правильным. В такой ситуации можно оценить, насколько представления соискателя соответствуют ценностям организации и той работе, которую он будет выполнять.

Чтобы case-интервью было более эффективным, нужно построить ситуацию, которая позволит проверить именно то, что вас интересует в данный момент. Метод построения подобной ситуации отнюдь не сложный. Для этого необходимо придумать задачу, для решения которой возможны несколько вариантов поведения сотрудника. При этом выявляемые качества (интересы, цели), которыми может руководствоваться сотрудник при принятии решения, должны вступать в конфликт. Пример подобной ситуации приведен в статье С. Ивановой, которая работает директором по персоналу компании Johnson & Johnson.

Предположим, необходимо установить, что именно кандидат считает более важным: коммерческую выгоду или свою порядочность и сохранение репутации компании. Исходя из этого строим ситуационную задачу, в которой эти два интереса будут вступать в конфликт. Затем предлагаем кандидату несколько вариантов ответов с просьбой выбрать один, наиболее подходящий, и обосновать его.

Вот как может выглядеть данная задача для кандидата. Предположим, что вы общаетесь с клиентом, который не владеет достаточной информацией о товаре фирмы. Его можно убедить приобрести товар в количестве, которое, как понял сам специалист отдела продаж, более чем достаточно для удовлетворения нужд клиента, а можно проконсультировать и убедить приобрести товар как раз в том количестве, которое необходимо клиенту. Конечно, фирма в таком случае получит больше прибыли, следовательно (если в организации существует сдельная система оплаты труда), и сам специалист отдела продаж получит большую заработную плату. Однако впоследствии такой клиент больше не обратится в данную организацию. Как может поступить в таком случае сам сотрудник отдела продаж? Он может:

1) продать товар по базовой цене, скрыв этот факт;

2) продать на условиях, лучших, чем базовые, но не предупредить о последствиях;

3) предупредить о последствиях, но осветить и преимущества товара.

Заметим, что правильного однозначного ответа в данном случае нет. Вероятно, специалист отдела продаж поступит наиболее правильно, если предупредит о последствиях, но и расскажет обо всех преимуществах товара. Однако в случае, когда очевидно, что обратившийся покупатель сам явно совершает ошибки в своем бизнесе и не может в достаточной степени развивать его, он вряд ли, даже при лояльном отношении к нему специалиста отдела продаж, когда-нибудь еще придет за данным товаром. В такой ситуации для фирмы лучше будет продать данный товар по базовой цене, скрыв данный факт.

Или другой пример. Его можно привести претенденту как на рядовую должность, так и на должность руководителя. Претендент прилетел в незнакомый город на очень важную встречу. Встреча через час в центре города. Вдруг сотрудник обнаруживает, что у него пропали все деньги. Что он будет делать в такой ситуации?

Решение аналогичных задач очень хорошо выявляет путь к цели претендента на должность. Оно позволяет выяснить, будет ли человек любыми способами стремиться к достижению цели или же попытается каким-то образом от нее отказаться, переложить ответственность на других. Кроме того, таким способом можно проверить и истинные цели попытки претендента устроиться на работу именно в данную организацию. Решение таких задач укажет и на личностные характеристики соискателя. Так, если при решении первой задачи сотрудник выбрал третий вариант решения задачи, то им движут корыстные мотивы.

При исследовании решения претендентом всех заданных задач необходимо обратить внимание на следующие моменты:

1) скорость реакции (насколько быстро соискатель способен переключиться на следующий шаг);

2) методы решения задачи (самостоятельно, просьба о помощи на личном уровне, деловая просьба).

Ваше выступление с докладом через пять минут. Вдруг вы обнаруживаете, что в материалах, которые будут озвучены слушателям, есть опечатка, искажающая смысл. Ваши действия?

Когда новый сотрудник приходит устраиваться на работу, при его оценке менеджеру по персоналу необходимо исходить из следующих основных принципов: быстрота реакции, простота самого содержания решения, точность определения проблемы (предмета того, над чем необходимо работать), возможность получить основную информацию, необходимую для выбора претендента и эффективной мотивации. Точно определить это помогают проективные методики.

Проективные методики исходят из того, что человек склонен проецировать (воображать и фантазировать), т. е. переносить свой жизненный опыт и представления о чем-либо на действия других людей (на вымышленные ситуации, персонажей и т. п.), для того чтобы объяснить эти действия.

Среди проективных методик можно выделить рисуночные тесты (нужно нарисовать несуществующее животное, дом, дерево, человека), тематический апперцептивный тест (ТАТ) (предлагается интерпретировать специальные картинки, на которых изображены люди, и объяснить причины и следствия их поступков), а также известный тест «Пятна Роршаха» (по графическим пятнам-разводам различной формы следует определить предмет, который они напоминают)[4].

Проективные методики могут помочь при непосредственном проведении собеседования, так как обеспечивают меньшую вероятность того, что кандидат поймет основную цель и смысл задания и построит свой ответ исходя из ожидаемого от него «правильного» ответа. Однако в своем первоначальном виде они больше ориентированы на определение личностных качеств человека, нежели на оценку профессионально значимых компетенций. В ряде случаев выявляется слишком личная информация, получать которую в процессе бизнес-интервью некорректно. Однако такая информация может быть очень полезна для сотрудника отдела персонала, поскольку говорит о личных качествах сотрудников, которые также (во вторую очередь) выясняются у претендента. Если человек наделен высокими профессиональными способностями, но у него не очень хорошие личные качества, то он, вероятно, будет склонен к таким действиям, как коммерческий подкуп (передаст сведения, составляющие коммерческую тайну третьим лицам за отдельную плату). Тестирование и дальнейший анализ результатов иногда занимают несколько часов. Условия подбора персонала в современной организации требуют более скорого и эффективного получения результата. Применять аналогичные методике нужно по направлениям «скорость тестирования и обработки результатов» и «направленность на диагностику компетенций. В каждом случае их следует применять в соответствии с содержанием (предметом) должности сотрудника.

Вопросы проективной методики исходят из того, что человек отвечает на них и предлагает свои варианты объяснения поведения и действий других людей. Сотрудник предполагает ту мотивацию, которой придерживаются люди в предложенной задаче, сравнивает их поведение со своим и делает на основе этого выводы.

Человек, рассказывая о прошлом, в большинстве случаев придерживается фактов, но дает им те объяснения и интерпретации, которые актуальны для него сейчас. Он оценивает их содержание исходя из своего профессионального и личного опыта. При этом важны не столько факты, сколько эмоциональная окрашенность и объяснения. При проведении проективного интервью можно слегка менять формулировки и последовательность вопросов исходя из того, какие ответы дает претендент. Анализируя их, необходимо сопоставлять предпочтения кандидата с реальными возможностями компании[5].

По ответам на проективные вопросы можно выяснить профессиональные и личные качества сотрудников по следующим направлениям:

1) мотивы материального и нематериального характера (имеются в виду личностные мотивы и корыстные);

2) мотивация руководителя по отношению к сотрудникам и мотивация сотрудников по отношению к своим сотрудникам;

3) общение с коллективом, клиентами;

4) конфликты (как сотрудник выходит из конфликтных ситуаций).

Рассмотрим некоторые из них.

Мотивация –это один из основных и довольно трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы руководства. Контрольные вопросы для выявления мотивации могут звучать по-разному. Их можно сформулировать, например, так: «Что интересует вас в жизни, самые основные позиции?», «Почему вы выбрали именно эту работу?»

Анализируя ответы на данные вопросы, менеджер по управлению персоналом может получить основные составляющие в мотивации поведения сотрудников фирмы. При этом важно учитывать, что мотивация человека не постоянна по своему содержанию и может изменяться в зависимости от обстоятельств и событий жизни. Менеджеру по работе с персоналом важно определить (выявить) те мотиваторы, которые влияют именно на отношение человека к работе, и в зависимости от выявленного далее строить свою систему управления данным сотрудником (воздействовать на выработку нужных у него мотивов). Для этого можно использовать и психологические аспекты потребностей человека с позиции удовлетворенных и неудовлетворенных мотивов. Для каждого человека они индивидуальны: то, что совершенно не имеет значения для одного, может быть принципиально важно для другого.

Менеджера по управлению персоналом в первую очередь будет интересовать материальная или нематериальная мотивация сотрудников, что зависит от того, в чем человек наиболее нуждается в данный момент, от обеспеченности, социального уровня, состояния здоровья, профессиональной подготовки и т. д. Чем ниже социальный фактор, тем большее значение имеет материальный фактор.

