Джек Уэлч – в течение двадцати лет, с 1980 по 2001 год, возглавлял крупнейшую корпорацию General Electric (GE).

1935

19 ноября в городе Салем (штат Массачусетс, США) в семье железнодорожного кондуктора и домохозяйки родился Джон (Джек) Фрэнсис Уэлч-младший.

1953

Уэлч поступает в Массачусетский университет в Амхерсте. Через четыре года заканчивает его с дипломом бакалавра химического машиностроения.

1957

Поступает в магистратуру Иллинойсского университета в Урбане и Шампейне, одного из лучших в химическом машиностроении. Там он получит степень PhD по химии, закончив учебу в рекордно короткий срок – за три года.

1959

Вступает в первый брак (с Кэролайн Осборн), который продлится почти 28 лет. От Кэролайн у Уэлча четверо детей.

1960

Принят на работу в подразделение пластмасс компании GE. Через год, не получив желаемой прибавки к зарплате, собирается уйти, но его убеждают остаться.

1965

В возрасте 66 лет от сердечного приступа скончалась мать Уэлча, к ней он был очень привязан. Через полтора года умер его отец.

1968

Уэлч становится исполнительным директором подразделения пластмасс GE – самым молодым на этой должности.

1971

Руководит химико-металлургическим подразделением GE.

1972

В возрасте 36 лет назначен вице-председателем GE.

Джефф Иммельт – нынешний глава корпорации General Electric (GE), сменивший на этом посту Джека Уэлча в 2001 году.

1956

19 февраля Джеффри Роберт Иммельт родился в городе Цинциннати (штат Огайо, США). Его мать – учительница, а отец – менеджер среднего звена, проработавший в GE в общей сложности 3 8 лет.

1974

Джефф заканчивает школу в своем родном городе и поступает в Дартмутский колледж, один из старейших элитных университетов США.

1978

Получает диплом бакалавра прикладной математики и примерно год работает в компании Procter & Gamble.

1980

Поступает на программу MBA в Гарвардский университет. Во время учебы проходит интервью для приема на работу в GE.

1982

Начинает свою карьеру в GE консультантом в отделе продаж подразделения пластмасс (GE Plastics).

1983

Становится менеджером по развитию бизнеса в том же подразделении.

1986

Женится на Андреа Аллен, сотруднице GE. Через год у них рождается дочь Сара.

1987

Становится генеральным директором по развитию нового бизнеса и маркетингу в подразделении пластмасс GE. Проходит курс подготовки топ-менеджеров GE в Кротонвилле. Иммельт – самый молодой участник этого курса за всю его историю.

1989

Переведен в Луисвилл (штат Кентукки), в руководство подразделения бытовых приборов GE (GE Appliances). Работа там сопровождается значительными трудностями. Позже выяснилось, что это была проверка, устроенная Уэлчем молодому перспективному руководителю.

1977

Переходит на пост руководителя сектора потребительских товаров и переезжает в Фэрфилд (штат Коннектикут), где расположена штаб-квартира корпорации.

1981

1 апреля Уэлч официально вступает в должность CEO компании General Electric. Став самым молодым ее главой (45 лет), он проработает в этой должности 20 лет.

1982

Журнал «Newsweek» называет Уэлча «нейтронным Джеком» из-за его масштабной политики увольнений.

1986

GE под руководством Уэлча выходит на рынок СМИ – приобретает Radio Corporation of America (RCA). GE избавляется от многих активов RCA, но оставляет за собой телеканал NBC (собственно, ради него и была заключена эта сделка).

1989

Уэлч снова женится. Его вторая жена Джейн Бизли – юрист в области слияний и поглощений, она на семнадцать лет моложе мужа. Этот брак продлится тринадцать лет.

1995

GE перенимает разработанный в компании Motorola метод управления качеством «Шесть сигм». В том же году после острого сердечного приступа Уэлч переносит шунтирование. Выздоровление занимает несколько месяцев, но он возвращается в GE и продолжает работать с прежним усердием.

2001

После 41 года работы в компании, накануне событий 11 сентября, Уэлч покидает GE, передав дела Джеффу Иммельту.

2004

Женится на журналистке Сьюзи Ветлауфер. В соавторстве супруги написали бестселлер «Победа». С 2005 по 2009 год они также вместе вели еженедельную колонку в журнале «BusinessWeek».

