Глава 15. ОПЫТ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ БЕЗОПАСНОСТИ ХОЛДИНГА

1. Введение

Сегодня, когда география экономических интересов российских компаний неуклонно расширяется, перед ними неотвратимо встает задача формирования системы корпоративной безопасности (СКБ). Это связано с тем, что большинство чрезвычайных ситуаций, имеющих место в компании, происходят именно в регионах.

В настоящий момент, ввиду назревающего очередного передела бывшей рабоче-крестьянской собственности, интерес к формированию систем корпоративной безопасности должен будет заметно возрасти, причем на качественно новом уровне.

Цели и задачи создания системы корпоративной безопасности компании заключаются уже не столько в сборе, обработке, оценке и накоплении данных. Сегодня акцент должен быть сделан в первую очередь на функции информационного анализа и синтеза, а также на воплощение этих рекомендаций в жизнь. Именно благодаря им система корпоративной безопасности компании должна стать важнейшим инструментом, используемым для управления предпринимательскими рисками.

Выполнение этой тяжелой и кропотливой работы обуславливает необходимость наличия в штате высококвалифицированных специалистов, которые могут:

1) правильно и своевременно выделить, оценить и соотнести отдельные факты и явления, определяющие положение дел как в самой компании, так и в отрасли в целом, связать это с общей экономической и социально-политической ситуацией в стране и создать на основании всего этого единую интегрированную картину происходящих событий;

2) построить прогнозную оценку возможных направлений дальнейшего развития текущей оперативной ситуации и грамотно ранжировать их по степени вероятности, причем полученные выводы и рекомендации должны распространяться не только на сиюминутную ситуацию, но и учитывать направления стратегического развития компании;

3) и, наконец, на основании этих рекомендаций успешно решать стоящие перед компанией задачи, управлять предпринимательскими рисками.

К сожалению, на данный момент нет единого научного подхода к решению этих весьма сложных проблем, а специалисты-практики по данному поводу придерживаются во многом противоположных суждений. Поэтому в данном исследовании автор не претендует на истину в последней инстанции и подчеркивает, что его мнение может не совпадать с мнением его уважаемых коллег. Тем более что перед каждой компанией стоит сугубо индивидуальная задача формирования СКВ, и комплексный подход к ее созданию на практике пока весьма редок.

В плане обсуждения различных подходов к обеспечению безопасности весьма уместно привести следующий анекдот. Новый русский пригласил своего приятеля к себе в гости за город.

Тот приехал, и гордый хозяин стал показывать ему свои владения.

— Тут у меня типа минные поля, шесть рядов колючей проволоки, доты, дзоты. Дальше казармы батальона охраны. Около бани — пара «Шилок». Вот там, у леса, танковые ангары, ну и еще по мелочи склады боеприпасов и ГСМ.

В конце экскурсии подводит кореша к тщательно замаскированной ракетной шахте.

— А это, Колян, моя типа чисто конкретная гордость — пусковой комплекс баллистических ракет.

Ошалевший от увиденного Колян не выдерживает и спрашивает:

— Слышь, Вован, а на кой он тебе?

На что Вован усиленно морщит лоб и глубокомысленно отвечает:

— А заокеанские партнеры?

Эти трудности связаны еще и с тем, что многие структурные подразделения, которые имеют непосредственное отношение к обеспечению корпоративной безопасности (служба безопасности как таковая, отделы по взаимодействию с органами власти и общественными организациями, информационно-аналитический, отдел по связям с общественностью и некоторые другие), работают независимо друг от друга, а зачастую даже соперничают между собой.

Это специфическое психологическое противодействие более известно как «информационный монополизм». В компании к моменту создания СКБ имеется сложившийся баланс интересов, основанный на том, что каждый сотрудник (а тем более подразделение), владеющий определенным объемом информации по направлению своей деятельности, старается как можно меньше делиться ею с окружающими. Это обусловлено тем, что статус сотрудника (и подразделения), его необходимость для компании и соответственно получаемые им (ими) материальные блага определяются степенью доступа к этой информации.

Данное положение дел весьма характерно для корпоративных центров, что же касается дочерних предприятий в регионах, где и возникают основные проблемы, то там ситуация вообще не выдерживает никакой критики.

2. В начале славных дел.

В качестве примера успешного формирования холдинга и соответственно его системы корпоративной безопасности мы рассмотрим одну из российских агропромышленных компаний (далее — «АПК»).

Наиболее типичные моменты неквалифицированного подхода к решению аналогичных проблем будут также иллюстрироваться примерами, но уже из практики других хозяйствующих субъектов.

Около десяти лет назад с фирмой — предшественницей «АПК» вместо денег за поставки сельхозпроизводителям Украины семян, удобрений и техники расплатились кукурузным зерном по очень низкой цене. Встал вопрос: что делать с таким количеством «царицы полей»?

Решение данной задачи весьма близко к целям традиционной разведывательной деятельности: «Пойди туда, не знаю куда, и принеси то, не знаю что!». Ее «конверсию» к экономическим отношениям можно провести с помощью следующего алгоритма.