Являются ли деньги только материальным фактором? Оказывается, нет.

Пример материальной мотивации: «Я хочу больше зарабатывать, чтобы купить машину, квартиру, дачу и т. д.». Здесь деньги выступают инструментом достижения каких-то других целей. А вот примеры нематериальной мотивации: «Мне повысили зарплату, следовательно, меня ценят» – это признание, оценка компании; «Я знаю, что я дорого стою как специалист» – это профессиональный статус; «Я знаю, что я вхожу в десятку самых высокооплачиваемых специалистов Москвы» – это уже социальный статус, или престиж. В ответах человека на проективные вопросы по мотивации очень важно услышать не только то, что он говорит, но и то, как он это говорит и формулирует. Например, «деньги» и «вознаграждение» – разве это одно и то же? Нет. А «оклад» и «премии»? Хотя формально это все и относится к сфере «материальное награждение», но характеризует совершенно разные мотиваторы. У кого-то из кандидатов обязательно в ответе прозвучит словосочетание «справедливость оплаты». Это значит, что для него главное – не просто некая сумма, а соотношение, допустим, суммы и прилагаемых усилий, квалификации и т. д.[6]

Выявив основные мотиваторы поведения сотрудников, конкретного кандидата и проанализировав их содержание, можно понять, подходит человек на данную вакансию или нет. Так, если реально в компании не предполагается быстрый рост, то принимать на работу сотрудника, стремящегося построить карьеру, не стоит. Или еще пример: человек, который желает в своей работе видеть стабильность, фиксированный оклад, хороший коллектив, совершенно не соответствует вакансиям, где от него потребуется общение с клиентами и прохождение тренингов по обучению. Например, такой сотрудник совершенно не подходит на вакансию продавца.

Какие выводы может сделать менеджер по персоналу в результате проведенного интервьюирования? В результате этого можно:

1) проанализировать и сделать выводы относительно ожиданий кандидата по отношению к реальной ситуации в компании;

2) проанализировать и сделать выводы относительно основных составляющих мотивов будущего сотрудника.

При оценке ответов кандидата обязательно нужно обращать внимание на те вопросы, которых кандидат избегает. Возможно, это свидетельствует о заниженной самооценке, неуверенности в себе, а также кандидат может что-то скрывать.

Вопросы по выявлению мотивации и ожиданий кандидата в отношениях «руководитель – сотрудник» позволяют выяснить предпочтения кандидата в отношении команды и руководителя. Такие вопросы помогут определить и умение кандидата строить отношения в коллективе, работать с людьми. Вопросы при этом могут быть следующие: «У вас было много мест работы. Как вы считаете, что такое хороший коллектив?» или «Что такое хорошая команда?» Можно и задать вопрос: «Как вы можете охарактеризовать хорошего руководителя, какими качествами он должен обладать?» При этом важно учитывать личное мнение сотрудника, на что он в первую очередь обратил внимание? Если сотрудник отметил среди основных качеств своего будущего директора корректное обращение с сотрудниками, то вполне возможно, что на предыдущем месте работы его часто оскорбляли.

Как известно, принцип моделирования проективных вопросов это такой же открытый вопрос «не о кандидате». В данном случае акцент переносится на другие предметы и вещи.

Допустим, менеджер по персоналу в компании, занимающейся продажей сотовых телефонов, может задать следующие вопросы: «Что такое хороший сотовый телефон? Какими характеристиками он доложен обладать? Какие последние новинки в сфере разработок телефонов и услуг связи вам известны?» Отвечая на них, человек будет рассказывать, что именно он считает хорошим телефоном и какие новые функции у него появились в последнее время (может быть, это изменение модели, появление новых функций у телефона).

Задавая вопрос «Что такое хороший руководитель?» человеку, который сам уже занимал такую должность, в ответ вы услышите, каким, по его мнению, нужно быть ему самому. Это может совпадать с предпочитаемым им стилем менеджмента. Отвечая на вопрос «Что такое хороший сотрудник?», потенциальный руководитель будет описывать подчиненного, которого хотел бы видеть. Если же человек является рядовым сотрудником или осознает себя таковым, то, отвечая на вопрос «Что такое хороший подчиненный?», он называет критерии, которые считает важными для оценки себя. Рассказывая же, каким должен быть хороший руководитель, он говорит о том, с каким начальником он хотел бы работать[7].

Личностные мотивы человека (его ценности, честность, лояльность компании).

Данные, которые получает менеджер по управлению персоналом, задавая вопросы этой тематики, дают наиболее полное представление о мотивах человека. Конечно, работодателя мало интересует личная жизнь его сотрудников, но именно в личностных мотивах могут быть те основные ценности, которые будут влиять на формирование отношения человека к работе. Выяснение таких мотивов будет важным для любых типов работы, которую выполняет сотрудник (кандидат), и особенно важно, когда сотрудник выполняет работу, связанную с большим количеством искушений, например является кладовщиком. Кроме того, из этих ответов можно узнать о тех формах поведения, которые кандидат считает приемлемыми, наиболее часто встречающимися, и сопоставить их с теми, которые приняты в организации.

Приведем примеры вопросов, варианты ответов на них и их интерпретации. Вопросы: «Почему люди в одних компаниях воруют, а в других не воруют?», «Руководитель в отпуске, а люди работают. Почему?», «У человека есть возможность выполнить „левый“ заказ. Он этого не делает. Почему?» Здесь нет однозначно правильных и неправильных ответов, но есть те, которые совпадают с представлениями, принятыми в компании, и соответствуют ее корпоративной культуре[8].

При анализе личностных мотивов кандидата или сотрудника важно выявить две стороны его характера, на которые стоит обращать внимание. Во-первых, можно обратить внимание на все ответы, которые построены на страхе и контроле. Это плохо и говорит о том, что такой сотрудник крайне неуверенно ведет себя на рабочем месте. Во-вторых, обращают внимание на внутренние ценности кандидата, его воспитание, честность и т. д.

Отношение с коллективом, общение с клиентами.«Какой коллектив работает наиболее эффективно?», «В каком коллективе комфортнее всего работать?», «Какие качества характера наиболее значимы для людей?» Можно предложить и кандидату задать несколько вопросов о коллективе, в котором ему предстоит работать. В тех случаях, когда сотрудник спрашивает о корпоративных праздниках, как часто их проводят, какая система контроля посещения на работу, как определяют опаздывающих, то это, вероятно, свидетельствует о плохих качествах сотрудника, о том, что он часто будет нарушать дисциплину труда. Также подробный анализ менеджером ответов на эти вопросы поможет разобраться в том, кого кандидат ожидает и предпочитает видеть в качестве коллег и окружения.

При получении от кандидата ответов о коллективе стоит обратить внимание на баланс личных и рабочих отношений для кандидата или их отсутствие. Если интервьюируемый выделяет такие характеристики коллектива, как дружный, веселый, сплоченный, следовательно, для него важны только личные отношения. В то же время, если кандидат говорит о полном отсутствии взаимоотношений с сотрудниками, это вовсе не означает, что он плохой работник. Есть такие профессии, где от сотрудников не требуются постоянное общение с людьми или работа в группе.

Отвечая на вопросы по теме «Конфликты», опрашиваемый раскрывает основные направления (области) отношений, по предмету которых у опрашиваемого возникли конфликты с персоналом компании. При этом необходимо оценить степень конфликтности человека, т. е. насколько серьезны или, напротив, незначительны называемые возможные причины конфликтов.

Например, опрашиваемый указывает в качестве основной причины конфликта с клиентом то, что тот неверно (не особенно четко) описывает свои желания. Такой вариант ответа опрашиваемого нельзя отнести к обоснованному и уважительному объяснению причин конфликта сотрудника и клиента. В данном случае имеют место повышенная склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности. Менеджер по продажам, если он не выяснил точного желания своего клиента, не раздражаясь, может задать ему дополнительные вопросы и определить точно предмет потребностей клиента.