2009

Основан Институт менеджмента Джека Уэлча при частном университете Чанселлор в Кливленде (штат Огайо). В этом высшем учебном заведении преподается бизнес-философия Уэлча.

2010

Уэлч появляется в комедийном сериале «Студия 30» – играет самого себя в эпизоде, пародирующем историю продажи канала NBC.

1992

Становится генеральным директором и вице-президентом американского подразделения пластмасс (GE Plastics Americas).

1994

Включен в список из 24 кандидатов, один из которых в будущем должен сменить Уэлча на посту CEO GE.

1997

Занимает пост президента и CEO подразделения медицинских систем (GE Medical Systems).

2000

Совет директоров GE принимает предложение Уэлча и выбирает Иммельта следующим руководителем компании.

2001

В начале сентября Иммельт занимает пост председателя и CEO GE. Он девятый глава компании со времени ее основания. Через несколько дней наступает 11 сентября, когда происходит террористическая атака на Соединенные Штаты (9/11).

2002

GE покупает ветроэнергетический бизнес разорившейся компании Enron. Это знаковое приобретение в рамках новой стратегии Иммельта, направленной на развитие долгосрочных инновационных проектов.

2003

Принадлежащая GE телекомпания NBC выигрывает тендер на трансляцию Олимпийских игр – зимних (2010) и летних (2012).

2005

Иммельт запускает в GE программу «Эковоображение» (Ecomagination) для разработки творческих решений экологических проблем.

2007

Продает подразделение пластмасс (GE Plastics) за $11,66 млрд.

2008

Журнал «Time» включает Иммельта в список 100 самых влиятельных людей современности.

2009

Барак Обама назначает Иммельта членом Консультативного совета по экономическому восстановлению при президенте США, образованного после начала финансового кризиса в США.

2011

Иммельт возглавляет Совет по занятости и конкурентоспособности при президенте США.

Джек Уэлч возглавлял General Electric (GE), огромную корпорацию с 300 000 сотрудников, в течение двадцати лет, став в сорок пять ее самым молодым руководителем. Ему досталось успешное и стабильное, но негибкое предприятие. И Уэлч реформировал эту компанию: сократил малорентабельные направления, расширил сферу деятельности, упростил структуру, позволил GE стать более открытой для изменений и новых идей. Он делал все, чтобы воплотить в жизнь свой руководящий принцип – «максимальная прибыль при минимальных затратах».

Рост Джека Уэлча – 173 см. Он заикается. Был трижды женат, и у него четверо детей от первого брака. Его состояние оценивается в $720 млн.

Уэлч – единственный, поздний ребенок в семье – родился в 1935 году в Салеме, неподалеку от Бостона (штат Массачусетс). Его отец Джон работал железнодорожным кондуктором на пригородной линии и был настоящим трудягой. Если возникала опасность, что из-за непогоды он не сможет вовремя попасть утром на работу, Уэлч-старший приезжал с вечера и ночевал на вокзале. Мать Джека Грейс вела домашнее хозяйство. Ее Уэлч всегда вспоминает с особенной теплотой. «Я перенял у мамы многое, – рассказывает Уэлч в своей автобиографии, – способность упорно бороться за победу, четкое осознание реальности, умение мотивировать людей „кнутом и пряником“, постоянное стремление к большему и обязательность в выполнении порученной работы». В школьные годы Джек был довольно слабым ребенком – самый маленький в классе, он вдобавок заикался. Но именно мать своими советами, поддержкой и примером заставила Джека поверить в собственные силы. Вера в себя стала в GE своего рода визитной карточкой Уэлча. Он не стремился перенять чужой стиль руководства или поведения, а всегда оставался таким как есть – простым, грубоватым и очень требовательным человеком.

Закончив школу, Джек Уэлч поступил на химический факультет Массачусетского университета в Амхерсте. (До этого он пытался попасть в более престижный вуз по программе подготовки офицеров резерва ВМС, но не прошел по конкурсу.) В Амхерсте в то время лишь недавно стали серьезно преподаваться естественные науки – прежде это был сельскохозяйственный колледж. Но обучение там стоило недорого – всего $50 в год, что вполне устраивало Уэлча, так как его семья была совсем небогата. В университете Джек ходил в лучших учениках и, как говорил он сам, успешно совмещал учебу с веселой студенческой жизнью. Получив дипломом бакалавра по специальности «химическое машиностроение», он решил продолжить образование в магистратуре Иллинойсского университета в Урбане и Шампейне, где ему дали стипендию. А по окончании магистратуры, поскольку из-за экономического кризиса предложений работы было немного, он стал аспирантом и через три года защитил диссертацию. По словам Уэлча, химия в какой-то мере подготовила его к бизнесу. Ведь в ней, как и в бизнесе, нет точных ответов на все вопросы и зачастую приходится не меньше полагаться на собственные ощущения, чем на цифры. Этот принцип – следовать своим чувствам – Уэлч в полной мере воплотил на посту руководителя GE.