1 этап. Четкое определение идеальных требований к объекту розыска, т.е. формальное описание качественных и количественных характеристик партнера для планирования и организации его точного розыска. Здесь необходима строгая формализация всех требуемых характеристик потенциального партнера, так как в противном случае на решение этой задачи вы рискуете потратить весь отпущенный вам Богом временной промежуток бытия. Помимо этого расхождения в понимании слабоформализуемых требований могут иметь для вас пагубные финансовые последствия.

В данном случае сельскохозяйственное сырье — кукуруза требовала своей переработки в ликвидный продукт, за который потребители были готовы платить «живые» деньги. Проведенные маркетинговые исследования показали, что в России есть всего две отрасли, в больших количествах потребляющие кукурузу, — комбикормовая и крахмалопаточная. Российское сельское хозяйство в то время было явно не тем рыночным сегментом, где водились деньги, поэтому выбор был сделан в пользу крахмалопаточного производства.

После выбора стратегического направления был проведен детальный анализ состояния дел в отрасли: в период либерализации цен крупные предприятия, производящие крахмал и патоку, пострадали больше всех, так как с обвалом отечественной легкой промышленности и резким снижением потребительского спроса на кондитерские изделия объемы потребления их продукции упали в несколько раз. Соответственно, значительно выросла себестоимость производства. А высокие ставки банковских кредитов начала 90-х годов окончательно добили монстров социалистической экономики. Мелкие заводы по производству крахмала также развалились, так как после отмены государственных дотаций на картофель их продукция оказалась неконкурентоспособной по отношению к импорту. И только средние предприятия более или менее успешно пережили время крутых перемен — это было обусловлено тем, что с ними охотнее работали поставщики сырья по давальческой схеме. Это спасало предприятия при полном отсутствии оборотных средств и снимало напряженность со сбытом готовой продукции.

2 этап. Состоит в проведении разведработы по созданию и уточнению перечня предполагаемых партнеров. Данный этап почти всегда связан со значительными затратами. Поэтому от того, насколько корректно было выбрано стратегическое направление развития, зависит эффективность всех дальнейших вложений. Любые ошибки или неточности, допущенные в начале пути, приводят к потере вкладываемых в дело финансовых и материальных ресурсов.

Для того чтобы получить список предполагаемых партнеров, необходимо выявить точки концентрации информации и ее носители, будь то коммерческие поисковые системы (к сожалению, большинство из них не отличается большой точностью), списки доставки почтовой корреспонденции, торговые реестры, компьютерные базы выданных лицензий, экспорта или импорта.

Фактурную информацию, которую можно получить в недрах российских министерств и ведомств, лучше использовать не в «сыром», а в переработанном виде. Помимо имеющейся там базовой информации (телефонные справочники предприятий профильных министерств и ведомств, списки слушателей институтов повышения квалификации управленческих кадров и т.д.) сотрудники этих организаций периодически проводят различные исследования обзорного или узкоспециализированного плана. По результатам этих исследований готовятся систематизированные аналитические отчеты, которые представляют значительный оперативный интерес для поиска возможного кандидата на экономическое партнерство.

При отсутствии оперативных возможностей по установлению контактов с сотрудниками интересующих министерств и ведомств относительно недорого интересную информацию можно получить в редакциях отраслевых газет и журналов. Помимо тщательного знакомства с архивом издания (как на бумажных, так и на электронных носителях) необходима плотная работа и с самим коллективом редакции. Это целесообразно по нескольким соображениям.

Во-первых, как правило, сотрудники редакций профессиональных изданий располагают обширными и тесными контактами с большинством экспертов как в научном, так и в производственном секторе интересующей отрасли.

Во-вторых, далеко не все статьи и информационные материалы принимаются к печати, а фактографические и статистические данные там могут содержаться весьма полезные и интересные.

Аналогичная работа может проводиться и с коллективами отраслевых институтов усовершенствования руководящих кадров, специализированных книжных коллекторов и библиотек.

Дальнейшая работа по предприятиям — кандидатам на сотрудничество включает в себя комплексный сбор информации с использованием как собственных информационных возможностей, так и возможностей коллег и специализированных информационных консалтинговых агентств по месту регистрации (это связано с возможной регистрацией предприятия в свободных экономических зонах) и по месту ведения ими основной производственной деятельности.

Кстати, выявление имеющихся в интересующем вас регионе негосударственных структур, занимающихся вопросами экономической разведки и контрразведки, весьма полезно и в целях исследования возможного конфликта интересов, так как в первоначальный момент весьма сложно прогнозировать, с какой стороны вашей баррикады эти организации могут оказаться. А как показывает опыт, квалификация и возможности местных «бойцов невидимого фронта» по организации оперативных игр и «активных мероприятий» против «иноземцев» могут оказаться весьма высокими. Причем такие структуры, как правило, состоят из бывших сотрудников «системы», работают весьма жестко и располагают обширными связями не только в пределах СНГ, но и за рубежом.