Другая ситуация: говоря о своем увольнении после прохождения испытательного срока, кандидат ссылается на то, что не со всеми в коллективе он нашел взаимопонимание, возможно, даже обвиняет кого-то из сотрудников в провоцировании и искусственном создании ему препятствий. Это также определенный сигнал. Но сразу делать на основании таких суждений выводы нельзя. Далее следует провести с ним case-интервью, другие тесты и задания для более детального выяснения причин таких суждений и истинной картины происходящего. Бывают ситуации, когда сотрудники действительно делают многое, чтобы не допустить нового сотрудника в свой коллектив. Такое происходит в случаях, когда сотрудники узнают о намерении руководителя заменить одного из них на другого сотрудника, более лояльного к начальству, но не менее квалифицированного. Если возникла именно такая ситуация, то это уже ошибка руководства, а не сотрудника. Если же кандидат приводит серьезные причины конфликтов (допустим, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы нужно использовать не для оценки конфликтности как таковой, а для того, чтобы узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.

Существует несколько рекомендаций по проведению собеседований. Рассмотрим некоторые из них.

Во-первых, необходимо с самого начала разговора постараться наладить взаимопонимание с собеседником, дать ему возможность почувствовать себя свободно и непринужденно. Кроме того, по ходу собеседования необходимо сосредоточить внимание на соответствии человека требованиям предполагаемых рабочего места, рабочей функции, места работы.

Во-вторых, нельзя делать слишком поспешных выводов. Пока не будет закончен разговор и не сложится полное представление о качествах человека, нельзя, проведя часть собеседования, отказываться от его окончания только по той причине, что уже в самом начале разговора какое-то свойство человека вам не понравилось. Возможно, вам очень понравятся другие его качества, и окажется, что в целом негативное качество можно минимизировать. Чтобы получить наиболее полное представление о претенденте, необходимо подготовить к собеседованию целый ряд сгруппированных в блоки вопросов. Четкого и единого шаблона для проведения всех собеседований быть не должно. Человека важно оценить и в зависимости от получаемых ответов необходимо строить схему (план) дальнейшего разговора с человеком.

Какие качества стоит проверять в собеседнике при разговоре? Выше мы уже отмечали, что это должны быть профессиональные и личные качества будущего сотрудника. Предполагается, что уже до собеседования посредством различных тестов у сотрудника выяснили полностью все характеристики. Однако это были тесты и задания, а нам необходимо проверить наличие данных качеств при личной беседе с сотрудником.

Среди профессиональных качеств сотрудника мы будем подмечать следующие:

1) высокий уровень квалификации по своей специальности;

2) владение в достаточной степени и другими профессиями, специальностями, что позволит выполнять целый комплекс работ;

3) хорошее здоровье и физическая подготовка, позволяющие выполнять работу на высоком уровне;

4) собранность, аккуратность, организованность, умение организовать свое рабочее место, профессионально выполнять свои рабочие функции.

Конечно, помимо профессиональных, крайне важны и высокие моральные качества сотрудника:

1) терпеливость, способность выполнять монотонную работу в течение определенного времени;

2) коммуникабельность, склонность к работе в коллективе;

3) опрятность, чистоплотность;

4) уравновешенность;

5) деликатность;

6) упорство в достижении цели, активность, ориентированная на получение желаемого результата;

7) готовность помочь коллегам по работе;

8) вежливость;

9) преданность своим обязанностям, умение доводить дело до конкретного результата (при этом мало кто сразу обращает внимание на характер такого результата: это должен быть не временный успех, а окончательное разрешение проблемы).

Можно говорить и об отрицательных личных качествах сотрудника. Людей идеальных нет, потому важно понимать то, какие негативные качества могут быть вредны для будущей работы кандидата, а какие никак не скажутся на ней. Среди всех отрицательных качеств наиболее нежелательны следующие:

1) самомнение («я все знаю и умею»);

2) нерешительность при принятии решений;

3) упрощенное отношение к проблемам (слишком легкомысленный подход к работе);

4) низкие моральные качества, связанные с постоянными «гулянками», пьянством сотрудника;

5) неразборчивость в отношениях с людьми (человек неверно оценивает окружающих);

6) узкий круг интересов;

7) неряшливость и робость;

8) отсутствие чувства юмора;

9) недостаток учтивости и физические недостатки.

Такие отрицательные качества, как цинизм, алчность и жадность, жажда наживы, жертвование всеми своими личными потребностями ради достижения больших благ, корыстность, стоит по-разному оценивать в различных случаях. Если в фирме сдельная оплата труда, то это очень даже положительные качества для сотрудника.

При беседе с кандидатом менеджер по кадрам должен подметить следующее:

1) как претендент выражает свои мысли;

2) как он одет (неряшливость в одежде характеризует человека отрицательно);

3) соблюдает ли он меру, используя парфюмерию;

4) отводит ли он при разговоре взгляд (при этом смотрим, как отводит взгляд, ведь в одном случае это может говорить о том, что человек лжет, а в другом – что он очень любопытен);

5) внимательность к задаваемым вопросам;

6) небрежность при пожатии руки;

7) как он ведет себя в искусственно созданных экстремальных ситуациях;

8) не имеет ли он болезненный вид;

9) как относится к прежнему работодателю и коллегам по работе;

10) проявляет или нет интерес к общим целям фирмы;

11) насколько тщательно заполнил все формы (бланки) предлагаемых ему документов;

12) пришел на собеседование вовремя или опоздал без уважительной причины;

13) насколько уверенно высказался по вопросам, требующим профессиональных знаний;

14) каковы его планы на ближайшее будущее, кем он видит себя через 5 – 10 лет;

15) как относится к особым поручениям работодателя (возможно, будут длительные командировки, смена места жительства в интересах организации, сверхурочные работы, предложение заменить коллегу на время отпуска и т. д.).

Практически все перечисленные свойства легко можно определить, правильно задав вопросы по предложенным направлениям. Собеседование обычно проводят от одного до пяти раз, а для руководящих сотрудников это могут быть и интервью на протяжении двух месяцев. Только после того, как будет получена наиболее полная информация о кандидате, можно принимать решение о его принятии на работу или отказе ему.

Отдельно можно поговорить о собеседовании с кандидатом, который претендует на должность, связанную с материальными ценностями. В подобной ситуации работодателю необходимо убедиться в благонадежности и честности претендента. От того, как будет вести себя работник, являющийся материально ответственным лицом, в немалой степени зависит сохранность собственности работодателя. Поэтому на собеседовании необходимо как можно тщательнее проверить необходимые качества кандидата.

Помочь в решении этой проблемы также может методика case-интервью. Например, на собеседовании на должность начальника склада можно предложить такой кейс. Кандидату предлагается мысленно принять участие в праздничной вечеринке, куда каждый приглашается со своей закуской. Стоимость вклада в общий стол ограничена небольшой суммой и оговорена заранее.

Во-первых, попросите соискателя описать, что он принесет на вечеринку в качестве угощения. Это покажет, насколько будет проявлено умение «накормить тремя хлебами целый народ», т. е. если человек принесет минимум, но все необходимое, то это будет его характеризовать как серьезного и ответственного человека.

Во-вторых, попросите кандидата рассказать, как он будет вести себя на вечеринке. Если человек будет только отдыхать, то вряд ли это будет положительно сказываться на его работе. Если будет принимать активное участие в накрывании стола и уборке по окончании застолья, то это означает, что он будет педантично проверять наличие товарно-материальных ценностей на складе. Если же оставит это «почетное» действие своим «конкурентам», то вряд ли способен адекватно контролировать ситуацию на складе. При интерпретации ответов обратите особое внимание, что говорит соискатель по поводу уборки со стола. Если все убрал, помыл, почистил, это означает, что он «крепкий хозяйственник», т. е. то, что вам нужно. Если все убрал и сложил остатки в свою сумку, то этот человек себе на уме. Он, конечно, за всем следит, но и себя не забывает. Если все убрал, помыл, поинтересовался, куда девать остатки, то это или наивный человек, или строит из себя такового.

Таким образом, информация, полученная на собеседовании, может очень много рассказать о каждом из кандидатов, деловых качествах, отношении к чужой собственности, уважении к своему и чужому труду.

Проверка профессиональных знаний соискателя с помощью моделирования ситуации или предлагаемого варианта из нескольких предложенных – один из эффективных инструментов, активно используемых при структурированном собеседовании. С его помощью можно, например, убедиться, насколько бухгалтер знает действующее налоговое законодательство. Предположим, ему предлагают описать, каковы правила оплаты компанией мобильных телефонов сотрудников. Специалист знает, что по правилам к затратам оплату мобильного телефона можно относить только в том случае, если телефон находится на балансе компании.