«Проработавв GE 41 год, я пережил много взлетов и падений. Средства массовой информации изображали меня то принцем, то негодяем»

Получив в 1960 году степень PhD, но решив отказаться от карьеры ученого – он не чувствовал к ней особой склонности, – Уэлч стал искать работу. GE предложила ему участвовать в проекте внедрения в производство нового химического материала – полифенилен-оксида, способного выдерживать самые высокие температуры. Он принял предложение и перебрался в Питтсбург, в свой родной штат Массачусетс. Но очень скоро наступило разочарование. Проработав в компании год, Уэлч получил стандартное повышение зарплаты – на $1000, то есть прибавку примерно в 10 %. Казалось бы, можно только радоваться. Но Уэлча не устраивала именно стандартность прибавки, обезличенность подхода GE к своим сотрудникам – ведь его личные успехи не были оценены по достоинству. И здесь Уэлч впервые вступил в борьбу с царившей в GE бюрократией. Правда, довольно тривиальным способом – пригрозив уйти. Он все же остался, когда выговорил еще $2000 к жалованью и обещание избавить его от бюрократических препон. В первом своем сражении с системой GE Уэлч одержал победу. Став руководителем, он всегда оценивал своих подчиненных индивидуально – безжалостно увольнял неспособных и щедро вознаграждал талантливых и усердных.

Карьера Уэлча развивалась очень успешно, хотя и не без некоторых курьезов – в 1963 году, по его словам, он «взорвал завод». На химическом предприятии, которым он руководил, произошел взрыв, но, к счастью, никто не пострадал. В тридцать два года (1967) Джек стал исполнительным директором подразделения пластмасс – самым молодым на этой должности и, по-видимому, самым эффективным: меньше чем за три года объем производства там вырос почти в два с половиной раза. В это время складывался его индивидуальный стиль руководства. Уэлч стремился сформировать в своем подразделении – а впоследствии и во всей корпорации – стиль работы маленькой компании, сведя к минимуму формальные процедуры. Вместо отчетов и презентаций – разговоры один на один, свободный обмен мнениями, нетерпимость к неэффективности. С людьми Уэлч зачастую бывал довольно резок, а порой даже груб.

Джек Уэлч и президент Билл Клинтон в Белом доме на встрече с руководством Саудовской Аравии (1995)

В середине 1960-х Уэлч за полтора года потерял обоих родителей. Особенно его потрясла смерть матери, скончавшейся от сердечного приступа в шестьдесят шесть лет, – к ней он был сильно привязан. Уэлч, к сожалению, унаследовал от матери не только ее счастливые черты, такие как упорство и уверенность в себе, но и болезнь – в 1995 году он перенесет серьезную операцию на сердце.

А пока что Уэлч уверенно двигался вперед. В 1971 году он возглавил химико-металлургическое подразделение, поднявшись еще на одну ступень корпоративной иерархии GE, и начал задумываться о том, чтобы руководить и самой компанией. В 1975 году он впервые явно обозначил это намерение – в отчете о своей эффективности написал, что собирается стать CEO. В 1977 году Уэлч перешел на 27 уровень руководства GE, возглавив сектор потребительских товаров, и теперь до CEO – высшего, 29 уровня – оставалось всего два шага. В качестве начальника сектора он автоматически попал в список претендентов на должность главы корпорации. Уэлч перебрался из Питтсбурга в Фэрфилд (штат Коннектикут), где располагалась штаб-квартира GE.

На новом месте Уэлчу не понравилось – в центральном офисе, по его словам, царила «холодная и неприятная атмосфера». Там не было уже ставшего ему привычным ощущения «семейного бизнеса». К тому же в приближении смены CEO пышным цветом расцвели интриги. Страдая от неопределенности, Уэлч даже стал подумывать об уходе из GE, особенно после того, как ему предложили стать CEO компании Allied Chemical.