Предварительная разработка предполагаемых партнеров должна осуществляться службой безопасности компании в тесном сотрудничестве с правоохранительными органами и спецслужбами, так как в случаях, когда можно с высокой степенью вероятности предположить плотное криминальное прикрытие исследуемого хозяйствующего субъекта, самостоятельная информационно-поисковая работа может быть связана с высокой степенью риска.

Если предприятие более или менее крупное, то очень много для предварительного понимания процессов формирования команды управления и взаимоотношений внутри нее может дать изучение материалов его многотиражной газеты за последние 3-4 года. Это позволяет составить мнение о том, как декларируемые цели и задачи совпадают с действительностью и насколько адекватно команда управления воспринимает свое место в бизнесе, а также получить массу очень интересной фактуры для грядущих служебных расследований. На этом, кстати, можно сэкономить изрядную сумму «представительских».

В рассматриваемом примере в процессе проведения информационно-поисковой работы были установлены несколько возможных предприятий-партнеров. После сравнительного многофакторного анализа рисков было решено остановиться на предприятии, расположенном в одной из ближайших к столице областей, где эта крахмальная эпопея и обрела свое дальнейшее продолжение.

3 этап. Исследование реального положения дел на предприятии-партнере. Данное предприятие, одно из старейших в отрасли, к тому времени сумело пережить кризис, но работало весьма неритмично и по сути уже было банкротом. После приватизации власть на заводе перешла к трудовому коллективу, старого директора сняли, а нового выбрали по принципу «сам ворую и вам не мешаю». Руководство предприятия пребывало в состоянии постоянной алкогольной интоксикации, а счет похищенной продукции шел на вагоны. Электродвигатели, кабели, обмотку и прочее, что представляло хоть какую-то ценность, успешно сдали в пункты приема цветного лома. В стенах склада, где хранилось сырье, были огромные дыры, и туда свободно мог проникнуть любой желающий пополнить запасами кормов свое подсобное хозяйство.

Из собственного опыта могу добавить, что это не предел. В 1996 году при посещении одного из небольших кирпичных заводиков в одном из регионов центральной России я и мои коллеги на месте, где должно было располагаться данное предприятие, обнаружили только две небольшие кучи битого кирпича. Все остальное: бетонный забор, хозяйственные постройки и печи для обжига кирпича аккуратно разобрали и растащили по дворам местные аборигены.

Такая ситуация в регионах не в новинку, очень часто местные предприятия находятся под плотным контролем криминальных структур, и их номинальное руководство мало что решает. Мало того, на предприятии могут мирно уживаться сразу несколько криминальных группировок, в свое время договорившихся между собой и поделивших сферы влияния. При этом данный контроль над предприятием может выражаться не только в примитивном вымогательстве денег. Очень часто встречаются случаи, когда весь грузовой и легковой транспорт сдается в бесплатную аренду фиктивным ЗАО и ООО, и предприятие вынуждено платить за субаренду своей же техники. Аналогичная ситуация может сложиться и с принадлежащей предприятию недвижимостью, когда перепрофилированные детские сады, помещения ремонтно-коммунальных служб и складские помещения передаются в уставный капитал дочерних коммерческих структур, которые используют их под собственные хозяйственные нужды, совсем не заботясь о «материнском» предприятии.

Вспоминается случай, когда один такой «директор» передал своему «карманному» ООО АЗС предприятия, а потом в приказном порядке заставил подчиненных заправлять автотранспорт именно там по специальным талонам.

Для изъятия оборотных средств в «никому не принадлежащих» акционерных обществах действует во многом стандартная схема: это поставки сырья по цене, в несколько раз выше рыночной, когда долги за поставки вешаются на предприятие, а готовая продукция забирается по цене ниже себестоимости. Или выпуск предприятием векселей, расплата ими с большим дисконтом с «деловыми» партнерами за поставки сырья и отгрузка готовой продукции по ним по полной стоимости. Заключение договоров с фирмами-однодневками о передаче им товара на консигнацию и т.д.

Заработная плата здесь, как правило, не выплачивается, и то, что остается от этих «операций», успешно доворовывает трудовой коллектив.

В рассматриваемом примере после переговоров с производителями, у которых, как и у всех в нашей стране, были большие проблемы с деньгами, владельцами сельхозсырья была разработана давальческая схема: зерно кукурузы в обмен на готовую продукцию — крахмал и патоку, которая позволяла из малоликвидного сельскохозяйственного сырья получить полуфабрикат, востребованный пищевой промышленностью.