Поскольку моделирование ситуаций включает момент игры, увлечения, то, как ведет себя кандидат во время решения кейсов, не менее информативно, чем то, что он говорит. Вы можете извлечь много дополнительной информации, умело расшифровывая невербальные сигналы.

Все рассмотренные испытания проводят при отборе и специалистов различных должностей, и работников на руководящие должности. В подобных случаях нередко прибегают к услугам специализированных консультационных фирм. Как мы уже обращали ваше внимание, в странах Европы, например в Германии, действуют около семисот таких фирм. Для определения по результатам тестирования степени соответствия кандидата будущей занимаемой должности необходимо определенное время (чем ответственнее должность, тем больше такого времени потребуется).

Для определения степени соответствия претендента на должность мастера, например, достаточно трех – шести часов, для руководителя низшего звена потребуется один-два дня, а для определения степени соответствия руководителя высшего звена иногда не хватает и месяца. Можно применять следующую методику определения деловых качеств (степени соответствия руководителя вакантной должности). Процедура состоит из трех этапов.

Первый этап можно представить в виде пяти деловых игр. Итоги каждой игры можно оценить в баллах. В первой игре претенденту можно предложить выполнить ряд управленческих действий. Испытуемый должен за определенное время ознакомиться с определенным количеством инструкций, приказов, других деловых бумаг, оценить ситуацию и принять правильное решение. В завершение с ним следует провести развернутое собеседование с объяснением причин принятия именно такого решения, последовательности и логики его действий.

Вторая деловая игра предполагает обсуждение проблемы в малочисленной группе. Предлагаются различные ситуации (кейсы), связанные с будущей работой. Суть испытания состоит в том, чтобы оценить умение участвующих в многочасовом обсуждении работать в управленческой группе. Третья игра имеет своей целью провести оценку принятия претендентом решения по обсуждаемой проблеме. Дается задание с восемью периодами по 30 мин каждый. За это время испытуемый должен принять решение по таким вопросам, как ценообразование, производство товаров, капитальные вложения, кредиты и т. д.

Четвертая деловая играпредлагает претендентам подготовить несколько писем разного содержания, например отказ, отмена ранее принятого решения, неприятная информация и т. д. В пятой деловой игре можно предложить группе претендентов готовить проект развития какого-нибудь направления развития производства. На подготовку проекта отводится один час, на доклад по проекту – 10 – 15 мин. Работу должны оценить опытные эксперты.

Вторая процедура данного метода может включать в себя решение психологических тестов по выявлению у претендентов общих и вербальных способностей, а также умения оценивать других лиц. Третья процедура связана с оценкой каждого испытуемого его коллегами по группе. По такой оценке определяют, к какому из двух типов (лидер или коллега) относится претендент.

В итоге отметим, что в настоящем вопросе рассмотрены далеко не все способы и методы отбора и оценки кандидатов на различные должности.

Рассмотрим вопрос об испытательном сроке при приеме на работу.

Испытательный срок при приеме на работу устанавливается по правилам ст. 70 и 71 ТК РФ. Испытание при приеме на работу представляет собой одновременно своего рода задание, на решение которого претенденту дают определенное время (месяц, иногда и три). Как правило, именно за данный период времени можно сделать вывод о соответствии сотрудника занимаемой должности. Последние изменения трудового законодательства изложили содержание ст. 70 ТК РФ в новой редакции. При заключении трудового договора в нем по соглашению сторон может быть предусмотрено условие об испытании работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе.

Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что работник принят на работу без испытания. В случае, когда работник фактически допущен к работе без оформления трудового договора (ч. 2 ст. 67 ТК РФ), условие об испытании может быть включено в трудовой договор только в том случае, если стороны оформили его в виде отдельного соглашения до начала работы. В период испытания на работника распространяются положения трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашений, локальных нормативных актов.

Испытание при приеме на работу не устанавливается для:

1) лиц, избранных по конкурсу на замещение соответствующей должности, проведенному в порядке, установленном трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права;

2) беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до полутора лет;

3) лиц, не достигших возраста восемнадцати лет;

4) лиц, окончивших имеющие государственную аккредитацию образовательные учреждения начального, среднего и высшего профессионального образования и впервые поступающих на работу по полученной специальности в течение одного года со дня окончания образовательного учреждения;

5) лиц, избранных на выборную должность на оплачиваемую работу;

6) лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями;

7) лиц, заключающих трудовой договор на срок до двух месяцев;

8) иных лиц в случаях, предусмотренных ТК РФ, иными федеральными законами, коллективным договором.

Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств или иных обособленных структурных подразделений организаций – шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом. При заключении трудового договора на срок от двух до шести месяцев испытание не может превышать двух недель. В срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособности работника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе (ст. 70 ТК РФ).

В частности, можно обратить внимание на новую редакцию ст. 70 ТК РФ, свидетельствующую о том, что для лиц, которые приглашаются на работу сроком до двух месяцев, введение испытательного срока невозможно. Кроме того, сам срок в отношении граждан, которые принимаются на работу от двух и до шести месяцев, не может превышать двух недель.

Согласно ст. 71 ТК РФ при неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание. Решение работодателя работник имеет право обжаловать в суд.

При неудовлетворительном результате испытания расторжение трудового договора производится без учета мнения соответствующего профсоюзного органа и без выплаты выходного пособия. Если срок испытания истек, а работник продолжает работу, то он считается выдержавшим испытание, а последующее расторжение трудового договора допускается только на общих основаниях.

Если в период испытания работник придет к выводу, что предложенная ему работа не является для него подходящей, то он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом работодателя в письменной форме за три дня.

Подбор именно того сотрудника, который необходим для успешного выполнения им своих трудовых функций, начинается с определения тех условий (требований) к кандидатуре работника, которым он должен соответствовать. Здесь в первую очередь необходимо правильно определить те требования, которым должен соответствовать сотрудник.

Первый фактор, который влияет на формирование требований к сотруднику, – это разделение и организация труда на предприятии. В настоящий момент во многих крупных и средних российских компаниях наблюдается детальное разделение труда. Права и обязанности каждого отдела фирмы, каждого сотрудника четко определены, отсутствует какая-либо неопределенность в полномочиях и функциях каждого отдела компании. В предприятиях, которые по численности сотрудников (приблизительно до пятидесяти человек) можно отнести к малому бизнесу, редко наблюдается такое подробное разделение труда. Зачастую один сотрудник (отдел), помимо своих задач, выполняет еще и ряд функций, не свойственных ему, но касающихся его сферы деятельности. Данное обстоятельство напрямую влияет на определение тех требований, которым должен отвечать сотрудник. Ситуация осложняется в тех случаях, когда от работника (например, маркетолога) требуют еще и выполнения других, не свойственных ему, трудовых функций.

Вторым фактором, непосредственно влияющим на определение требований к кандидату, будут цели, задачи и стратегия фирмы. Если фирма хочет успешно развиваться, то необходимо сформировать и довести до сведения всех сотрудников стратегические планы фирмы, объяснить, достижение каких целей преследует фирма в процессе своей деятельности. В зависимости от этого перед каждым отделом компании будут поставлены задачи и определены цели, к достижению которых данный отдел должен стремиться в своей работе. Несомненно, некоторые цели, которые ставит перед собой фирма, могут быть достигнуты, если в организации будут работать сотрудники с определенными качествами их личности.

Третий фактор, оказывающий влияние на формирование требований к кандидату, определяется исходя из того «внутреннего климата», который сложился в отделе, где появилась вакансия. Фактически он определяется исходя из тех целей, которые ставит перед собой менеджер по работе с персоналом. Каждый руководитель в процессе управления своим отделом должен стремиться к повышению производительности труда и максимальному использованию трудовых ресурсов. В каждом отделе есть сотрудники, которые негативно влияют на рабочую атмосферу. Они отвлекают других от работы своей излишней болтливостью, суют свой нос не туда, куда следует, донимают всех своими советами. Хорошо, когда коллектив настроен против них, тогда они сами вынуждены будут уйти с работы. Но что делать, если к их советам и мнению прислушиваются другие? Если сразу уволить половину отдела или даже его меньшую часть, это незамедлительно скажется на производительности труда. Поэтому таких сотрудников необходимо постепенно замещать другими, более «удобными». Именно по данной причине менеджер по работе с персоналом будет искать сотрудника, который по своим личным качествам сможет стать тем элементом в коллективе, который нейтрализует негативное влияние другого сотрудника и сможет успешно справляться с работой.