В 1997 году Уэлч еще не знал, как пользоваться компьютером. Джейн (вторая жена) предложила научить его, но он отказался, поскольку не умел даже печатать на машинке.

Выбор нового главы GE – процесс сложный и многоступенчатый. Сначала составляется список из нескольких десятков кандидатов, потом он сокращается до семи, и в конечном счете остаются три финалиста, из которых должен победить наилучший. Глава GE – в то время это был Реджинальд Джонс – проводит традиционное «собеседование об авиакатастрофе». Кандидата сначала спрашивают, кому бы он поручил руководство корпорацией, если бы наверняка знал, что погибнет. А затем – на кого пал бы его выбор, если бы он выжил. На второй вопрос Уэлч без колебаний ответил: «Я бы выбрал самого себя». Из трех финалистов он был самым младшим – его соперники уже успели разменять шестой и седьмой десяток. И относительная молодость Уэлча несколько смущала совет директоров. Но Джонс настоятельно рекомендовал его совету в качестве своего преемника, и в декабре 1980 года Уэлч был избран новым CEO, а в начале апреля 1981-го официально вступил в должность. «Я точно знал, какую атмосферу хочу создать в компании», – говорит Джек Уэлч. Заняв пост CEO, он немедленно принялся за дело.

Прежде всего, он решил избавиться от направлений бизнеса, приносящих сравнительно низкую прибыль. Он выдвинул принцип «первого или второго места»: если какое-то имеющееся направление не занимает на рынке одно из этих мест, то есть три возможности – улучшить его, продать или закрыть. Так, в 1980-е он продал десятки отделений и линеек продукции. В бизнесе для Уэлча не существовало таких понятий, как «традиция», «привычка», «удобство». Его лозунг был – «максимальная прибыль».

Другим его шагом в рамках стратегии повышения доходности компании стали массовые сокращения штатов, за что в 1982 году журнал «Newsweek» окрестил Уэлча «нейтронным Джеком». Как взрыв нейтронной бомбы уничтожает людей, оставляя только здания, так и он строил новые спортивные комплексы и гостиницы, одновременно безжалостно увольняя работников. В течение первых пяти лет его правления каждый четвертый сотрудник компании лишился работы (или был «продан» вместе с недостаточно прибыльными направлениями). Но увольнения сами по себе никогда бы не сделали его «великим CEO». Краеугольным камнем подхода Уэлча к персоналу стала дифференциация. Худшие (или недостаточно хорошие) сотрудники GE отправлялись искать себе новое место, а лучшие получали все блага, в том числе солидные фондовые опционы. Уэлч постоянно увеличивал число работников, обладавших этой привилегией: в начале его двадцатилетнего правления их было всего 500, а в конце – 32 000, то есть около 10 % всех сотрудников компании.

«Бизнес должен приносить удовольствие, но для многих это просто работа»

Еще одна важная сфера деятельности Уэлча – борьба с ненавистной ему бюрократией. Для осуществления своей парадоксальной мечты – ввести в GE, этой гигантской корпорации, неформальные принципы работы семейного бизнеса – он значительно упростил организационную структуру GE и уменьшил число руководителей высшего звена. Но самым своим важным «антибюрократическим» достижением Уэлч считает внедрение в 1989 году так называемого принципа «без границ». В соответствии с ним верховной ценностью становился свободный обмен идеями внутри компании, а также готовность заимствовать лучшие решения, возникшие за ее стенами. Для живущей традициями GE, где у каждого подразделения «своя гордость», это было нетривиальным решением. Теперь при оценке работы руководителя учитывалось, в какой степени он способствовал развитию системы «без границ», и тот, кто не следовал этой генеральной линии, оказывался на улице.

Под руководством Джека Уэлча компания GE смогла расширить привычные границы своего бизнеса. Уэлч понимал, что ей будет трудно соревноваться с японскими производителями в таких отраслях, как автомобилестроение или производство бытовой электроники, и решил обратиться к относительно защищенной от зарубежной конкуренции области – СМИ. Поэтому в 1985 году GE приобрела компанию Radio Corporation of America, владеющую популярным телеканалом NBC, и из «производителя лампочек» превратилась в «медиамагната».

Второе, завершающее десятилетие правления Джека Уэлча прошло под знаком глобализации. Уэлч выбрал необычную стратегию инвестирования в иностранные компании и сосредоточился на относительно непривлекательных в то время регионах. Так, в 1990-е годы был приобретен контрольный пакет акций старейшей венгерской компании Tungsram, производящей электрооборудование. Также GE инвестировала в предприятия Мексики и Индии.