Для решения возникающих в регионах проблем компании, работающие по давальческой схеме, как правило, организуют по месту фактического нахождения предприятия свои представительства, которые могут насчитывать от одного до десяти и более человек (количество сотрудников определяется размерами предприятия и объемами контролируемых материальных и финансовых потоков). Кто-то делает это «спустя рукава», ограничиваясь формальным контролем за приемом очередной партии сырья и своевременной отгрузкой причитающейся продукции, сопровождая эти действия регулярной раздачей «слонов» первым лицам предприятия. Более продвинутые организации используют возможности расположенных «на земле» представительств для более детального сбора информации по вышеприведенной схеме, активных контактов с местными органами законодательной и исполнительной власти, представителями местной общественности, правоохранительными и налоговыми органами с целью формирования местного лобби на случай возникновения нередких для нашей страны экстремальных ситуаций.

Кстати, уверенность в том, что в регионах все можно решить звонком из Москвы, при нынешнем «уездном сепаратизме» — фикция. Местное начальство может обладать богатым опытом саботажа самых грозных звонков откуда бы то ни было.

Ранее уже рассматривалась схема привлечения к доверительному сотрудничеству информаторов службы безопасности. Применительно к описываемым ситуациям необходимо добавить, что при любой форме сотрудничества с региональными предприятиями необходимо обязательное приобретение альтернативных доверительных источников информации, в первую очередь в его руководстве и бухгалтерии. Почему — мы увидим в дальнейшем.

На первых этапах владельцев давальческого сырья обычно мало волнует внутренняя жизнь предприятия и его проблемы. Но, как правило, как только контролирующим предприятие неформальным структурам становятся понятны перспективы выхода продукции на внутренний и внешний рынки, ситуация резко меняется. Первоначальная конвенция о невмешательстве нарушается, и появляется непреодолимое желание подмять весь бизнес под себя.

Дальнейшее стандартное развитие ситуации — это организация внеочередного собрания акционеров, на котором «неформалы» планируют с помощью контрольного пакета акций ввести своих людей в совет директоров и полностью взять ситуацию под контроль.

При получении сигнальной информации о данном факте поставщики обычно встают перед выбором — у них на предприятии есть сырье, готовая продукция и определенные оборотные средства, а значит, после акционерного собрания они будут иметь большие проблемы и доказывать обоснованность своих прав и требований людям, живущим исключительно «по понятиям». Остается только один выход — стать хозяевами предприятия.

В компании «АПК» оперативно, сразу после первых признаков обострения конфликта был создан кризисный штаб из представителей руководства компании и сотрудников ее структурных подразделений, разработан план действий, в дружественных банках получены и обналичены кредитные средства для скупки акций у трудового коллектива. Из бывших сотрудников спецслужб и правоохранительных органов сформированы региональное подразделение охраны и специальная выездная группа службы безопасности компании (далее — СВГ), действия которой мы и попытаемся рассмотреть более подробно.

3. Война в королевстве кривых зеркал

В настоящее время, анализируя методы получения контроля над хозяйствующим субъектами в различных городах и весях нашей пока еще необъятной Родины, можно уверенно говорить об определенной последовательности действий и во многом едином стандарте их проведения.

В рассматриваемом случае СВГ агропромышленной компании по прибытии на место дислокации предприятия были установлены и углублены рабочие контакты (основы для этого были заложены ранее сотрудниками местного регионального представительства) с местной администрацией всех уровней, с территориальными правоохранительными, налоговыми, таможенными органами и спецслужбами. С данными структурами была проведена работа по созданию достойного имиджа компании, разъяснению целей приобретения ею именно этого предприятия, масштабов возможных инвестиций и перспектив создания новых рабочих мест в данной местности.

Как правило, местная администрация, если, конечно, она сама не является неформальным «покровителем» предприятия, кровно заинтересована в его подъеме. Это и платежи в местный бюджет, и несколько сотен, а порой и тысяч сотрудников предприятия и членов их семей, имеющих устойчивые доходы. Ну развалится предприятие окончательно, и где они будут искать средства к существованию?

Кстати, в настоящее время во многих областных, краевых и республиканских органах исполнительной власти, а также в наиболее продвинутых муниципальных образованиях существуют специальные подразделения по экономической безопасности (данные структуры могут иметь различные названия, но сути дела это не меняет). Как правило, их возглавляют люди, имеющие опыт оперативной и аналитической работы в правоохранительных органах и спецслужбах и хорошо представляющие, где, что и как надо «копать».

С данными структурами лучше сразу установить плодотворные рабочие отношения, так как при определенных ситуациях противодействие с их стороны будет значительно более результативным, чем от любых «неформальных» структур.

Возвращаясь к рассматриваемому примеру: одновременно СВГ была организована специальная агитационная кампания по обработке в нужном ключе местного населения.

Как показывает опыт, положительные последствия проведения подобных действий имеют сильный дополнительный пропагандистский эффект для формирования позиции местных властей — от организации писем во все мало-мальски значимые структуры со стороны «возмущенной» или «благодарной» вам общественности до организации митингов и пикетов в вашу поддержку. В данном случае неплохо вспомнить В.И.Ленина, который любил напоминать своим соратникам, что умонастроение толпы не терпит пустоты и на место одной идеологии неизменно приходит что-то другое. То есть, если о соответствующих «активных мероприятиях» не позаботитесь вы, то об этом могут позаботиться ваши оппоненты, и перспективы у них в этом плане неплохие. В рассматриваемом примере работа СВГ компании с народными массами велась по двум направлениям.