Четвертым фактором, влияющим на отбор персонала, будут являться профессиональные и личные качества начальника отдела, в котором будет работать сотрудник. Объясняется это тем, что новый сотрудник должен «сработаться» со своим начальством.

На формирование определенных требований к сотруднику будет оказывать влияние и то, какое положение на рынке занимает фирма, что фирма планирует сделать в ближайшее будущее, стратегия ее поведения на рынке. Каждая компания выбирает определенную стратегию поведения с другими фирмами – контрагентами и конкурентами. Стратегия может быть самой разной: завоевание новых сегментов рынка, освоение нового продукта или сохранение прежних постоянных клиентов. Все зависит от того, каково реальное положение развития в той или иной отрасли экономики страны.

Все вышеперечисленные факторы непосредственно влияют на те требования, которым должен будет соответствовать соискатель. Однако есть еще один фактор, который во многом определяет требования, предъявляемые к новому сотруднику. Это будущая трудовая деятельность сотрудника, его профессия, должность на которую его отбирают. В этом случае все определяет та профессия, в которой должен будет реализовать себя новый сотрудник. Можно сказать, что это основной фактор, определяющий требования, предъявляемые к кандидатуре на вакантное место. Очевидно, что практически невозможно принять на работу сотрудника, который будет полностью отвечать всем требованиям. Однако если сотрудник не соответствует должности, то он точно не пригоден к работе. В этой связи требования, продиктованные будущей профессией сотрудника, являются основными и главенствующими.

Рассмотрим более подробно некоторые из требований, предъявляемых к соискателям в зависимости от будущей профессии.

1. Ищем лучших маркетологов. Современный рынок стремительно меняется, успешно могут работать только те компании, в которых налажены отношения маркетинга. В этой связи в последние годы увеличился спрос на специалистов-маркетологов. Они могут продвигать товар, профессионально оценивать ситуацию на рынке и определять направления, в которых будет пользоваться наибольшим спросом та или иная продукция, товар, а также они могут оценить перспективы развития бизнеса. На сегодняшний день в российских компаниях подходы к маркетингу разные, основные обязанности маркетологов зависят от конкретной стратегии и бизнес-плана организации. Если раньше у вас в компании мог работать один маркетолог широкого профиля, то сейчас вам наверняка не обойтись без нескольких специалистов, которые будут заниматься мониторингом рынка, планировать бизнес на много лет вперед, позиционировать ваш продукт, формировать ассортимент и ценовую политику.

Кто может сказать, что будет с вашим бизнесом завтра? Прежде всего это маркетолог. Только он, основываясь на глубоком анализе рынка, спрогнозирует будущее компании и предложит пути развития. От специалистов по маркетингу многое зависит, поэтому к кандидатам на такую должность нужно предъявлять достаточно жесткие требования. Наиболее существенным из них должно стать наличие профильного образования. Не имея фундаментальной теоретической подготовки, изучить все маркетинговые инструменты практически невозможно. Соответственно специалист без диплома сейчас вряд ли сможет стать профессионалом в этой сфере.

Большинство российских вузов уже давно включили в свою программу подготовку кадров по специальности «маркетинг». Хорошую подготовку дают Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова, Московский государственный институт международных отношений, Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова, Академия народного хозяйства при Правительстве РФ и Государственный университет управления.

Что касается требований к опыту работы, то, как правило, для специалистов всех уровней большое значение имеет опыт работы в требуемой должности и в компании аналогичной сферы деятельности. Если у вас есть возможность вырастить хороших специалистов внутри компании, обратите внимание на выпускников с профильным образованием, желающих сделать карьеру в вашем секторе рынка. Во время собеседования постарайтесь первым делом оценить уровень теоретической подготовки кандидата и его личные качества, такие как системность мышления, высокая адаптивность и быстрота реакции.

Помимо профессионального опыта и наличия профильного образования, обратите внимание на личные качества претендентов на должность: креативность, высокие аналитические способности, эмоциональную устойчивость. Их можно выявить в ходе интервью, давая тестовые задания, используя кейсы, возможно, даже стрессовые методики. Профессионал должен обладать гибким мышлением, смотреть на рыночную ситуацию с разных точек зрения: с позиций потребителей, поставщиков и конкурентов.

Тенденция на рынке труда такова, что не хватает маркетологов, которые имели бы и профильное образование, и опыт работы, и мотивацию, соответствующую предлагаемым условиям. Особенно это касается управленцев всех уровней. Поэтому крупные отечественные компании, которые не стеснены в финансовом отношении, на руководящие позиции в сфере маркетинга вынуждены приглашать иностранных специалистов или переманивать российских профи с опытом работы в западных корпорациях. Однако необходимо отметить, что после многолетней работы в четкой и отлаженной структуре иностранной компании в отечественной такому сотруднику приходится нелегко. Поэтому лучше взвесить все «за» и «против» и решить, что для вас целесообразнее: пригласить состоявшегося профессионала, который будет достаточно долго привыкать к вашим условиям, или пригласить кандидата из отечественной компании, который будет более мотивирован и приспособляем к хаотичному российскому бизнесу.

Традиционно уровень маркетинга высок в компаниях, продукция которых предназначена для конечного потребителя, т. е. на так называемом рынке B2C (business-to-customer). Этот рынок более динамичен и требует использования практически всех маркетинговых инструментов. Однако сегодня и компании, работающие на рынке B2B (business-to-business), ощутили потребность более активно себя позиционировать. Поэтому им имеет смысл приглашать специалистов, получивших практический опыт на рынке B2C. Для кандидатов, уставших от одинаковых в целом механизмов продвижения B2C-продуктов, подобный поворот в карьере может оказаться серьезным мотивирующим фактором.

Если ваша организация работает в сфере розничных банковских продуктов, таких как кредитные карты, потребительское кредитование, пластиковые карты, денежные переводы, вам можно рассмотреть кандидатов из FMCG-компаний.

Что касается регионов, то, как правило, маркетинговую политику компаний, имеющих сеть филиалов в разных регионах России, разрабатывает головной офис фирмы, расположенный в большинстве случаев в Москве. Поэтому на местах можно увидеть грамотное претворение в жизнь тех идей, которые генерируются в столице с учетом специфики той или иной территории.

Обычно регионам не дают полномочий по изменению маркетинговой политики, и в этой связи отмечается высокая миграция профессиональных и амбициозных специалистов в Москву. Это связано как с необходимостью расти профессионально, двигаться дальше по карьерной лестнице, так и с желанием получать за свой труд гораздо более высокое вознаграждение. Зарплата в регионах на сегодняшний день в целом ниже, чем в Москве, на 30 – 40 %.

В целом спрос на маркетологов постоянно растет, и компания должна приложить немало усилий, чтобы привлечь к себе лучших кандидатов. Конечно, по-прежнему стоимость специалиста напрямую зависит от уровня его профессионализма, задач, которые перед ним поставит руководство, а также размеров организации и ее положения на рынке.

К директору по маркетингу можно предъявить следующие требования: высшее экономическое образование, желательно МВА, опыт работы в аналогичной должности три – пять лет, владение английским зыком. Его обязанностями будут разработка и внедрение маркетинговой политики компании, координация работы отдела маркетинга. Сотрудники данной должности в зарубежных компаниях получают в среднем 8000 у. е. в месяц, в нашей стране их средний заработок составляет 2000—4000 у. е. в месяц.

Бренд-менеджер. Требования к данной кандидатуре могут быть следующими: высшее экономическое образование по специальности «маркетинг», опыт работы от двух лет, наличие успешных проектов по выведению торговой марки на рынок (желательно в компании аналогичной сферы деятельности), знание английского языка. Его основными обязанностями будут разработка концепции позиционирования продукта, разработка и реализация планов продвижения продукта. В западных компаниях средняя заработная плата такого сотрудника составляет 2000—3000 у. е., в нашей стане эта цифра равна 900—1300 у. е.

Маркетолог-аналитик. Требования к кандидату на данную должность могут быть следующими: высшее экономическое, техническое, математическое образование, опыт работы в аналогичной должности от полутора лет либо работа в агентстве маркетинговых исследований три-четыре года, желательно знание английского языка. Его основными обязанностями будут формирование ассортиментной и ценовой политики, обработка информации о рынке, аналитических отчетов. Размер оплаты труда в зарубежных компаниях у сотрудников данной области составляет 2000—4000 у. е., в нашей стране – от 800 до 1500 у. е.