После назначения на должность вице-председателя GE Уэлч старался вести себя подобающим этому рангу образом. Один из директоров компании сказал ему: «Джек, я вас не узнаю. Было гораздо лучше, когда вы были самим собой».

Проработав в GE ни много ни мало сорок один год (двадцать из них – на посту ее руководителя), в 2001 году Джек Уэлч оставил корпорацию. За время его руководства рыночная стоимость компании возросла почти в 30 раз, и GE стала самым дорогим бизнесом в мире. Заслуги Уэлча были оценены по достоинству.

Перед выходом на пенсию он зарабатывал около $4 млн ежегодно, а когда оставил свой пост, GE стала платить ему $2,5 млн в год – за его жилье, питание, личный самолет и многое другое. Правда, Джеку пришлось отказаться от этих льгот, когда они стали достоянием общественности в процессе его развода со второй женой в 2002 году. На пенсии Уэлч продолжает активную деятельность – пишет книги, читает лекции и даже появляется в фильмах – сыграл, например, самого себя в комедийном сериале «Студия 30» на канале NBC. По старой доброй традиции GE, уходя на покой, Джек Уэлч выбрал своего преемника – Джеффа Иммельта, которому посвящен следующий раздел этой главы.

Джефф Иммельт – девятый председатель совета директоров и CEO корпорации General Electric (GE), сменивший на этих постах Джека Уэлча. Иммельт возглавил компанию, по сути заново отстроенную его предшественником. Он, наверное, мог бы просто продолжать начинания Уэлча, но предпочел создать собственную стратегию развития корпорации через инновации и «органический рост». Иммельт также в значительной мере переориентировал ее на высокотехнологичные экологические производства. В 2008 году журнал «Time» включил его в список 100 самых влиятельных людей современности, а журнал «Esquire» в том же году назвал его образцовым лидером столетия.

С GE Иммельт связан «наследственными узами» – его отец практически всю жизнь трудился в авиационном подразделении этой компании. Семья Джеффа принадлежала к среднему классу, он учился в хорошей школе, получал отличные оценки и регулярно занимался спортом.

За исключением года в Procter & Gamble, Иммельт всю жизнь проработал в GE. Там он нашел и свое семейное счастье: его жена – сотрудница этой же компании.

В старших классах это уже был очень высокий (почти 190 см) и уверенный в себе юноша. Рассказывают, что однажды он одернул раскричавшегося на своих воспитанников тренера, и тот немедленно сменил тон. После школы Джефф поступил в Дартмутский колледж, один из старейших элитных университетов США. Там его жизнь не слишком отличалась от школьной – напряженная учеба, друзья, спорт. На последнем курсе он даже стал капитаном футбольной команды. Многие соученики считали его прирожденным лидером.

Закончив в 1978 году университет с дипломом бакалавра прикладной математики, Джефф устроился на работу в компанию Procter & Gamble, однако долго там не задержался – через год поступил в Гарвард на программу MBA. Во время учебы он прошел интервью в GE, и его заметил один из топ-менеджеров этой компании Деннис Даммерман. Иммельт произвел на Даммермана отличное впечатление, и тот сам передал его резюме в отдел кадров, чтобы оно не затерялось в бюрократической неразберихе. В 1982-м – через год после того, как Джек Уэлч возглавил GE, – Иммельт уже работал там в отделе маркетинга, в штаб-квартире корпорации в Фэрфилде, консультантом по продажам.

Еще в самом начале своей карьеры в GE Иммельт на собственном опыте понял, что такое стратегия Уэлча «стань лучшим – или окажешься на улице». Когда он не выполнил свой месячный план по продажам, начальник сказал ему: «Если в следующий раз повторится то же самое, ты уволен». И Иммельт старался изо всех сил. Однажды, когда клиент мог не получить свой товар вовремя, Джефф все выходные упаковывал заказ, что, конечно, не входило в круг обязанностей выпускника Гарварда. Усердие Иммельта было замечено, и в середине 1980-х он был включен в список 150 перспективных менеджеров, за продвижением которых наблюдал лично Джек Уэлч.