1. Массовая пропаганда с максимальным охватом местного населения.

2. Индивидуальная разъяснительная работа.

Представители компании открыто выступали перед людьми, объясняя им свои цели и перспективы развития. Причем воздействие посредством митингов, радио— и телевыступлений закреплялось в сознании масс распространением печатной продукции и соответствующих слухов. Для этого в достаточном количестве были напечатаны и распространены агитационные плакаты и листовки, в которых понятным языком с привлечением методик нейролингвистического программирования раскрывались пути выхода предприятия из кризиса (разумеется, возможного только при руководящей и направляющей роли компании «АПК»), а в целенаправленно распространяемых слухах рисовались радужные перспективы неизбежно грядущего светлого будущего.

В плане индивидуальной обработки населения особое внимание было уделено неформальным лидерам трудового коллектива и местным жителям, пользующихся авторитетом (совсем не обязательно криминальным). Достаточно эффективно показало себя использование в качестве агитационной визитной карточки компании высказанное и доведенное до «широких народных масс» мнение (разумеется, положительное) о ней людей, проживающих (ранее проживавших) в данной местности и добившихся определенных значимых успехов в различных сферах деятельности. При •подборе таких агитаторов главную ставку следует делать в первую очередь на людей «из народа» — учителей, врачей, военнослужащих и ни в коем случае не на местных «ларечников».

В рассматриваемом случае активного информационного противодействия со стороны оппонентов не было. Однако при попытках сплотить трудовой коллектив против вас очень сильно могут пригодиться собранные ранее сведения о персоналиях, на которых ваши недруги попытаются сделать свою ставку (типовая схема возможных «активных мероприятий» оппонентов по дестабилизации вашего хозяйствующего субъекта уже приводилась ранее).

Сам процесс подготовки кампании по скупке акций у трудового коллектива проводился сотрудниками компании в обстановке строгой секретности с целью недопущения утечки информации о сроках и масштабах данного явления. Если обратиться к практике, то при квалифицированно проведенной подготовке, сопровождающейся «активными мероприятиями» по дезинформации оппонентов, ответные контрдействия начинаются лишь на третий-четвертый день. Выигрыш временной монополии на скупку акций в три-четыре дня обычно бывает решающим, так как по статистике за это время можно скупить от 30 до 45% акций пролетариата по относительно невысоким ценам, что и произошло в рассматриваемом случае.

Задержка в три-четыре дня в действиях противоборствующей стороны при ее полной неинформированности определяется тем, что оппонентам необходимо какое-то время, чтобы:

а) прийти в себя от неожиданности;

б) создать с помощью коррумпированной части руководства предприятия работоспособную альтернативную структуру по контрскупке акций у трудового коллектива;

в) собрать необходимые для ее функционирования финансовые ресурсы. Для этого обычно задействуются ресурсы криминального «общака» и наличность подконтрольных «неформалам» хозяйствующих субъектов.

После концентрации контрольного пакета акций предприятия в одних руках было проведено собрание его акционеров, после которого совет директоров предприятия стал состоять только из представителей агропромышленной компании.

Похмельный синдром ее оппонентов после проигрыша закончился апофеозом — организацией «разборки» и попыткой выяснения отношений силовыми методами. Вот тут-то еще раз очень сильно пригодились наработанные связи с правоохранительными органами, а также приобретенный ранее аппарат доверительных помощников и накопленные информационные массивы по раскладу сил и средств доморощенных «мафиози».

Учитывая горячее желание представителей местных аборигенов встретиться и поговорить, что называется, «за жизнь», рандеву было проведено в достаточно жесткой форме и исключительно на юридическом языке. Местным «Аль Капоне» в ультимативной форме было предложено оставить предприятие в покое. В качестве небольшого сюрприза было продемонстрировано несколько досье, где было четко указано, что на ком «висит» и где кого искать в случае чего.

Кстати, показателем высокого класса информационно-поисковой и аналитической работы является также наличие перечня параллельных (т.е. не связанных с данным предприятием) экономических интересов заинтересованных персоналий и демонстрация возможностей по их полной (экономических интересов) дестабилизации.

4 . Формирование системы безопасности

После проведения собрания акционеров на предприятии началось наведение строгого «уставного» порядка и формирование системы корпоративной безопасности холдинга.

Как показывает практика, первое, чем обычно занимаются новоиспеченные владельцы, — это организация на приобретенном предприятии эффективной системы безопасности. Совместно с созданным подразделением безопасности и с привлечением специалистов различных структурных подразделений головной компании «АПК» новое руководство провело инвентаризацию всего предприятия, доскональную юридическую проверку всех его документов и заключенных договоров, а также финансовый аудит.

При активном участии службы безопасности было проведено детальное разбирательство по кредиторской и дебиторской задолженности предприятия. Как правило, в таких случаях долги предприятия обычно в несколько раз превышают стоимость покупки контрольного пакета его акций.