Ассистент отдела. Требования к кандидатурам: высшее образование (экономическое, техническое), опыт работы в данной области от полугода, желательно знание английского языка. В западных компаниях у специалистов данной категории заработная плата составляет 1000—1500 у. е., в нашей стране – 500—700 у. е.

2. PR-менеджер. Специалисты подсчитали, что репутация фирмы в мире бизнеса ценится настолько высоко, что, ослабив деятельность в сфере public relation, т. е. в сфере связей с общественностью, можно потерять до 70 % клиентов. Тем не менее на российском рынке часто можно встретить преуспевающие компании, в которых никогда не было PR-отделов. А действительно, нужны ли специалисты по PR-технологиям или все-таки можно обойтись без них?

Специальность PR-менеджера (менеджера по связям с общественностью), несмотря на свою «молодость», успела зарекомендовать себя как одна из наиболее востребованных. PR-менеджер все чаще становится одной из ключевых фигур в бизнесе, его основная функция – управление имиджем компании.

Если ваша компания находится на пике развития и нуждается в создании и поддержке определенного общественного мнения, вам нужен PR-менеджер. Если компания часто фигурирует в СМИ, ее имя известно на рынке – очень нужен. Наконец, если сфера деятельности вашей организации – промышленность, IT-технологии, консалтинг, благотворительность, а прямая реклама вам не подходит, тогда PR-менеджер просто необходим.

Известно, что в отношениях с общественностью важна любая мелочь, а результаты ошибок необратимы, поэтому руководители предъявляют достаточно высокие требования к претендентам на должность PR-менеджера. В свою очередь сами требования зависят от уровня полномочий и ответственности этого специалиста. Не менее важным фактором является специализация кандидата: это могут быть управление имиджем и репутацией, международные связи, связи с государственными органами и др. Но есть некоторые общие требования, которые обязательны для всех вне зависимости от профиля должности.

Квалифицированный PR-менеджер должен обладать знаниями в области журналистики, маркетинга и рекламы, психологии, филологии, подчас даже экономики и юриспруденции. На сегодняшний день спрос на специалистов по связям с общественностью в несколько раз превышает предложение, соответственно растет потребность в образовательных услугах.

Работодатели ищут и охотно принимают на стажировку студентов элитных высших учебных заведений, таких как Московский государственный институт международных отношений и Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова. Кроме названных вузов, менеджеров по связям с общественностью готовят в Государственном университете – Высшей школе экономики (на факультете прикладной политологии), в Государственном университете управления (в Институте социологии и управления персоналом), в Московском государственном лингвистическом университете (на переводческом факультете), в Российском университете дружбы народов (на филологическом факультете).

Преимущество профильного образования состоит в том, что студенты уже во время учебы получают возможность стажироваться в компаниях и к окончанию вуза выходят уже вполне подготовленными к самостоятельной работе.

Несмотря на то что на рынке труда появляется все больше дипломированных специалистов, работодатели часто отдают предпочтение обаятельным и энергичным людям без профильного образования. С другой стороны, это и объяснимо, ведь PR-менеджер – прежде всего коммуникатор, поэтому такие качества, как внешние данные, приятный голос, грамотная речь и хорошая дикция, играют важную роль при отборе кандидатов.

Профессионал в сфере public relation должен любить общаться с людьми, знать, как расположить к себе человека, даже если тот не вызывает особых симпатий, должен уметь налаживать связи с журналистами и чиновниками. Без этого никакие другие положительные, качества не помогут преподнести информацию, которая выгодна компании, в наилучшем виде.

Менеджер по связям с общественностью должен уметь творчески мыслить, быть внимательным, инициативным, уверенным в себе, активным и работоспособным, иначе он просто не будет справляться с тем огромным потоком информации, который ему необходимо ежедневно пропускать через себя.

В отношении профессионального опыта первое требование к специалисту в сфере public relation – практика аналитической работы. Фундамент PR-технологий – анализ информации. Настоящий специалист должен досконально знать свой и смежные рынки, ориентироваться в них, понимать основные тенденции, а потом на этом основании строить свои комментарии при общении с внешним миром. Кроме того, он должен уметь налаживать личные взаимоотношения с партнерами, другими игроками на рынке, инвесторами и спонсорами, властью. Только владея информацией, профессиональный PR-менеджер сможет сегодня добиться значительных успехов, выделить те преимущества, по которым клиенты безошибочно узнают компанию и рано или поздно задумаются о выборе в ее пользу.

Второе, не менее важное, требование – успешный опыт взаимодействия со СМИ, т. е. опыт освещения в СМИ деятельности своей организации. PR-менеджер должен оперативно сообщать журналистам о значимых событиях, а при отсутствии таковых – создавать интересные информационные поводы, чтобы компания обрела определенный уровень известности. Еще один из необходимых навыков – умение составлять пресс-релизы и при этом обеспечивать оперативность и достоверность фактов, информативность, остроту проблемы, ясность изложения и, наконец, сенсационность материала.

Кроме того, PR-специалисты должны постоянно контролировать сведения о компании, которые появляются в средствах массовой информации, т. е. вести мониторинг СМИ. Мониторинг СМИ нужен не только для контроля над поступающей информацией, но и для грамотного проведения PR-кампаний, своевременной корректировки собственных действий. Наконец, менеджеру по связям с общественностью необходим опыт организации пресс-конференций, презентаций, выставок, «круглых столов», брифингов.

Если вам нужен PR-менеджер, первым делом определитесь с обязанностями, которые вы собираетесь на него возложить, а потом перечислите основные требования к кандидатам. Имейте в виду, что высококлассных корпоративных PR-специалистов на рынке труда немного и стоят они достаточно дорого. Спрос постоянно растет. Поэтому сейчас востребованы консультанты, имеющие опыт работы в PR-агентствах. С одной стороны, они готовы работать за меньшие деньги, а с другой – у них есть опыт ведения множества проектов с различными компаниями, налаженные связи в прессе, знание технологии PR-работы.

Что касается регионального рынка труда, то вакансий и соискателей в сфере public relation там немного. Спросом пользуются «универсальные» менеджеры, способные совмещать несколько функций, например функции PR-менеджера и менеджера по рекламе. Крупные региональные компании, у которых есть возможность содержать собственную PR-службу, как правило, приглашают столичных специалистов.

3. Аудитор. Руководитель любой организации должен следить за тем, чтобы порядок ведения бухгалтерского учета строго соответствовал законодательству. Такая проверка финансовой отчетности и возлагается на аудитора.

Прежде всего нужно отметить, что аудиторы могут быть внешними и внутренними. Внешние аудиторы – это представители аудиторских компаний или индивидуальные специалисты, деятельность которых регламентирована Федеральным законом от 7 августа 2001 г. № 119-ФЗ «Об аудиторской деятельности» (с изм. и доп. от 14, 30 декабря 2001 г., 30 декабря 2004 г., 2 февраля 2006 г.).

Они проверяют состояние бухгалтерского учета и отчетности в организации и выражают независимое мнение об их достоверности в виде аудиторского заключения.

Аудиторское заключение – это официальный документ, составленный в установленном порядке. Он предназначен для пользователей финансовой отчетности (прежде всего государственных органов, акционеров и др.), чтобы они могли делать правильные выводы о результатах деятельности фирмы, ее финансовом и имущественном положении и принимать обоснованные решения.

Проверки организаций, которые подлежат обязательному аудиту, могут проводить только аудиторские фирмы. Аудиторская фирма должна иметь лицензию на право ведения аудиторской деятельности, а в штате ее должно быть не менее пяти аттестованных специалистов.

Услуги аудиторов оплачивает организация, деятельность и финансовое состояние которой проходят проверку. Если аудиторская компания намеренно представит заключение, которое не соответствует действительности (этот факт может быть установлен только решением суда), ее могут лишить лицензии, а аудитора, подписавшего такое заключение, – квалификационного аттестата, а также привлечь к уголовной ответственности.

Внутренние аудиторы в отличие от внешних – это штатные сотрудники организации. Их главные задачи – периодические проверки бухгалтерского учета и отчетности, подготовка их к внешним проверкам, составление рекомендаций по снижению финансовых издержек. Внутренний аудитор оценивает деятельность компании, сотрудником которой он является, и работает в интересах руководителей, учредителей, инвесторов.