Билл Гейтс и Джефф Иммельт на пресс-конференции (2010)

В 1989 году Иммельт неожиданно получил предложение перейти в подразделение бытовых приборов в Луисвилле (штат Кентукки). До этого он работал в подразделении пластмасс, считавшемся более престижным и перспективным. Бытовые приборы, напротив, уже были для GE «вчерашним днем», к тому же дела в этом подразделении шли не слишком хорошо. Тем не менее Иммельт согласился.

Работа там оказалась сущим адом – ему приходилось целыми сутками просиживать в офисе, он даже поправился почти на 25 кг – из-за того, что приходилось питаться одними бутербродами. Иммельт оказался в непривычной ему роли: раньше он специализировался на продажах и маркетинге, а теперь ему пришлось руководить сотнями людей, занятых в производстве. И все же он успешно справился с задачей – убыточная фабрика, которой он управлял, стала приносить прибыль. Как оказалось, это назначение было проверкой, которую ему устроил Джек Уэлч. Но наградой стало повышение: в 1992 году Иммельт был назначен CEO подразделения пластмасс, где прежде занимался продажами, и теперь ему подчинялись 5000 человек. В 1997 году Уэлч, довольный успехами Иммельта, перевел его на должность CEO еще более престижного подразделения медицинского оборудования. И за три года Иммельт увеличил его доходы на 75 %.

Обычный долгий процесс отбора тройки кандидатов на пост нового главы GE завершился в 2000 году. Иммельт стал одним из претендентов. Для «большой тройки» это была, в некотором смысле, борьба не на жизнь, а на смерть – ведь Уэлч заявил, что тем, кто не станет победителем, придется покинуть компанию. В 2000 году совет директоров поддержал предложение Уэлча и назначил Иммельта следующим главой GE. А в сентябре 2001 года он официально принял руководство этой процветающей и быстро развивающейся корпорацией. Но через четыре дня все изменилось.

«Я хочу, чтобы люди не боялись рисковать, решать сложные проблемы. Я говорю им: «С завтрашнего дня начните свою карьеру сначала. Если это был плохой год– извлеките из него уроки, и пусть следующий будет лучше»

Террористическая атака на Всемирный торговый центр нанесла удар и по GE. Этой компании, занимавшейся, в частности, страхованием и разработкой самолетных двигателей, пришлось выплатить около $600 млн страховых премий, а также значительно сократить производство в своем авиационном подразделении. Ведь то, что «близнецов» протаранили американские самолеты, привело к серьезному сокращению рынка гражданской авиации США – люди стали бояться летать. Помимо этого, в начале 2000-х еще продолжался экономический спад, вызванный «лопнувшим пузырем доткомов», что лишь усугубляло и так достаточно непростое положение. Но Иммельт, парадоксальным образом, не искал способов быстро повысить доходы корпорации, а нацеливался на долгосрочные инвестиции. В этом одно из важных отличий стратегий Иммельта и Уэлча. Конечно, Уэлч всегда учитывал более отдаленную перспективу, но своей первоочередной задачей считал немедленные прибыли. Его стратегия «первого или второго места» тому лучший пример. Если какой-либо принадлежавший GE бизнес не приносил значительного дохода, Уэлч стремился как можно скорее продать его и приобрести новый, более выгодный. Иммельт же считает необходимым покупать не слишком прибыльные сегодня, но перспективные компании, рассчитывая на будущую серьезную отдачу.

Так, в первый свой год на посту CEO Иммельт покупает по относительно низкой цене $320 млн ветроэнергетический бизнес, принадлежавший разорившейся компании Enron. В то время спрос на такого рода энергию был невелик. К тому же новое приобретение находилось не в лучшем состоянии, и понадобилось целых три года, чтобы привести его к нужным стандартам. Но потребности в энергии ветра росли – к 2008 году уже 28 штатов США приняли законы о ее использовании (в 2001 году их было только 7). И к этому времени (через 7 лет) ветроэнергетическое направление приносило компании $6 млрд в год, то есть в 20 раз больше его изначальной стоимости. GE стала мировым лидером в этой области.

В первые годы на посту руководителя компании Иммельт очень много путешествовал, лично знакомился с деятельностью разбросанных по всей планете предприятий GE, встречался с клиентами и поставщиками.