Как показывает жизнь, некоторые внутренние резервы можно изыскать даже на предприятии-банкроте. Иногда, чтобы расчистить его территорию, приходится вывести несколько эшелонов лома черного металла, он, слава богу, еще не так популярен, как цветной. При проведении открытого тендера между местными «металлистами» можно получить приличную сумму в «живых» деньгах на выплату различных долгов.

В рассматриваемом нами случае санация предприятия продолжалась несколько месяцев. На это время завод был остановлен, его трудовой коллектив занимался восстановительными работами, получая текущую зарплату. Проведенная инвентаризация показала, что оборудование, имеющееся в наличии, работает с КПД в 20-30% от изначальных мощностей. Была разработана и воплощена инвестиционная программа стоимостью несколько миллионов долларов. Для того чтобы вывести завод на современный технологический уровень, основная часть этих средств была направлена на кардинальное техническое перевооружение основных фондов. После этих изменений выпуск продукции уже в следующем году вырос в несколько раз.

Одновременно проводилась активная информационно-поисковая работа по поиску новых направлений развития и свободных рыночных ниш. Ее результатом стало создание и оснащение высокотехнологичным западным оборудованием нового производственного участка по производству перспективной кормовой биодобавки (на основе кукурузного белка), используемой в животноводстве и в производстве кормов для домашних животных. Также был открыт отдельный цех по выпуску пивного солода, продукцию которого с удовольствием покупает местный пивзавод.

Но все это было невозможно сделать, не решив проблему кадров. К сожалению, квалификационный уровень руководителей и ИТР региональных предприятий для работы в условиях рыночной экономики традиционно низок. В столице, конечно, много молодых перспективных менеджеров, и заманить их на постоянное местожительство в регионы (а особенно в отдаленные) весьма проблематично.

Проблема недостатка квалифицированных кадров (а вместе с ней и риски, связанные с некачественным менеджментом) появилась в России сразу же после перехода к рыночной экономике. Однако, если в начале реформ рынок нуждался не столько в управляющих и специалистах, сколько в предпринимателях, т.е. людях, которые могут найти нишу для развития бизнеса и собрать вокруг себя группу энтузиастов, то на сегодняшний день большинство российских компаний уже достигли определенного уровня в своем развитии, при котором работать по-старому уже просто невозможно. На определенном этапе деятельности у компании возникает необходимость совершить качественный скачок именно в сфере управления. Это означает необходимость выработки внутренней технологии функционирования компании — разработки процедур и регламента, т.е. ответить на вопросы: кто, за что и в какой момент отвечает. Для ровной каждодневной работы компания из группы энтузиастов должна превратиться в механизм, больше всего напоминающий конвейер.

То есть компании, которая закончила стадию своего развития и переходит к росту, становятся просто необходимы опытные управляющие. Но именно их на рынке труда очень мало. Кстати, все это совершенно естественно — большинство специалистов по управлению на сегодняшний день просто не успели еще сформироваться.

Попытки решать эту проблему с помощью найма специалистов, прошедших «школу» в западных компаниях, не всегда оказываются успешными. Российская действительность имеет свою специфику, и специалисты, сформировавшиеся как менеджеры «западного» типа, зачастую оказываются слишком технологичными и негибкими.

Возможности срочного повышения квалификации кадров тоже очень ограничены, система повышения квалификации практически не существует из-за отсутствия опытных преподавателей. А лидеры отрасли, чей опыт можно использовать, не особенно желают им делиться.

Поэтому проблему недостатка управленцев может решить, пожалуй, только накопление менеджерами российских фирм собственного опыта и широкое использование консалтинга во всех его проявлениях.

Компания «АПК» решила проблему кадров следующим образом. На региональное предприятие в длительную командировку были направлены доверенные сотрудники предприятия и… несколько отставников Вооруженных сил, имевших опыт руководства организациями и ведомственными предприятиями министерства обороны. Этот симбиоз и должен был превратить региональное подразделение в четко налаженный конвейер.

Вместе с тем на предприятии был сформирован список кандидатов резерва на руководящие должности. Компания пошла даже на большее, сотрудникам предприятия, реально доказавшим свои деловые качества, была оказана финансовая помощь в получении высшего или специального профильного образования.

Вспоминается аналогичный случай, когда руководство одного предприятия, просчитав все затраты на подготовку специалистов для эксплуатации нового импортного оборудования, приняло решение послать их на стажировку за рубеж, а не организовывать процесс обучения в России, посчитав, что помимо технических навыков должен быть изучен и менталитет трудовых отношений западных рабочих с последующим перенесением его в местные условия.

Естественно, что все эти процессы должны проходить под недремлющим оком службы безопасности компании. Если совершить исторический экскурс в историю этого вопроса, то можно отметить, что еще в 30-е годы нашего века товарищ Сталин, обращаясь к товарищу Берия, прозорливо заметил: «Кадры решают все, помни об этом, Лаврентий!» и был, как всегда, прав.