Должность внутреннего аудитора обычно вводится в крупных компаниях, которые включают в себя несколько структурных подразделений, имеют развитую сеть филиалов и представительств. В отличие от внешних аудиторов деятельность внутренних специалистов регламентируется локальными актами организации. Внутренние аудиторы несут ответственность за возможные ошибки прежде всего перед руководством компании.

Несмотря на то что задачи внешних и внутренних аудиторов сильно различаются, требования к этим специалистам в целом схожи.

Важное требование к кандидатам на должность аудитора – наличие высшего экономического (или юридического) образования. Работодатели отдают предпочтение кандидатам, которые имеют профильную специальность – «бухгалтерский учет, анализ и аудит». Такая специальность введена в большинстве российских вузов, но наиболее квалифицированных специалистов готовят в Финансовой академии при Правительстве РФ, Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова, Государственном университете управления, Государственном университете – Высшей школе экономики, Санкт-Петербургском университете экономики и финансов, Московском государственном университете экономики, статистики и информатики.

Кроме наличия фундаментального образования, обратите внимание на то, чтобы у аудитора был квалификационный аттестат Минфина России, поскольку без него аудитор не будет иметь права на аудиторскую деятельность. Исключение составляют только внутренние аудиторы, для которых наличие квалификационного аттестата не является обязательным и служит лишь дополнительным аргументом в пользу специалиста.

Кроме того, при чрезвычайно быстро меняющемся отечественном законодательстве аудиторы должны постоянно поддерживать свои знания на должном уровне. Поэтому обязательно проверьте у кандидата наличие документов, подтверждающих его участие в обучающих программах.

Для внешних аудиторов важными показателями являются опыт работы в аудиторской компании не менее двух лет, знание стандартов аудита и порядка оформления аудиторского заключения (все это легко проверить с помощью профессиональных тестов). Для стартовых позиций опыт работы кандидатов не имеет большого значения, здесь важнее уровень теоретической подготовки и желание развиваться в сфере аудита. Молодых и начинающих сотрудников можно мотивировать тем, что, работая, например, помощником аудитора, проще разобраться со спецификой деятельности различных компаний и приобрести большой практический опыт.

На должность внутреннего аудитора могут подойти кандидаты, которые имеют двухгодичный опыт работы главным бухгалтером или заместителем главного бухгалтера.

При наличии подобного опыта сотрудник достаточно быстро изучит требования нормативной документации, применяемой в организации. Если есть такая возможность, то, прежде чем допустить аудитора к самостоятельной работе, дайте ему поработать на трех-четырех внутренних проверках в качестве стажера.

Порядочность и честность, умение четко излагать свои мысли, дипломатичность – очень значимые качества претендента на вакансию аудитора. Другие немаловажные требования – это умение концентрироваться, логическое мышление, отличные математические и аналитические способности. Чтобы выяснить, обладает ли кандидат перечисленными качествами, проведите ситуационное интервью. Вы сможете оценить кандидата, если предложите ему разобраться в ситуации, максимально приближенной к рабочей.

Аудитор имеет доступ к большому объему конфиденциальной информации той организации, в которой проводит проверку. Поэтому вы должны быть уверены в том, что профессиональная репутация аудитора безупречна. Вы можете попросить кандидата принести рекомендации с предыдущих мест работы.

Нужно отметить, что существует Кодекс этики аудиторов России – документ, который принят Советом по аудиторской деятельности при Минфине России. Он устанавливает правила поведения аудиторов и определяет основные принципы, которые должны ими соблюдаться в профессиональной деятельности. Вы можете попросить кандидата поделиться своим мнением об основных положениях кодекса: что он считает важным, а что нет. Это поможет вам понять, какими принципами кандидат руководствуется в своей работе.

Сегодня в России успешно работают около 5 тыс. аудиторских организаций, 25 тыс. аттестованных аудиторов, из них 2, 5 тыс. индивидуальных аудиторов. Спрос на внешних аудиторов растет, что связано с многочисленными изменениями в законодательстве и необходимостью проведения обязательного аудита многих организаций. Индивидуальные аудиторы все чаще переходят работать в аудиторские компании, которые располагают гораздо большими финансовыми и карьерными возможностями. В последнее время заметно растет спрос и на внутренних аудиторов, которые в основном сосредоточены в центральных офисах крупных городов. Заработная плата в данной сфере бизнеса зависит, как правило, от масштаба компании и квалификации специалиста.

4. Риск-менеджер. Риск-менеджер – профессия молодая, поэтому специалистов в этой области пока мало. Самое важное при подборе – выяснить профессиональный уровень кандидата. Менеджер по персоналу в такой ситуации должен обращать внимание на два основных момента: наличие у соискателя предыдущего успешного опыта работы и положительные рекомендации.

Основная обязанность риск-менеджера – управление рисками, т. е. оценка вероятности наступления страхового случая и величины возможного ущерба, а также выбор конкретных мер, способствующих устранению или минимизации возможных отрицательных последствий риска. Все остальное определяют специфика деятельности компании (страховая, инвестиционная, торгово-промышленная, банк и т. д.) и конкретные задачи, которые будут стоять перед специалистом.

Например, если риск-менеджера ищет страховая компания, то в его обязанности, вероятно, будет входить страхование клиентов. В этом случае менеджеру по подбору персонала необходимо выяснить, есть ли у кандидата высшее образование и опыт работы в сфере страхования имущества физических и юридических лиц, автотранспорта, профессиональной ответственности и т. д. Риск-менеджеру инвестиционной компании необходимо иметь высшее математическое или финансово-экономическое образование, знать основы работы подразделений инвестиционной компании и методику оценки рисков именно в этой сфере.

5. Логист. В каждой производственной и торговой компании важно, чтобы товар, необходимый фирме, оказался в нужное время в нужном месте. Проследить весь путь товара (от сырьевых закупок до доставки клиенту готовой продукции), спланировать сроки доставки товара, оценить и сэкономить затраты на всем пути следования товара могут правильно подобранные сотрудники отдела логистики.

В сферу интересов логистики, например на предприятии, занимающемся грузоперевозками, будет входить весь процесс получения товара от грузоотправителя и доставки его грузополучателю, а также временное хранение товара на складах. В настоящее время специалисты по логистике востребованы в компаниях самых разных направлений бизнеса. Логисты нужны производственным компаниям, грузоперевозчикам, торговым компаниям, компаниям, имеющим сеть филиалов, представительствам иностранных фирм, крупным сетям магазинов, оптовым базам, т. е. всем организациям, которые имеют достаточно большой товарооборот.

Логист должен уметь анализировать все возможные способы взаимодействия отделов своей фирмы и отделов фирм своих клиентов, контрагентов, выбирать самые экономичные и удобные варианты по решению проблем, связанных с непосредственным предметом услуг, предоставляемых клиентам.

Так, например, из возможных вариантов доставки груза до грузополучателя (клиента фирмы) посредством железнодорожного, автомобильного, морского или авиатранспорта логист должен выбрать наиболее экономичный и просчитать, что выгоднее компании: самим заняться транспортировкой или привлечь к этой работе специализированную фирму. Такими способами логисты формируют предмет своей деятельности и обеспечивают соединение основных функций логистики (грузопереработки, распределения, складирования, транспортировки, управления заказами и закупками) в единый бизнес-процесс. Логист должен спроектировать (спланировать) данный процесс в целях экономии средств фирмы.

Изначально в нашей стране логисты потребовались на работу в российских отделениях западных компаний и совместных предприятиях с западными компаниями. Затем потребность в сотрудниках по логистике появилась в организациях со смешанным капиталом, прежде всего в компаниях-перевозчиках, крупных торговых сетях. Первые специалисты, работающие в настоящее время в сфере логистики, пришли в данную профессию из смежных областей бизнеса, таких как транспорт, складирование, внешнеэкономическая деятельность. Поэтому можно найти логистов среди менеджеров по транспортным перевозкам, специалистов по управлению складами, менеджеров по закупкам.

В последние годы не только филиалы и структурные подразделения крупных московских компаний, но и компании в регионах страны начинают привлекать на топ-позиции специалистов из других областей профессий. Такая тенденция способствует повышению общего уровня оплаты труда специалистов данного сегмента рынка. В таблице, приведенной выше, представлены основные требования, предъявляемые к кандидатам на должности логистов, основные обязанности и обзор заработных плат специалистов по логистике[9].