Поездки занимали почти треть его рабочего времени. Глобализация деятельности компании, которую проводил Уэлч, стала одним из главных приоритетов нового CEO. По его прогнозам, 60 % доходов корпорации должны были обеспечивать ее зарубежные активы. Джефф Иммельт говорил: «Став CEO, я взглянул на новый мир – каким он стал после 9/11 – и понял, что уже нельзя идти по накатанной колее. В ближайшие 10–20 лет рынок будет становиться все более глобальным, и на нем преуспеют компании, создающие инновационные продукты».

Хотя Иммельт республиканец, его «экологическая» стратегия совпадает с целями демократов. Это одна из причин участия Иммельта в деятельности консультационных советов при президенте-демократе Обаме.

Уэлч старался добиться увеличения прибылей прежде всего за счет слияний и поглощений. А Иммельт выдвинул новую для GE концепцию «органического роста»: корпорация должна «расти изнутри», то есть разрабатывать собственные уникальные высокотехнологичные продукты и налаживать их сбыт. Он поставил цель поднять «органические» доходы компании с 5 до 8 %. Тогда многим это казалось невероятным. В 2004 году Иммельт вложил $100 млн в реконструкцию Центра глобальных исследований GE и объявил о своей программе развития новых идей и направлений деятельности. Теперь каждый из руководителей GE подавал в возглавляемый Иммельтом совет по три инновационных предложения в год. Стали проводиться периодические встречи исследователей и руководителей, а также представителей GE и клиентов, чтобы совместно определять стратегические задачи. Как говорит Иммельт: «Органический рост – это наш мотор. А что касается новых приобретений, то я не понимаю, зачем покупать за $100 млн технологию, если мы можем, тратя в течение 10 лет на ее разработку $2 млн в год, добиться лучших результатов». С точки зрения нового CEO, органический рост не только в долгосрочной перспективе принесет значительную выгоду, но и сократит текущие расходы. Иммельт также оптимизировал работу исследовательского центра GE, снизив число его проектов с двухсот до восьмидесяти наиболее приоритетных. Он нанял сотни ученых, занятых в биотехнологии, нанотехнологии, молекулярной медицине и других передовых отраслях науки.

Для развития сбыта новых видов продукции GE Иммельт создает Коммерческий совет, в который входят лучшие специалисты по продажам и маркетингу. Возглавляет совет сам CEO. Его члены встречаются раз в месяц, чтобы разработать наилучшие стратегии взаимодействия с клиентами и увеличения рынков сбыта. Особое внимание уделяется изучению опыта других компаний, например Procter & Gamble и FedEx, в области маркетинга и обслуживания клиентов.

Иммельт и Уэлч возглавили GE в одном и том же возрасте – в 45. В этой корпорации главу принято назначать на 15–20 лет. Поэтому вполне вероятно, что Иммельт, как и его предшественники, покинет свой пост в 65.

С охраной окружающей среды у GE были многолетние проблемы. Например, с 1949 года до конца 1990-х она сливала вредные производственные отходы в одну из рек штата Нью-Йорк. Но в 2004 году Иммельт объявил о новой стратегии, обозначенной звучным неологизмом «Эковоображение» (Ecomagination), цель которой – творческое решение экологических проблем. Когда он представил свой план совету директоров, то в ответ, по его словам, услышал: «Это глупость». Компании, привыкшей относиться к природе с небрежностью капиталиста позапрошлого века, трудно было принять новый подход.

Однако Иммельту удалось убедить совет в том, что его план – не дань моде (да и сам он никогда не причислял себя к ярым защитникам окружающей среды), а возможность обеспечить хорошие прибыли, приняв правила игры XXI века. К 2008 году GE создала 75 новых «экологических» продуктов – от «гибридных» локомотивов со встроенным накопителем энергии до ветряных турбин, доходы от которых составляют сегодня значительную часть поступлений компании. Иммельт говорит, что мечтает довести число этих продуктов до 200.

Что касается отношения к работникам, то нынешний CEO гораздо «добрее» своего предшественника. Он редко бывает резок с подчиненными, а грубость, в отличие от Уэлча, ему совершенно чужда. От сотрудников корпорации Иммельт в первую очередь требует добросовестности и за халатное отношение к работе увольняет без разговоров. «Если вы не добились результатов, потому что небрежно отнеслись к тому, что вам поручено, – шанса исправиться не будет. Это попросту неприемлемо. Вы можете ошибиться, вы можете что-то пропустить и при этом сохранить свое место. Но если вы недобросовестны – нам придется расстаться». Иммельт считает, что его стратегия, направленная на развитие инноваций, требует нового отношения работников к делу. Если прежде сотрудники компании боялись совершить малейший промах, который мог бы помешать выполнению краткосрочных планов, то теперь, как говорит Иммельт, GE требуются «смелые люди», готовые рисковать и ошибаться ради будущего процветания.