Далее в рассматриваемом нами примере события развивались следующим образом — к руководству компании «АПК» с предложением о приобретении контрольного пакета акций у трудового коллектива предприятия обратилось руководство однопрофильного предприятия, расположенного в соседнем субъекте Федерации. Дела там обстояли несколько лучше, чем на первом предприятии до его покупки, но недостаток оборотных средств и старое оборудование не давали заводу реальных шансов на выживание в условиях рыночной экономики. Нужен был стратегический инвестор, способный вытянуть предприятие из долговой пропасти.

Для удобства управления двумя предприятиями сформировался холдинг «АПК». Главной целью создания холдинга была минимизация издержек производства. Компании в разгоравшейся острой конкурентной борьбе было просто жизненно необходимо ввести единое управление производственными подразделениями. Естественно, что это было просто невозможно без планирования хозяйственной деятельности. К сожалению, в современных российских условиях внедрение даже элементов планирования сопряжено с большими трудностями психологического характера.

Первым делом в холдинге были введены единая система отчетности и очень жесткое нормирование, привязанное к тонне продукции, — это дало значительную экономию ресурсов. Жестокое планирование было завязано на отдел реализации, и если раньше месяцами решались вопросы, как и сколько производить, то теперь все это стало делаться автоматически. Главенствующая роль отдела реализации заключалась в том, что именно он формирует производственный план холдинга и отпускную цену реализации готовой продукции, производственные подразделения лишь подтверждают возможность и сроки его исполнения по выпуску утвержденной номенклатуры. Функции оперативного контроля результатов производственной деятельности выполняет компьютерная программа учета произведенной продукции, издержек ее производства и учета ее отгрузки конечному потребителю.

Приобретение второго предприятия, несмотря на определенные организационные и финансовые трудности, позволило стабилизировать производственную деятельность холдинга. Оба предприятия по номенклатуре выпускаемой продукции во многом дублируют друг друга, и если случаются форс-мажорные обстоятельства на одном заводе, его обязательства перед партнерами выполняются на мощностях другого предприятия.

Для удобства с самих заводов был снят целый ряд функций — финансирование, снабжение и сбыт осуществляются из московского офиса. Предприятия работают только как производственные подразделения: им поставляют сырье, сообщают, сколько и какой продукции из него произвести, они ее выпускают, отправляют заказчику и получают причитающиеся деньги.

Концентрация этих функций позволяет получить и весьма существенную экономию: для каждого предприятия в отдельности было бы весьма накладно вести собственную информационную работу по изучению рынка и основных конкурентов. Грамотно поставленное информационное обеспечение бизнеса в холдинге позволяет вести четко выверенную хозяйственную политику на основе изучения главного конкурента холдинга — российского филиала крупной американской корпорации «К». В одном из своих интервью руководитель холдинга откровенно признал, что иметь такого цивилизованного конкурента, как «К», благо для его компании, претендующей на первые роли в отрасли. Компания сэкономила кучу денег, внимательно изучая своего конкурента, анализируя его шаги и технологические решения.

Показателен и опыт сотрудничества холдинга «АПК» с… конкурентами. Так, например, совместно осуществляется ряд действий, направленных на недопущение криминальных структур в отрасль. При поддержке Минсельхозпрода совместно создана лоббистская структура, задачи которой — отстаивание экономических интересов товаропроизводителей отрасли в законодательных и исполнительных структурах.

Исходя из вышеизложенного, можно предложить следующие основные направления построения системы корпоративной безопасности компании.

1. Экономическая разведка — организация добывания своевременной информации для выработки руководством компании наиболее рациональных управленческих решений по вопросам финансово-хозяйственной деятельности, соответствующих складывающейся обстановке, стратегическим целям и оперативным задачам, позволяющим избежать неудач в своей деятельности.

Сбор, анализ и обработка данной информации является наиболее ответственным звеном не только системы обеспечения безопасности, но и маркетинга, поскольку на ее основе вырабатывается политика компании.

2. Экономическая контрразведка и внутренняя безопасность:

— противодействие внутренней коррупции, попыткам нанесения ущерба компании ее работниками, причем речь идет не только о воровстве, но и о некомпетентности;

— проведение служебных расследований фактов подлога, хищений и иного нанесения ущерба компании;

— противодействие криминальным угрозам;

— выявление источников информации структур организованной преступности и промышленного шпионажа среди сотрудников компании;

— проверка устраивающихся на работу и периодическая профилактическая проверка лояльности персонала компании;

— обеспечение физической безопасности руководства компании и ее персонала (силовое и оперативное);

— предупреждение негативных процессов в трудовом коллективе компании, которые могут привезти к чрезвычайным происшествиям;

— обеспечение безопасности движимого и недвижимого имущества компании.