Если вы подбираете специалистов в отдел логистики, вам будет полезна информация о том, что на практике работа такого отдела может быть построена по одной из двух основных схем. В первом случае отдел логистики разбивается на сектора в соответствии с задачами, стоящими перед отделом в целом. Это могут быть сектор по планированию закупок, сектор по работе с поставщиками и заказами, транспортный сектор, сектор по таможенному оформлению, сектор по работе с клиентами, сектор по рекламациям и др. В основе этой схемы лежит принцип «логистического конвейера», когда товар на своем пути к клиенту проходит через руки «нескольких мастеров», каждый из которых выполняет определенную функцию. Во втором случае отдел логистики разбивается на сектора в соответствии с определенными брендами или группами товаров. Каждый сектор отвечает за свой товар на протяжении всей логистической цепи (с момента заказа до доставки клиенту). Таким образом, отдел логистики представляет собой совокупность нескольких мини-отделов. На собеседовании попросите кандидата описать организационную структуру отдела логистики той компании, в которой он работал. Исходя из полученной информации вы сможете сделать вывод, кто перед вами (логист узкой специализации или логист широкого профиля), и поймете, насколько опыт соискателя соответствует вашим требованиям[10].

6. Менеджер по продажам. Мы рассмотрим данную профессию с учетом требований, которые выдвигают сотрудники (менеджеры) по управлению персоналом фирм, занимающихся в основном розничными продажами. Сегодняшний менеджер по продажам должен быть готов в первую очередь к карьерному росту. Любой компании необходим тот менеджер по продажам, который стремится стать лучшим в своей профессии и добивается результатов (здесь вопрос построен в основном на мотивации сотрудников, соответственно сотрудник должен стремиться стать лучшим, а не продавать определенное количество товара, лишь бы начальство его не уволило). Менеджер по продажам уже в процессе работы должен очень хорошо освоить и знать «местный рынок» по позиции своего товара, т. е. ему следует понимать, что могут предложить его конкуренты в данном городе и по какой цене. Менеджер по продажам, несомненно, должен быть коммуникабельным и общительным. От него требуется уметь расположить к себе клиента, проконсультировать его по всем вопросам относительно товара, разбираться, в том числе, и в его технических характеристиках. При этом важно то, как менеджер по продажам консультирует своего клиента. Это нужно делать с энтузиазмом, передавая клиенту часть своего хорошего настроения. Даже если сегодня клиент ничего не купил, но ушел от вас в приподнятом настроении, то он обязательно вернется снова и что-нибудь купит. Это вопрос чисто психологический.

Таких менеджеров любая компания будет ценить очень высоко и постарается не задерживать на начальных должностях, а продвигать далее по карьерной лестнице. Опять же в процессе продвижения своих сотрудников компания должна не следовать единому сценарию, который может устраивать далеко не всех, а учитывать пожелания работника. Возможно, он хочет поработать в данной компании, но по другой специальности (горизонтальная карьера).

Как и в случае со всеми предыдущими кандидатами, для кандидата на должность менеджера по продажам проводят многоступенчатое испытание. При этом важно определить такие качества сотрудника, как корыстные интересы и мотивации. Они должны преобладать в структуре его личности. Очень важно при проведении собеседования (постановки различного рода задач перед кандидатом) проверить его на стрессоустойчивость. Клиенты, которых будет обслуживать менеджер, иногда могут вести себя не совсем вежливо, корректно или даже вовсе не адекватно, менеджер должен быть готов и к этому. Проверка на стрессоустойчивость начинается с того, что сотруднику необходимо создать стрессовую ситуацию. При этом сотрудники не должны знать о такой цели задания. Им следует задать совсем другую задачу, но поставить в такие условия. Другие кандидаты, которые еще не прошли испытания, не должны видеть такой проверки на данном сотруднике, в противном случае они заранее психологически будут подготавливаться к определенным «сюрпризам».

Вторым обязательным элементом испытания кандидата на должность менеджера по продажам может стать его задача, касающаяся презентации товара. В зависимости от того, что ему следует продавать в будущем, необходимо построить ситуацию именно с таким товаром. К примеру, компания занимается продажей сотовых телефонов. Предложите кандидату рассказать вам о своем сотовом телефоне, пусть он попытается убедить вас его купить. В такой ситуации есть возможность проверить очень многие качества своего будущего сотрудника. Цель такого задания не выяснить, владеет ли кандидат знаниями по техническому устройству сотового телефона, а проверить его коммуникабельность. Принимать сотрудника на работу сразу не стоит, желательно выдержать определенный испытательный срок.

Претендента, прошедшего конкурсный отбор, можно направить для обучения внутри компании (небольшие месячные курсы). Затем его можно отправить для прохождения стажировки непосредственно на будущем рабочем месте. Стажировку стоит проводить по такой форме обучения, как наставничество. В этот момент начинающий сотрудник должен находиться рядом с наставником, вникать во все тонкости работы с клиентом, задавать вопросы. Такой сотрудник получает возможность оценить работу сотрудников компании и вникнуть в особенность бизнеса. Он должен понять, насколько важны сплоченность и взаимовыручка в коллективе, оценить уровень дисциплинарных требований.

Во-первых, это выгодная для претендента возможность увидеть и проанализировать весь процесс работы, которую предстоит выполнять. Во-вторых, представители компании получают шанс оценить стремление кандидата трудиться, проверяют его обучаемость. Период стажировки должен оплачиваться компанией.

Затем претенденту необходимо сдать экзамен, и он будет принят на работу. Но в процессе работы его необходимо постоянно обучать. Менеджер по продажам постоянно работает с товаром, который сам совершенствуется и развивается в технологическом плане, поэтому ему важно понимать и знать обо всех новинках товара раньше, чем широкому кругу клиентов. Менеджер по продажам должен будет выполнять комплекс задач по:

1) консультированию клиента по вопросам выбора товара;

2) расчетным операциям (с кассой и деньгами);

3) оформлению кредита.

Есть такие изысканные клиенты, которые, прежде чем купить товар, желают изучить мнение двух-трех менеджеров салона. В таком случае очень важно, чтобы менеджеры говорили почти одно и то же. Они должны взаимодополнять друг друга, но не противоречить.

7. Кладовщик. Сегодня каждый второй желает стать менеджером, а о работе кладовщика никто и не думает. Даже название этой профессии звучит не так уж заманчиво и красиво. Конечно, необходимо точно знать, что представляет собой данная профессия. Если при упоминании кладовщика у вас в сознании всплывает жуликоватый завскладом из комедии «Операция „ы“», то вы на ложном пути. Современный кладовщик – это отнюдь не мужик в тулупе, начальник в сарае, где свалены вперемешку ведра, мешки с картошкой и ночные горшки. В настоящее время крупные компании буквально вырывают из рук друг у друга специалистов в данной области.

Далеко не многие компании способны обойтись без кладовщиков. Особенно он необходим в предприятиях торговли. Именно этот сотрудник ведет учет, принимает и отправляет товар. Кто как не кладовщик, знает, сколько еще осталось синих чашек и перламутровых пуговиц. Только он может в считанные секунды найти на огромных складских пространствах то, что необходимо. А ведь надо четко знать, где и что лежит, держать в голове коды и артикулы. Пока мы в магазине оплачиваем покупку, неутомимый сотрудник уже бегает по этажам и вдоль стеллажей, собирая наш новый заказ. Он делает все, чтобы нужная продукция всегда была на полках.

Такая работа подходит не всем. Специальных учебных заведений для подготовки будущих кладовщиков пока не существует, требования к представителям этой профессии предъявляются достаточно жесткие. Умение аналитически мыслить, хорошая память, внимание и ответственность – весьма ценные для кладовщика качества. Ему приходится держать в уме семи – и даже десятизначные числа, оформлять большой объем документов, работать на компьютере в специализированных программах, организовывать труд грузчиков, водителей и комплектовать товар. Некоторые работодатели в числе требований к кандидатам на эту вакансию указывают даже владение иностранными языками на базовом уровне (товар часто приходит заграничный). Практически все мечтают, чтобы кладовщик имел опыт работы. Для принятия на работу кладовщика необходимо проверить его самые главные качества – честность и память. Кладовщик – такая должность, что у него в подчинении по штатному расписанию нет других сотрудников, однако он фактически организует работу шоферов и погрузчиков, поэтому наличие определенных организаторских способностей крайне важно для должности кладовщика.

Если кладовщик будет успешно справляться со своей работой, то он вполне может стать логистом. Это весьма схожие профессии (потребность в логистах возникает из того, что кладовщику требуется дополнительно осуществлять ряд функций).