«Став CEO, я понял, что самое главное – это контекст, место вашей компании в мире»

Джефф Иммельт живет практически только работой. Нередко он трудится по 100 часов в неделю, но и по выходным его рабочий мобильный телефон всегда включен, на случай если кому-то потребуется с ним срочно связаться. За свой труд он получает щедрое вознаграждение – около $5,5 млн в год. Иммельт женат, у него есть дочь, и он любит проводить время с семьей. А еще он иногда играет с друзьями в гольф.

Несмотря на то что, по словам Иммельта, он «думает о GE 24 часа в сутки 7 дней в неделю», у него остается время на политику и благотворительность. В 2009 году Барак Обама назначил его членом Консультативного совета по экономическому восстановлению при президенте, образованного после начала финансового кризиса в США. А в 2011 году он возглавил президентский Совет по занятости и конкурентоспособности. Иммельт – член совета директоров благотворительной организации «Робин Гуд», чья цель – борьба с бедностью в Нью-Йорке.

Джек Уэлч – настоящий медийный персонаж, недаром он даже снялся в сериале. Его сочные высказывания сразу подхватываются и обсуждаются всевозможными СМИ. Например в 2008 году, когда Иммельт не выполнил свои обязательства по квартальной прибыли, Уэлч в прямом эфире телеканала CNBC заявил: «Я просто возьму ружье и застрелю его». Трудно представить, чтобы Иммельт произнес нечто подобное.

Как «персонаж» Уэлч, конечно, гораздо интереснее. Родился в семье кондуктора, учился на медные деньги – и поднялся на олимп современного бизнеса. Был трижды женат. И вдобавок – писатель, журналист и мастер афоризма. Иммельт как «персонаж» – скучен. Он кажется неким естественным придатком корпорации, служа ей верой и правдой всю свою жизнь. Родился в семье сотрудника GE, работал практически только в GE (несколько месяцев в Procter & Gamble не в счет – это было что-то вроде летней подработки

между двумя университетами), даже единственная жена и та – сотрудница GE. Говорит он убедительно, но до харизматичного Джека ему далеко.

Однако как руководители они вполне сопоставимы. Оба они сформулировали собственные стратегии управления и внесли серьезные изменения в деятельность корпорации. Кое-кто даже утверждает, что каждый из них совершил в GE свою революцию.

Уэлч возглавил GE в начале 1980-х. Ему досталась строго иерархическая, бюрократическая организация, зачастую придающая слишком большое значение собственным традициям. Джек поставил во главу угла эффективность. От всего лишнего, не приносящего немедленную прибыль, следовало избавиться – будь то направление производства или человек. Иммельт сменил Уэлча в начале 2000-х. Он понял, что время погони за сиюминутной выгодой подходит к концу. Инвесторам интересны долгосрочные проекты и новые технологии, прежде всего экологически чистые и связанные с новыми видами энергии. Иммельт привел GE в соответствие требованиям XXI века.

Уэлч стремился развивать корпорацию прежде всего за счет приобретения новых бизнесов, тогда как Иммельт поставил задачу «органического роста» – создания новой высокотехнологичной продукции в самой компании.

«Нейтронного Джека» боялись все. Он мог накричать, оскорбить и недолго думая уволить работника, если тот не добивался немедленных результатов. Иммельт гораздо более дружелюбен и легок в общении. Ведь у него другие задачи – ему нужны люди, которые будут двигаться к стратегическим целям, не опасаясь наказания за тактическую ошибку.

Однако между двумя этими CEO есть не только различия. Иммельт во многом продолжил начинания Уэлча. Например Уэлч, по его собственным словам, снес «потолки и стены», мешавшие свободному обмену идеями между работниками и отделами GE. Иммельт пошел дальше. При нем GE в большей степени открылась внешнему миру. В компанию на руководящие должности стали приглашать людей извне, постоянно проводятся встречи с инвесторами и клиентами, компания перенимает опыт других организаций.

Несмотря на разное понимание стратегии GE и частую критику Уэлчем деятельности Иммельта, старый и новый CEO поддерживают приятельские отношения. Про ружье – это в переносном смысле.