3. Информационно-аналитическая работа. Это направление обеспечивает упорядоченное накопление, научно обоснованное обобщение и анализ информации по различным направлениям безопасности компании с выделением как положительных, так и отрицательных тенденций процесса обеспечения безопасности и на этой основе выработку предложений по дальнейшему развитию данных тенденций либо их нейтрализации. В регионах оно может быть оформлено в виде одного-двух человек, поддерживающих постоянную связь с центром и накапливающих и оценивающих текущую ситуацию на местах.

4. Информационная безопасность (обеспечение защиты как сведений, составляющих коммерческую тайну, так и жизненно важных для бесперебойного функционирования предприятия информационных массивов):

— организационно-режимные меры по работе с конфиденциальной информацией во всех ее формах (бумажные, электронные и др. носители информации);

— противодействие частным техническим разведкам;

— полный комплекс обеспечения безопасности локальных компьютеров и внутренних компьютерных сетей, обеспечение безопасной работы выходов в Интернет;

— обеспечение безопасности каналов связи.

5. Взаимодействие с местными властными структурами и правоохранительными органами. Это взаимодействие обычно строится по следующему принципу: головное подразделение безопасности — федеральная исполнительная власть и центральные аппараты МВД, ФСБ, ФСНП, ГТК и прокуратуры; подразделения безопасной и »я местах — территориальные органы.

6. Обучение персонала по адаптированным программам согласно организационно-штатной расстановке и выполняемым служебным обязанностям основным направлениям обеспечения корпоративной безопасности компании.

7. Пропагандистское обеспечение политики компании («активные мероприятия»).

Если говорить о воплощении этой концепции на практике, то одним из возможных решений является введение горизонтальной системы подчинения региональных подразделений безопасности первому вице-президенту компании по административно-правовым вопросам, который курирует службу безопасности, информационно-аналитический отдел, юридический отдел, отдел кадров и отдел по связям с общественностью.

Именно на административно-правовой блок и должен возлагаться весь комплекс проблем, связанных с обеспечением безопасности компании.

В региональных предприятиях, которые составляют основную массу «дочек», оперативный состав подразделений безопасности насчитывает обычно до пяти человек. Они работают в тесном контакте с подразделениями центрального аппарата компании, относящимися к сфере обеспечения безопасности.

Заместители директоров «дочек» по административно-правовым вопросам помимо оперативного подчинения своим непосредственным руководителям должны быть напрямую подчинены шефу всей системы корпоративной безопасности. Большинство региональных топ-менеджеров такую систему воспринимают настороженно, не без основания чувствуя себя «под колпаком».

Можно по-разному относиться к этой действительно непростой ситуации, но нельзя не отметить, что помимо комплексного обеспечения безопасности такая система способствует решению стратегической для каждой молодой российской компании проблемы — консолидации вошедших в нее структур и их работе на единый конечный результат.

Непросто решаются и кадровые проблемы, на сегодняшний день основным источником кадров для подразделений безопасности являются спецслужбы и правоохранительные органы. Как правило, это профессионально подготовленные, опытные, имеющие высокий уровень квалификации старшие офицеры запаса МВД, госбезопасности и военной разведки, многие из которых имеют по два высших образования.

Но ситуация меняется, сегодня комплексное обеспечение безопасности — это не только опыт оперативной работы, но и знание экономики, аудита, современных информационных технологий и многое другое. А поэтому в данные структуры все чаще и чаще привлекают молодые перспективные кадры с «гражданки». Особенно это касается тех, кто имеет экономическое или специальное техническое образование.

Хотелось бы отметить еще один важный момент: вся работа системы корпоративной безопасности снизу доверху строится на доверии. Если СБ не пользуется доверием руководства компании, ее информация ничего не стоит, и вся ее многосторонняя деятельность теряет смысл.

Если сотрудник СБ не пользуется доверием своего непосредственного руководства, то ему здесь не место. Каждый оперативник должен быть абсолютно уверен, что ему полностью доверяют, должен ценить это доверие и никогда им не злоупотреблять. Однако доверие не исключает, а, напротив, подразумевает соответствующий контроль за деятельностью всех элементов системы корпоративной безопасности, а в кадровой политике — разработку таких критериев оценки деятельности каждого отдельного работника, которые бы стимулировали его активность, способствовали объективной оценке его достижений, его служебному росту и не толкали на злоупотребления.

В заключение хотелось бы еще раз напомнить, что полученная информация, как и сама система корпоративной безопасности вообще — не самоцель. Эта система является всего лишь предпосылкой и одним из средств эффективной экономической политики и стратегии, но сама по себе никак не может заменить ни политику, ни стратегию, ни экономическую мощь хозяйствующего субъекта.

Решающим фактором конкурентной борьбы является способность руководителей предприятия эффективно использовать полученную и обработанную информацию. Без мудрой и реалистичной политики даже самые своевременные и достоверные разведывательные данные будут бесполезны и не принесут никакой пользы предприятию. Поэтому полезность и необходимость системы корпоративной безопасности полностью зависит от того, как она направляется и используется людьми, принимающими стратегические для компании решения.

Оглавление